Tài liệu Quản lý dự án

Nội dung text: Tài liệu Quản lý dự án

1. HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG QUẢN LÝ DỰ ÁN (Dùng cho sinh viên hệ đào tạo đại học từ xa) Lưu hành nội bộ HÀ NỘI - 2007
2. HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG QUẢN LÝ DỰ ÁN Biên soạn : THS. NGUYỄN HỮU QUỐC
3. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ KIẾN THỨC CƠ SỞ MỤC ĐÍCH - Hiểu được các Khái niệm về: Dự án là gì, Quản lý dự án như thế nào? - Nắm được các nội dung trong quản lý dự án. - Kiến thức, kỹ năng cần thiết cho Quản lý dự án. GIỚI THIỆU CHUNG Quản lý dự án là một trong những lĩnh vực kiến thức mang tính kinh nghiệm, có ý nghĩa quan trọng trong các nhiệm vụ hàng ngày của bất kỳ một nhà quản lý hay một cá nhân có tham vọng trở thành nhà quản lý. Để hiểu rõ và làm chủ được những kiến thức, nội dung xung quanh nhiệm vụ, hoạt đông quản lý dự án, cụ thể là các dự án công nghệ thống tin - CNTT, trước tiên, các bạn cần phải trang bị những kiến thức cơ bản nhằm khai thông khái niệm, thuật ngữ về quản lý dự án CNTT. NỘI DUNG 1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN: DỰ ÁN, DỰ ÁN CNTT, QUẢN LÝ DỰ ÁN a) Dự án là gì? Theo quan điểm chung dự án là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, một nhiệm vụ cần phải thực hiện theo một phương pháp riêng, trong khuôn khổ nguồn lực riêng, kế hoạch tiến độ cụ thể nhằm tạo ra một sản phẩm mới. Từ đó cho thấy, dự án có tính cụ thể, mục tiêu rõ ràng xác định để tạo ra một sản phẩm mới. Theo PMBOK® Guide 2000, p. 4, dự án là “một nỗ lực tạm thời được cam kết để tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất”. Theo cách định nghĩa này, hoạt động dự án tập trung vào 2 đặc tính: - Nỗ lực tạm thời: mọi dự án đều có điểm bắt đầu và kết thúc cụ thể. Dự án chỉ kết thúc khi đã đạt được mục tiêu dự án hoặc dự án thất bại. - Sản phẩm và dịch vụ là duy nhất: điều này thể hiện có sự khác biệt so với những sản phẩm, dịch vụ tương tự đã có hoặc kết quả của dự án khác. Tóm lại có thể định nghĩa bằng một câu: Dự án là một chuỗi các công việc (nhiệm vụ, hoạt động), được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về phạm vi, thời gian và ngân sách. b) Các thuộc tính của dự án - Dự án có mục đích, kết quả rõ ràng: Tất cả các dự án thành công đều phải có kết quả được xác định rõ ràng như một toà nhà chung cư, một hệ thống mạng cơ quan bạn, một hệ thống mạng cáp truyền hình, Mỗi dự án bao gồm tập hợp các nhiệm vụ cần thực hiện, mỗi nhiệm vụ cụ thể này khi thực hiện sẽ thu được kết quả độc lập và tập hợp các kết quả đó tạo thành kết quả chung của dự án. Các kết quả này có thể theo dõi, đánh giá bằng hệ thống các tiêu chí rõ ràng. Nói cách khác, dự án bao gồm nhiều hợp phần khác nhau được 3
4. quản lý, thực hiện trên cơ sở đảm bảo thống nhất các chỉ tiêu về thời gian, nguồn lực (chi phí) và chất lượng. - Thời gian tồn tại của dự án có tính hữu hạn: dự án là một sự sáng tạo. Giống như các thực thể sống, dự án cũng trải qua các giai đoạn: hình thành, phát triển và kết thúc hoàn thành. Nó không kéo dài mãi mãi, khi dự án kết thúc hoàn thành, kết quả dự án được chuyển giao, đưa vào khai thác sử dụng, tổ chức dự án giải tán. - Sản phẩm, kết quả của dự án mang tính độc đáo, mới lạ: Khác với các quá trình sản xuất liên tục, có tính dây chuyền, lặp đi lặp lại, kết quả của dự án không phải là sản phẩm sản xuất hàng loạt, mà có tính mới, thể hiện sức sáng tạo của con người. Do đó, sản phẩm và dịch vụ thu được từ dự án là duy nhất, hầu như khác biệt so với các sản phẩm cùng loại. Tuy nhiên, trong nhiều dự án, tính duy nhất thường khó nhận ra. Vì vậy, mỗi dự án cần phải tạo ra những giá trị mới chẳng hạn thiết kế khác nhau, môi trường triển khai khác nhau, đối tượng sử dụng khác nhau Từ đó cho thấy nếu 2 dự án hoàn toàn giống nhau và không tạo được giá trị nào mới, nó thể hiện có sự đầu tư trùng lặp, gây lãng phí, đây là tình trạng phổ biến của các dự án nói chung, dự án Công nghệ thông tin (CNTT) nói riêng. - Dự án liên quan đến nhiều bên: Dự án nào cũng có sự tham gia của nhiều bên hữu quan như nhà tài trợ (chủ đầu tư), khách hàng (đơn vị thụ hưởng), các nhà tư vấn, nhà thầu (đơn vị thi công, xây dựng) và trong nhiều trường hợp có cả cơ quan quản lý nhà nước đối với các dự án sử dụng nguồn vốn có nguồn gốc từ ngân sách nhà nước. Tuỳ theo tính chất của dự án và yêu cầu của nhà tài trợ mà sự tham gia của các thành phần trên có sự khác nhau. Để thực hiện thành công mục tiêu của dự án, các nhà quản lý dự án cần duy trì thường xuyên mối quan hệ với các bộ phận quản lý khác. - Dự án thường mang tính không chắc chắn: Hầu hết các dự án đòi hỏi quy mô tiền vốn, vật liệu và lao động rất lớn để thực hiện trong một khoảng thời gian giới hạn. Đặc biệt đối với các dự án CNTT, nơi mà công nghệ thay đổi cứ sau 18 tháng (quy luật Moore), thời gian đầu tư và vận hành kéo dài thường xuất hiện nguy cơ rủi ro rất cao. - Môi trường tổ chức, thực hiện: Quan hệ giữa các dự án trong một tổ chức là quan hệ chia sẻ cùng một nguồn lực khan hiếm như đội ngũ lập yêu cầu hệ thống, kiến trúc sư, lập trình, kiểm định chất lượng, đào tạo - chuyển giao Đồng thời, dự án cạnh tranh lẫn nhau về cả tiền vốn, thiết bị. Đặc biệt, trong một số trường hợp thành viên ban quản lý dự án có “2 thủ trưởng” nên không biết phải thực hiện mệnh lệnh của của cấp trên trực tiếp nào khi mà hai mệnh lệnh có tính mâu thuẫn. Từ đó, có thể thấy rằng, môi trường quản lý dự án có nhiều mỗi quan hệ phức tạp nhưng hết sức năng động. c) Dự án CNTT. - CNTT = Phần cứng + Phần mềm, sự tích hợp phần cứng, Phần mềm và con người - Dự án CNTT = DA liên quan đến phần cứng, phần mềm, và mạng - Thí dụ DA CNTT: Dự án xây dựng hệ thống tính cước và chăm sóc khách hàng tại các Bưu điện Tỉnh/Thành, phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. d) Quản lý Dự án là gì? Phương pháp quản lý dự án lần đầu được áp dụng trong lĩnh vực quân sự của Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ trước. Các lực lượng cơ bản thúc đẩy sự phát triển phương pháp quản lý dự án là: 4
5. - Nhu cầu thực tế cho thấy khách hàng ngày càng “khắt khe, khó tính” với các hàng hoá, dịch vụ, dẫn tới sự gia tăng độ phức tạp trong quy trình tổ chức, quản lý sản xuất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. - Kiến thức của con người không ngừng phát triển về tự nhiên, xã hội, kinh tế, kỹ thuật Quản lý dự án là “ứng dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động dự án để thỏa mãn các yêu cầu của dự án.” (PMI2, Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2000, p.6). Xét theo khía cạnh khác, quản lý dự án là một quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được các yêu cầu đã định về kỹ thuật, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ, bằng các phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép. e) Mục tiêu của quản lý dự án Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án nói chung là hoàn thành các công việc dự án theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng, trong phạm vi ngân sách được duyệt và theo đúng tiến độ thời gian cho phép. Ba yếu tố: thời gian, nguồn lực (cụ thể là chi phí, nguồn nhân lực ) và chất lượng có quan hệ chặt chẽ với nhau. Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự án, giữa các thời kỳ đối với từng dự án, nhưng tựu chung, đạt được tốt đối với mục tiêu này thường phải “hy sinh”, một trong hai mục tiêu kia. Cụ thể, trong quá trình quản lý dự án thường diễn ra các hoạt động đánh đổi mục tiêu. Đánh đổi mục tiêu dự án là việc hy sinh một mục tiêu nào đó để thực hiện tốt hơn các mục tiêu kia trong ràng buộc không gian và thời gian. Nếu công việc dự án diễn ra theo đúng kế hoạch thì không phải đánh đổi mục tiêu. Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân khách quan, cũng như chủ quan công việc dự án thường có nhiều thay đổi nên đánh đổi là một kỹ năng quan trọng của nhà quản lý dự án. f) Tác dụng của quản lý dự án Phương pháp quản lý dự án là sự điều phối nỗ lực cá nhân, tập thể; đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ, kết hợp hài hoà giữa các nguồn lực hạn hẹp nên bản chất của nó là: - Liên kết tất cả các hoạt động, các công việc của dự án - Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữa các nhóm quản lý dự án với khách hàng và các nhà cung cấp đầu vào cho dự án - Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của các thành viên tham gia dự án - Tạo điều kiện sớm phát hiện những khó khăn, vướng mắc phát sinh và điều chỉnh kịp thời trước những thay đổi hoặc điều kiện không dự đoán được. Tạo điều kiện cho việc đàm phán giữa các bên liên quan trong việc giải quyết bất đồng cục bộ. - Tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao. Tuy nhiên, phương pháp quản lý dự án cũng có mặt hạn chế của nó. Những mâu thuẫn do cùng chia nhau một nguồn lực của đơn vị; quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản lý dự án trong một số trường hợp không được thực hiện đầy đủ; vấn đề hậu dự án là những điểm cần được khắc phục với phương pháp quản lý các dự án CNTT. 5
6. 2. CAC GIAI DOẠN CỦA MỘT DỰ AN, VONG DỜI DỰ AN (CAC LINH VỰC QUẢN LÝ TRONG DỰ AN) Dự án là một thực thể thống nhất, thời gian thực hiện xác định và có độ bất định nhất định nên các tổ chức, đơn vị thường chia dự án thành một số giai đoạn để quản lý thực hiện. Mỗi gian đoạn được đánh dấu bằng việc thực hiện một hay nhiều công việc. Tổng hợp các giai đoạn này được gọi là chu kỳ hay vòng đời của dự án. Chu kỳ của dự án xác định thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời gian thực hiện dự án. Chu kỳ dự án xác định những công việc nào sẽ được thực hiện trong từng giai đoạn và ai sẽ tham gia thực hiện. Nó cũng chỉ ra những công việc nào còn lại ở giai đoạn cuối sẽ thuộc về hoặc không thuộc về phạm vi của dự án. Thông qua chu kỳ dự án có thể nhận thấy một số đặc điểm: - Mức chi phí và yêu cầu nhân lực thường là thấp khi mới bắt đầu dự án, tăng cao hơn vào thời kỳ phát triển, nhưng giảm nhanh khi dự án bước vào giai đoạn kết thúc. - Xác suất hoàn thành dự án thành công thấp nhất và do đó mức độ rủi ro là cao nhất khi dự án bắt đầu thực hiện. Xác suất thành công sẽ tăng lên khi dự án bước qua các giai đoạn sau. - Khả năng ảnh hưởng của nhà tài trợ tới đặc tính cuối cùng của sản phẩm dự án và do đó tới chi phí là cao nhất vào thời kỳ bắt đầu và giảm mạnh khi dự án tiếp tục trong các giai đoạn sau. Vòng đời dự án xác định các giai đoạn mà một dự án phải trải qua tính từ lúc bắt đầu cho tới khi kết thúc dự án. Các giai đoạn thường có cơ chế tự hoàn thiện kiểm soát quản lý thông qua các công việc giám sát, đánh giá. Điển hình, sự chuyển tiếp giữa các giai đoạn thường có điểm mốc đánh dấu và một kết quả chuyển giao cụ thể, kèm theo những phê duyệt, tán thành của nhà tài trợ trước khi bước sang giai đoạn tiếp theo. Vòng đời phát triển dự án (Systems Development Life Cycle - SDLC) là khung làm việc dùng để mô tả các giai đoạn trong quá trình phát triển và duy trì hệ thống. SDLC cơ bản là nhóm các giai đoạn của dự án. Các giai đoạn của dự án thay đổi tùy theo dự án, tổ chức hoặc lãnh vực kinh doanh, thường được chia thành 4 giai đoạn như sau: - Giai đoạn xây dựng ý tưởng: Xây dựng ý tưởng là việc xác định bức tranh toàn cảnh về mục tiêu, kết quả cuối cùng của dự án và phương pháp thực hiện dẫn tới kết quả đó. Xây dựng ý tưởng dự án bắt đầu ngay khi hình thành dự án. Khảo sát-tập hợp số liệu, xác định yêu cầu, đánh giá rủi ro, dự tính nguồn lực, so sánh lựa chọn dự án, là những công việc triển khai và cần được quản lý trong gian đoạn này. Quyết định lựa chọn dự án là những quyết định chiến lược dựa trên mục đích, nhu cầu và các mục tiêu lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp. Trong giai đoạn này những nội dung được xét đến là mục đích yêu cầu của dự án, tính khả thi, lợi nhuận tiềm năng, mức độ chi phí, mực độ rủi ro và ước lượng các nguồn lực cần thiết. Đồng thời cũng cần làm rõ hơn nữa ý tưởng dự án bằng cách phác thảo những kết quả và phương pháp thực hiện trong điều kiện hạn chế về nguồn lực. Phát triển ý tưởng dự án không cần thiết phải lượng hoá hết bẳng các chỉ tiêu nhưng nó phải ngắn gọn, được diễn đạt trên cơ sở thực tế. Đối với các dự án CNTT, tính hệ thống và khả năng tương hợp có vai trò quan trọng, dựa trên nền tảng một kiến trúc CNTT do nhà nước quy định. Kiến trúc này có vai trò hướng dẫn việc xây dựng các dự án sao cho chúng có thể kết nối, tương hợp với nhau, tạo ra một mạng quốc gia liên thông, thống nhất cơ chế kết nối, chia sẻ và cung cấp dịch vụ. Kết thúc giai đoạn này là sự phê duyệt về chủ trương thực hiện dự án (ý tưởng). 6
7. - Giai đoạn phát triển: Là giai đoạn chi tiết xem dự án cần được thực hiện như thế nào, nội dung chủ yếu của giai đoạn này tập trung vào công tác thiết kế và lập kế hoạch. Đây là giai đoạn chứa đựng những công việc phức tạp nhất của dự án. Nội dung chủ yếu bao gồm: o Thành lập nhóm dự án, xác định cấu trúc tổ chức. o Lập kế hoạch tổng thể o Phân tích, lập bảng chi tiết công việc – WBS o Lập kế hoạch tiến độ thời gian o Lập kế hoạch ngân sách o Lập kế hoạch nguồn lực cần thiết o Lập kế hoạch chi phí o Xin phê chuẩn thực hiện tiếp Kết thúc giai đoạn này, tiến trình dự án có thể bắt đầu. Thành công của dự án phụ thuộc rất lớn vào chất lượng và sự chuẩn bị kỹ lưỡng của các kế hoạch trong giai đoạn này. - Giai đoạn thực hiện: Là giai đoạn quản lý tổ chức triển khai các nguồn lực bao gồm các công việc cần thiết như xây dựng phòng ốc, hệ thống, lựa chọn công cụ, mua sắm trang thiết bị, lắp đặt Đây là giai đoạn chiếm nhiều thời gian và nỗ lực nhất. Những vấn đề cần xem xét trong giai đoạn này là những yêu cầu kỹ thuật cụ thể nhằm so sánh, đánh giá lựa chọn công cụ thiết bị, kỹ thuật lắp ráp, mua thiết bị chính, phát triển hệ thống. Kết thúc giai đoạn này, các hệ thống được xây dựng và kiểm định, hệ thống có thể chuyển sang giai đoạn vận hành, đưa vào khai thác thử nghiệm. - Giai đoạn kết thúc: Trong giai đoạn kết thúc của chu kỳ dự án, cần thực hiện những công việc còn lại như hoàn thành sản phẩm, bàn giao hệ thống, công trình và những tài liệu liên quan; đánh giá dự án, giải phóng các nguồn lực. Dưới đây là một số các việc cụ thể: o Hoàn chỉnh và lập kế hoạch lưu trữ hồ sơ liên quan đến dự án o Kiểm tra lại sổ sách kế toán, tiến hành bàn giao và báo cáo o Thanh quyết toán o Đối với phát triển, xây dựng hệ thống cần chuẩn bị và bàn giao sổ tay hướng dẫn lắp đặt, quản trị và sử dụng o Bàn giao dự án, lấy chữ ký của khách hàng về việc hoàn thành o Bố trí lao động, giải quyết công ăn việc làm cho những người từng tham gia dự án o Giải phóng và bố trí lại thiết bị Các dự án thường bao gồm một số quy trình liên kết với nhau. Các quy trình này lặp đi lặp lại và diễn ra trong từng giai đoạn của vòng đời dự án và tác động lẫn nhau. Hình 1-1 mô tả các mối quan hệ giữa các quy trình. Cả 5 quy trình quản lý dự án đều hoạt động tại từng giai đoạn vòng đời dự án, nhưng mỗi quy trình hoạt động có mức độ khác nhau tuỳ theo mỗi giai đoạn. Chẳng hạn như sự lặp lại của quá trình khởi tạo tiến hành ở phần đầu của mỗi gian đoạn nhằm tập trung vào các yêu cầu và mục tiêu nghiệp vụ trong giai đoạn đó. Các quy trình này là: - Khởi tạo: Sự cấp phép cho dự án hay giai đoạn nào đó - Lập kế hoạch: Sàng lọc các mục tiêu của dự án và lựa chọn phương án hành động tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó - Thực thi kế hoạch: Quản lý, phân bổ các nguồn lực để thực hiện kế hoạch 7
8. - Kiểm soát: Là giai đoạn giám sát và xem xét mức độ tiến hành trên cơ sở nguyên tắc nhằm xác định những điểm khác biệt so với kế hoạch đã đề ra để thực hiện các hoạt động cần thiết nhằm hiệu chỉnh, đảm bảo dự án đang đi đúng hướng, đáp ứng các mục tiêu của dự án ban đầu. - Kết thúc: Đạt được ký kết hoàn tất từ nhà tài trợ và đưa dự án hoặc giai đoạn đó đến một kết thúc theo thứ tự Lập kế Khởi tạo hoạch Kiểm soát Thực hiện Kết thúc Hình 1-1. Các quy trình trong mỗi giai đoạn phát triển dự án Mục đích Các hoạt động trong Tiến hành Tài liệu và các mốc điểm từng giai đoạn XÁC Tìm hiểu để Mục đích, mục tiêu Quản Lý Ý tưởng về DA ĐỊNH có đánh giá Trình bày vấn đề. DA. (NDùng Thông qua) Yêu khởi đầu. Đáng giá rủi ro. cầu Ndùng. Kế hoạch & ước tính. Bảng các Rủi ro. Kế hoạch Khởi đầu. (Các Thành viên thông qua) Hiến chương DA (NDùng thông qua) PHÂN Hệ thống sẽ Giao diện người dùng. Xem xét, Đặc tả Chức năng (Ndùng TÍCH làm gì Các điều khoản hợp thông qua) đồng. Kế hoạch cuối cùng Thiết kế ban đầu. Đề xuất thực hiện(Ndùng thông qua) 8
9. THIẾT Các phần của Quyết định xây Báo cáo Đặc tả Thiết kế (Thông qua KẾ Hệ thống, Hệ dựng/Mua. Tình hình. KT) thống sẽ làm Thiết kế Xem xét kỹ Kế hoạch kiểm thử Chấp việc như thế lưởng. nhận nào. Ước tính đã được xem xét lại. (Thông qua về Chất lượng) THỰC Lắp ráp các Lập trình. Thiết kế các Thành phần. HIỆN thành phần Xây dựng/Mua. (Thông qua KT) Khách hàng hóa. Kế hoạch Kiểm thử Hệ Kiểm thử từng phần. thống. (Thông qua KT) Các Thành phần đã được kiểm thử. (Thông qua KT). Tài liệu sử dụng KIỂM Làm việc, Hệ Tích hợp. Hệ thống làm việc THỮ thống hiệu Kiểm tra chất lượng kỹ Kiểm thử Hệ thống. chỉnh những HỆ càng. Báo cáo (Thông qua về sai sót. THỐNG Chất lượng) KIỂM Sự chấp nhận Qui trình Chấp nhận Kiểm thử Chấp nhận THỬ của khach (Ndùng thông CHẤP hàng. qua) NHẬN Báo cáo (NDùng thông qua) VẬN Cài đặt rộng Cài đặt rộng rãi. Hệ thống mới có được HÀNH rãi và hoàn Chuyển đổi. dùng?( Ndùng) thành. Đào tạo, Hỗ trợ, Xem Báo cáo Đào tạo xét. Kế hoạch Hỗ trợ. (Ndùng thông qua) Xem xét. Báo cáo hoàn thành DA. Bảng 1-1. Các công việc trong từng giai đoạn vòng đời dự án 3. CÁC BÊN THAM GIA TRONG MỘT DỰ ÁN Các bên tham gia (liên quan) là tất cả những ai có liên quan hoặc bị ảnh hưởng bởi các hoạt động của dự án, cụ thể: - Có lợi ích nghiệp vụ trong kết quả dự án - Liên quan trức tiếp tới dự án - Đóng góp các nguồn lực cho dự án 9
10. Các bên liên quan dự án có những lợi ích, nhu cầu và ưu tiên khác nhau. Họ có thể có những quan điểm khác nhau về việc dự án cố gắng hoàn thành những gì. Do đó, việc xác định được các bên liên quan trong dự án càng sớm càng tốt, đặc biệt trong giai đoạn xây dựng ý tưởng. Xem qua các bên liên quan còn chưa lộ diện sẽ là một rủi ro rất lớn đến việc tổ chức thực hiện dự án. Thông thường, trong một dự án, các bên tham gia bao gồm: - Nhà tài trợ: o Chịu trách nhiệm cuối cùng đối với sự thành công của dự án. Nhà tài trợ có trách nhiệm ký kết hoàn tất các tài liệu lập kế hoạch và các yêu cầu thay đổi. o Đồng thời cho phép nhóm quản lý dự án sử dụng các nguồn lực, bảo vệ và cố vấn cho nhóm quản lý dự án. o Trong quá trình thực hiện dự án, nhà tài trợ có thêm các trách nhiệm xem xét lại các tiến trình và chất lượng, cắt băng khai trương, khánh thành, ký và công bố tôn chỉ dự án. - Nhà quản lý dự án (giám đốc dự án): o Làm việc với các đối tượng liên quan để định nghĩa dự án o Lập kế hoạch, sắp xếp lịch trình và dự thảo ngân sách các hoạt động của dự án với đội ngũ ban đầu; chi huy nhóm dự án thực thi kế hoạch o Giám sát hiệu quả hoạt động và thực hiện các hoạt động hiệu chỉnh. o Thường xuyên thông báo cho nhà tài trợ và các đối tượng liên quan dự án: đưa ra yêu cầu và trình bày những thay đổi về phạm vi o Đóng vai trò là người trung gian giữa nhóm dự án và các đối tượng liên quan - Nhà quản lý chức năng: Các nhà quản lý này chịu ảnh hưởng bởi các hoạt động hay kết quả của dự án. o Kiểm soát và đóng góp nguồn lực cho dự án (con người, trang thiết bị ) o Có thể có những yêu cầu trái ngược với kết quả dự án o Trong một số trường hợp là cấp trên của nhà quản lý dự án - Khách hàng: Trong trường hợp nhà tài trợ không phải là đơn vị triển khai sản phẩm của dự án thì nhà tài trợ chính là khách hàng. Đối tượng này có nhiệm vụ như sau: o Nhận đầu ra của dự án o Thanh toán cho đầu ra dự án o Xác định nhu cầu cho đầu ra dự án o Có thể là nhiều công ty hay cá nhân với những đặc điểm và yêu cầu trái ngược nhau - Nhà cung cấp: một dự án thường bao gồm nhiều hạng mục khác nhau, trong đó có những hạng mục khi xem xét yêu tố khả thi, nhà tài trợ quyết định mua. Nhà cung cấp có trách nhiệm cung cấp các thiết bị, sản phẩm hay dịch vụ cần thiết phục vụ cho hoạt đông của dự án thông qua hình thức hợp đồng, để đảm bảo dự án đạt được mục tiêu đã đề ra. 10
11. 4. ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN CÔNG TÁC TỔ CHỨC, QUẢN LÝ DỰ ÁN a) Quản lý vĩ mô Quản lý vĩ mô còn được gọi là quản lý nhà nước đối với các dự án bao gồm tổng thể các biện pháp vĩ mô tác động đến các yếu tố của quá trình hình thành, thực hiện và kết thúc dự án. Trong quá trình triển khai dự án, nhà nước luôn theo dõi chặt chẽ, định hướng và chi phối hoạt động của dự án nhằm đảm bảo cho dự án đóng góp tích cực gián tiếp hay trực tiếp vào phát triển kinh tế-xã hội. Những công cụ quản lý vĩ mô của nhà nước bao gồm chính sách, kế haọch, quy hoạch như chính sách về tài chính, tiền tệ, tỷ giá, lãi suất, chính sách đầu tư, chính sách thuế, b) Quản lý vi mô đối với các hoạt động dự án Quản lý dự án ở tầm vi mô là quản lý các hoạt động cụ thể của dự án. Nó bao gồm nhiều khâu công việc như lập kế hoạch, điều phối, kiểm soát, các hoạt động của dự án. Quản lý dự án bao gồm hàng loạt các vấn đề như quản lý thời gian, chi phí, nguồn nhân lực, chất lượng, rủi ro, quản ly hoạt động mua bán, Quá trình quản lý được thực hiện trong suốt các giai đoạn từ chuẩn bị đầu tư đến giai đoạn vận hành các kết quả của dự án. Theo đối tượng quản lý, quản lý dự án bao gồm 9 lĩnh vực chính cần được xem xét, nghiên cứu là: - Lập kế hoạch tổng thể: lập kế hoạch cho dự án là quá trình tổ chức dự án theo một trình tự lô gích, chi tiết hoá các mục tiêu của dự án thành những công việc cụ thể và hoạch định một chương trình thực hiện những công việc đó nhằm đảm bảo các lĩnh vực quản lý khác nhau của dự án đã được kết hợp một cách chính xác và đầy đủ. - Quản lý phạm vi: Là việc xác định phạm vi, giám sát việc thực hiện mục đích, mục tiêu của dự án, xác định công việc nào thuộc về dự án và cần phải thực hiện, công việc nào nằm ngoài phạm vi của dự án. - Quản lý thời gian: Là việc lập kế hoạch, phân phối và giám sát tiến độ thời gian nhằm đảm bảo thời hạn hoàn thành dự án. Nó chỉ rõ mỗi công việc phải kéo dài bao lâu, khi nào thì bắt đầu, khi nào thì kết thúc và toàn bộ dự án kéo dài bao lâu, phải hoàn thành khi nào. - Quản lý chi phí: Là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực hiện chi phí theo tiến độ cho từng công việc và toàn bộ dự án. Cụ thể là tổ chức, phân tích số liệu, báo cáo những thông tin về chi phí. - Quản lý chất lượng: Là quá trình triển khai giám sát những tiêu chuẩn chất lượng cho việc thực hiện dự án, đảm bảo chất lượng kết quả của dự án phải đáp ứng mong muốn của nhà tài trợ (chủ đầu tư). - Quản lý nhân lực: Là quá trình hướng dẫn, phối hợp những nỗ lực của mọi thành viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu của dự án. Nó cho thấy việc sử dụng lực lượng lao động của dự án hiệu quả đến đâu? - Quản lý thông tin (truyền thông): Là quá trình bảo đảm các dòng thông tin thông suốt, nhanh chóng và chính xác giữa các thành viên dự án và với các cấp quản lý, giữa các tổ nhóm quản lý dự án. Thông qua quản lý thông tin có thể trả lời các câu hỏi: ai cần thông tin về dự án? mức độ chi tiết? các nhà quản lý dự án cần báo cáo cho họ bằng cách nào? 11
12. - Quản lý rủi ro: Là việc nhận diện các nhân tố rủi ro trong dự án, sử dụng các phương pháp định tính, định lượng để xác đinh tính chất, mức độ rủi ro và có kế hoạch đối phó cũng như quản lý từng loại rủi ro. - Quản lý hợp đồng và các hoạt động mua sắm: Là quá trình lựa chọn nhà cung cấp hàng hoá và dịch vụ; thương lượng với họ, quản lý các hợp đồng và điều hành việc mua bán nguyên vật liệu, trang thiết bị, dịch vụ nhằm giải quyết cácvấn đề: bằng cách nào cung cấp các hàng hoá, vật liệu cần thiết cho dự án? tiến độ cung cấp, chất lượng cung cấp đến đâu? Lập kế hoạch tổng Quản lý phạm vi: Quản lý thời gian: thể: - Xác định phạm vi dự án - Xác định công việc - Lập k ế hoạch - Lập kế hoạch phạm vi - Dự tính thời gian - Thực hiện kế hoạch - Q/lý phạm vi thay đổi - Q/lý tiến độ - Quản lý những thay đổi Qu ản lý chi phí: Quản lý chất lượng: Quản lý nhân lực: - Lập k ế hoạch nguồn lực - Lập kế hoạch chất lượng - Lập kế hoạch nhân lực, - Tính toán chi phí, lập dự - Đảm bảo chất lượng tiền lương toán - Quản lý chất lượng - Tuyển dụng, đào tạo - Quản lý chi phí - Phát triển nhóm Qu ản lý thông tin: Quản lý hoạt động Quản lý rủi ro: - Lập k ế hoạch quản lý cung ứng, mua bán: - Xác định rủi ro thông tin - Kế hoạch cung ứng - Đánh giá mức độ rủi ro - Xây d ựng kênh và quy - Lựa chọn nhà cung cấp, - Xây dựng kế hoạch quản chế chia sẻ thông tin tổ chức đầu thầu lý, phòng ngừa - Báo cáo tiến độ - Quản lý hợp đồng, tiến độ cung ứng Hình 1-2. 9 Lĩnh vực cơ bản trong quản lý dự án 5. CÁC KIẾN THỨC, KỸ NĂNG CẦN THIẾT TRONG QUẢN LÝ DỰ ÁN Phần lớn kiến thức cần thiết để quản lý dự án là kiến thức riêng của ngành QLDA. Ngoài ra, Người quản trị dự án còn phải có kiến thức và kinh nghiệm trong: - Quản lý tổng quát - Lãnh vực ứng dụng của dự án Các kỹ năng cần thiết của nhà quản lý dự án: - Kỹ năng lãnh đạo: Lãnh đạo là kỹ năng cơ bản để nhà quản lý dự án chỉ đạo, định hướng, khuyến khích và phối hợp các thành viên trong nhóm cùng thực hiện dự án. Đây là kỹ năng quan trọng nhất. Nó đòi hỏi các nhà quản lý dự án có những phẩm chất cần thiết, có quyền lực nhất định để thực hiện thành công mục tiêu dự án. - Kỹ năng lập kế hoạch và kiểm soát dự án: Nhà quản lý dự án phải là người chịu trách nhiệm về kế hoạch tổng thể trước nhà tài trợ và khách hàng. Vì vậy, nhà quản lý dự án 12
13. phải có kỹ năng lập lịch trình dự án và xác định các tiêu chí để đánh giá công việc hoàn thành. Đồng thời, nàh quản lý dự án phải biết thiết lập các quy trình hệ thống để đánh giá và kiểm soát mức độ thành công của bảng kế hoạch. - Kỹ năng giao tiếp và thông tin trong quản lý dự án: Nhà quản lý dự án có trách nhiệm phối hợp, thống nhất các hoạt động giữa các bộ phận chức năng và những cơ quan liên quan để thực hiện các công việc của dự án nên bắt buộc phải thành thạo kỹ năng giao tiếp. Nhà quản lý dự án phải có kiến thức, hiểu biết các công việc của các phòng chức năng, có kiến thức rộng về một số lĩnh vực kỹ thuật. Nhà quản lý dự án cũng cần giỏi kỹ năng thông tin, truyền thông, kỹ năng chia sẻ thông tin giữa các thành viên dự án và những người liên quan trong quá trình triển khai dự án. - Kỹ năng thương lượng và giải quyết khó khăn vướng mắc: Nhà quản lý dự án trong quá trình thực hiện trọng trách của mình có quan hệ với rất nhiều nhóm. Đồng thời, cùng với sự phát triển tổ chức của dự án, trách nhiệm của nhà quản lý dự án ngày càng tăng nhưng quyền lực của họ được cấp không tương xứng. Do thiếu quyền lực, bắt buộc các nhà quản lý phải có kỹ năng thương lượng giỏi với các nhà quản lý cấp trên và những người đứng đầu các bộ phận chức năng chuyên môn nhằm tranh thủ tối đa sự quan tâm, ủng hộ của cấp trên, người đứng đầu trong việc giành đủ nguồn lực cần thiết cho hoạt động của dự án. - Kỹ năng tiếp thị và quan hệ khách hàng: Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản lý dự án là trợ giúp các đơn vị, doanh nghiệp trong hoạt động Marketing. Làm tốt công tác tiếp thị sẽ giúp đơn vị giữ được khách hàng hiện tại, tăng thêm khách hàng tiền năng. - Kỹ năng ra quyết định: Lựa chọn phương án và cách thức thực hiện các công việc dự án là những quyết định rất quan trọng, đặc biệt trong những điều kiện thiếu thông tin và có nhiều thay đổi, biến động. Để ra được quyết định đúng và kịp thời cần nhiều kỹ năng tổng hợp của nhà quản lý như: kỹ năng tổ chức bao gồm lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phân tích; kỹ năng xây dựng nhóm như thấu hiểu, thúc đẩy, tinh thần đồng đội và kỹ năng công nghệ liên quan đến kinh nghiệm, kiến thức về dự án. TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG Chương này đã trang bị các kiến thức cơ bản về tổ chức, quản lý các dự án như: 1. Các khái niệm cơ bản: dự án, dự án CNTT, quản lý dự án - Dự án là gì - Các thuộc tính của dự án - Phân biệt dự án CNTT - Khái niệm quản lý dự án - Mục tiêu quản lý dự án - Tác dụng của quản lý dự án 2. Các giai đoạn của một dự án, vòng đời dự án - 4 giai đoạn cơ bản trong quản lý dự án - 5 quy trình được tổ chức thực hiện lặp đi lặp lại trong từng giai đoạn dự án 3. Các bên tham gia trong một dự án 4. Ảnh hưởng của môi trường đến công tác tổ chức, quản lý dự án 13
14. 5. Các kiến thức, kỹ năng cần thiết trong quản lý dự án BÀI TẬP KẾT THÚC CHƯƠNG 1. Bạn là giám đốc dự án cho một dự án lớn đã tiến hành một vài lần. Bạn vừa hoàn tất giai đoạn thiết kế giao diện người dùng của dự án và đang tiến hành công việc trong giai đoạn triển khai. Tại thời điểm này, ba thay đổi nào có thể xẩy ra mà không có rủi ro tiến hành lại công việc toàn bộ dự án? (Chọn 3) A. Phạm vi B. Nguồn tài chính C. Thiết kế dữ liệu D. Ngày chuyển giao 2. Các nhà tài trợ dự án có ảnh hưởng lớn nhất đến phạm vi, chất lượng, thời đoạn và chi phí của dự án trong suốt giai đoạn nào? A. Giai đoạn lập kế hoạch B. Giai đoạn thực thi C. Giai đoạn hoàn thiện D. Giai đoạn xây dựng 3. Các nhóm nào sau đây xác định rõ nhất ai là các đối tượng liên quan trong dự án? A. Đội ngũ thành viên dự án, nhân viên điều hành công ty bạn, nhân viên điều hành của khách hàng và các trưởng bộ phận chức năng của công ty bạn. B. Đội ngũ thành viên dự án, các nhà tài trợ, nhân viên điều hành của công ty bạn và nhân viên điều hành của khách hàng. C. Đội ngũ thành viên dự án, các nhà cung cấp, đại diện từ công ty của khách hàng là người sẽ sử dụng phần có thể chuyển giao. D. Đội ngũ thành viên dự án, nhà tài trợ, nhà cung cấp, đại diện từ công ty của khách hàng là người sẽ sử dụng phần có thể chuyển giao và các trưởng bộ phận chức năng của công ty bạn. 4. Một nhiệm vụ của ban quản lý dự án là gì? A. Cung cấp hỗ trợ quản lý dự án B. Cung cấp sự trợ giúp với việc hoàn tất các nhiệm vụ C. Cung cấp sự giám sát và chỉ đạo D. Đưa ra phân tích lợi nhuận chi phí cho giám đốc dự án 5. Một giám đốc dự án thành công vừa là một giám đốc vừa là một: A. Chuyên gia về kỹ thuật. B. Đối tượng liên quan dự án. C. Nhà lãnh đạo. D. Nhà tài trợ. 6. Nhà tài trợ dự án chịu trách nhiệm về: A. Cả nguồn tài chính và kết quả dự án. B. Không phải nguồn tài chính cũng không phải kết quả dự án. 14
15. C. Nguồn tài chính chứ không phải kết quả. D. Kết quả dự án chứ không phải nguồn tài chính. 7. Bốn đối tượng liên quan chính trong mỗi dự án? A. Giám đốc dự án, đội dự án, các giám đốc cao cấp và khách hàng. B. Giám đốc cao cấp, giám đốc chức năng, khách hàng và nhà tài trợ. C. Giám đốc dự án, khách hàng, tổ chức thực hiện và các nhà tài trợ. D. Giám đốc dự án, giám đốc chức năng, khách hàng và giám đốc cao cấp. 8. Quản lý dự án là phương pháp tiếp cận quản lý được ưa ưu tiên hơn ngoại trừ đối với. A. Môi trường sản xuất sản phẩm. B. Các nhiệm vụ đa chức năng. C. Các hoạt động duy nhất. D. Các phần có thể chuyển giao bị ràng buộc thời gian. 9. Bạn được bổ nhiệm là giám đốc dự án của một dự án hiện tại. Bạn đã từng ở công ty một vài năm nhưng không nằm trong phạm vi dự án này đang diễn ra. Kế hoạch quản lý dự án được đặt đúng chỗ. Dự án không vượt quá một vài ngưỡng cửa thay đổi nào đó. Khách hàng không vui với trạng thái dự án. Trong các hành động sau đây thì hành động ban đầu tốt nhất là gì? A. Xác nhận hệ thống quản lý thay đổi đang vận hành thích hợp. B. Tiến hành xây dựng đội ngũ với tất cả các đối tượng liên quan dự án. C. Xác nhận các nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng. D. Chuẩn bị kế hoạch hành động hiệu chỉnh. 10. Vai trò của giám đốc dự án trong dự án là gì? A. Cung cấp nguồn lực cho dự án. B. Quản lý mối quan hệ giữa các thành viên trong đội. C. Hoàn tất nhiệm vụ được giao. D. Xác định toàn bộ ưu tiên của dự án trong tổ chức. 15
16. CHƯƠNG 2: TÍNH CHỈNH THỂ CỦA DỰ ÁN MỤC ĐÍCH - Hiểu được tính chỉnh thể của dự án thông qua công tác lập kế hoạch, từ đó thấy được tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch toàn diện ảnh hưởng sâu sắc đến tính chỉnh thể, hệ thống của dự án. - Nhìn nhận toàn bộ dự án từ kế hoạch tổng thể đến từng kế hoạch bộ phận; hiểu được cách thức lập kế hoạch dự án. - Nắm được các nội dung về giám sát việc thực hiện kế hoạch - Xác định được vị trí của công việc kiểm soát thay đổi kế hoạch, từ đó áp dụng các kỹ thuật để kiểm soát thay đổi GIỚI THIỆU CHUNG Theo một nghiên cứu mới tiến hành năn 1998 thì có tới 51% số dự án công nghệ thông tin (CNTT) quy mô lớn đã vượt qua ngân sách trung bình khoảng 189% ( Gartner 2000.107 ).Có một số nhân tố ảnh hưởng đến thực tế này. Trước đây chúng ta đã xác định được một trong số các nhân tố này liên quan trực tiếp đến các yêu cầu về chức năng, yêu cầu kỹ thuật được xây dựng không đầy đủ. Nếu như quá trình lập kế hoạch không được thực hiện đúng cách thì ảnh hưởng của nó có thể sẽ là một thảm họa. Ngược lại, nếu quá trình lập kế hoạch dự án được thực hiện tốt, thì những lỗi trong yêu cầu kĩ thuật có thế được xác định sớm và dự án có thể được đưa trở về một nền tảng vững chắc. Trong bài học này bạn sẽ học cách đặt nền tảng cho một dự án. Bản chất động và sự phức tạp của các dự án công nghệ thông tin đòi hỏi một giám đốc dự án xuất sắc phải thiết lập được một nền tảng vững chắc. Thiết lập được nền tảng như vậy đòi hỏi phải có sự hiểu biết vững chắc về phân tích một cấu trúc chi tiết công việc ( Work Breakdown Structure, viết tắt WBS ) và cách sử dụng các sơ đồ mạng ( Network Diagram ), phương pháp đường tới hạn ( Critical Path Method ), lịch trình dự án ( Project Schedules) và ngân sách dự án. Không nắm vững được những vần đề này thường dẫn tới việc dự án hoạt động với hiệu quả không ổn định thậm chí có thể thất bại. Tuy nhiên, nếu bạn nắm vững những công cụ này, bạn sẽ dần thấy mình có một cơ sở vững chắc bất kể bạn đang làm cho Dự án CNTT nào. 1. Kỳ vọng cho quy trình lập kế hoạch Đặt những kỳ vọng có tính thực tế cho quy trình lập kế hoạch và thảo luận về các phương pháp truyền tải những kỳ vọng này trước khi bắt đầu công việc lập kế hoạch dự án. Là một giám đốc dự án CNTT, bạn được đánh giá chủ yếu trên cơ sở thành công hay thất bại của các dự án mà bạn đang tham gia, tuy nhiên bạn lại có thể được giao một chút thời gian quý giá hoặc nguồn lực để lập kế hoạch. Do các dự án CNTT rất phức tạp và luôn biến động nên chúng đòi hỏi quá trình lập kế hoạch tổng thể phải thành công. Nếu muốn dự án của mình hoàn thành đúng thời hạn, đúng ngân sách và đúng yêu cầu kỹ thuật thì bạn phải đảm bảo ban quản lý dự án có những kỳ vọng hợp lý về thời gian và tài nguyên để hoàn thành công việc. a. Lập kế hoạch Xác định các phương pháp, tài nguyên và công việc cần thiết để đạt được mục tiêu. 16
17. Định nghĩa: Lập kế hoạch là một phương thức tiếp cận có hệ thống, cách nhìn chỉnh thể, toàn diện dự án nhằm xác định các phương pháp, tài nguyên và các công việc cần thiết để đạt được mục tiêu. Mục tiêu của các Dự án CNTT là hoàn thành đúng thời hạn, đúng ngân sách, cung cấp hiệu quả hoạt động mong muốn về mặt kỹ thuật được chấp nhận của nhà tài trợ/khách hàng. Quá trình lập kế hoạch xác định cần phải làm gì? Làm như thế nào? Ai là người thực hiện và thực hiện khi nào? Mục đích chính của quá trình lập kế hoạch vạch ra phương hướng, quan trọng hơn để tránh các vấn đề rắc rối, rủi ro. Lượng thời gian và tiền bạc dành cho quá trình lập kế hoạch cần phải tỉ lệ trực tiếp với chi phí tiềm năng từ các lỗi gặp phải do thiếu quá trình lập kế hoạch. Mục tiêu là chi đủ tài nguyên trong quá trình lập kế hoạch nhằm thúc đẩy thực hiện thành công dự án chứ không phải là chi phí quá nhiều tài nguyên đến mức không còn đủ cho quá trình thực hiện dự án. Lập kế hoạch dự án là một quá trình lặp diễn ra bất cứ khi nào có những thay đổi quan trọng trong dự án. Ví dụ: Khi các nhà tài trợ giao cho thực hiện một dự án phát triển Web, Giám đốc dự án Phong đã rất phấn khởi nhưng anh cũng biết rằng có rất nhiều việc đang ở phía trước bởi vì anh vẫn còn chưa quen với các ứng dụng theo mô hình chủ khách 3 tầng. Anh đã tìm thấy một tài nguyên rất quý đó là một SME về Web làm cho một công ty tư vấn có mối quan hệ rất tốt với công ty anh và anh đã dùng người này vào việc xây dựng các yêu cầu kỹ thuật. Anh đã bỏ ra một số tiền trong ước tính về chi phí để có được sự giúp đỡ từ bên ngoài. Bây giờ là lúc lên lịch cho chuyên gia tư vấn giúp anh tách cấu trúc chi tiết để anh có thể định nghĩa các gói công việc, lập hồ sơ mạng, lên lịch trình dự án và ngân sách chính xác. b. Kế hoạch dự án công nghệ thông tin - Mục đích giám sát việc thực hiện dự án - Các thành phần của bản kế hoạch dự án - Kế hoạch chi tiết cho những lĩnh vực cụ thể Nếu bạn gặp một Giám đốc Dự án CNTT và hỏi “ Ông có kế hoạch không? ” “ Bạn nghĩ rằng câu trả lời sẽ ra sao? ” “ Tại sao chứ, đương nhiên rồi! ”. Mỗi người đều có một kế hoạch cho dù đôi khi nó chẳng khác gì những dòng chữ viết vội vàng trên một chiếc khăn ăn. Cái gì tạo nên một bản kế hoạch dự án? Một bản kế hoạch dự án thực sự bao gồm những gì? Hiểu biết rõ ràng một bản kế hoạch dự án phải bao gồm những gì có thể là vô giá trong việc thiết lập kỳ vọng đối với ban quản lý dự án. Định nghĩa: Kế hoạch dự án CNTT ( IT Project Plan ) là một tài liệu dự án chính thức do giám đốc dự án, nhà tài trợ, các đối tượng liên quan đến dự án và các thành viên đội dự án xây dựng với mục đích giám sát việc thực hiện dự án. Kích thước và mức độ chi tiết của bản kế hoạch dự án phải tương ứng với loại dự án. Một bản kế hoạch dự án tối thiểu phải có những thành phần quan trọng sau: - Tôn chỉ dự án ( Project Charter ) - Báo cáo phạm vi ( Scope Statement ) - Cấu trúc chi tiết công việc (Work Breakdown Structure) - Ma trận trách nhiệm ( Responsibility Matrix ) đối với kết quả chuyển giao chính. 17
18. - Ma trận phân bố tài nguyên cho việc thống kê các kỹ năng, nguyên vật liệu và cơ sở vật chất cần thiết. - Ước tính chi phí và thời gian cho dự án. - Lịch trình của dự án, bao gồm cả ngày tháng cho tất cả các mốc quan trọng. - Ngân sách của dự án, bao gồm cả chi phí cơ sở ( Cost Baselines) - Kế hoạch quản lý rủi ro. - Kế hoạch truyền thông. ( Communication Plan ) Những Dự án CNTTcó quy mô lớn và độ phức tạp cao đòi hỏi phải có kế hoạch chi tiết hơn cho những lĩnh vực cụ thể. Những kế hoạch quản lý chi tiết này bao gồm: - Kế hoạch quản lý phạm vi - Kế hoạch quản lý lịch trình - Kế hoạch kiểm thử hay quản lý chất lượng - Kế hoạch quản lý nhân sự - Kế hoạch quản lý mua sắm. - Kế hoạch phản ứng trước rủi ro hoặc đối phó với những bất ngờ trong dự án. Không phải mọi kế hoạch dự án đều đòi hỏi phải có những yếu tố này mới đạt tính hiệu quả. Đối với những dự án lớn và phức tạp nên có tất cả những yếu tố này. Tuy nhiên, các nhân tố hỗ trợ và tài liệu được dùng để lên kế hoạch cho dự án cũng rất quan trọng và cần thiết phải có để kiểm tra theo dõi các giả định và kỹ thuật ( PMI 2000, 45 ). NỘI DUNG 1. TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH DỰ ÁN - Giới thiệu về đối tượng, lĩnh vực quản lý trong kế hoạch dự án - Cấu trúc phân rã chi tiết công việc (WBS) - Các thành phần cơ bản của một bản kế hoạch dự án toàn diện Trong chủ đề này, người học sẽ dùng những thành phần đã được đề cập trong phần giới thiệu chung để biên soạn một bản kế hoạch dự án toàn diện. Lập kế hoạch là một kỹ năng mà nhiều người nghĩ rằng mình đã có kinh nghiệm, tuy nhiên rất ít người thực sự có được kỹ năng này. Đừng nhầm lẫn, lập kế hoạch là một công việc khó khăn! Xây dựng một bản kế hoạch dự án toàn diện là một trong những công việc khó khăn nhất mà bạn sẽ làm trong suốt vòng đời của dự án. Nếu bạn có thể tập trung vào những yếu tố chính của bản kế hoạch dự án toàn diện, bạn sẽ có thể hoàn thành được bản kế hoạch và được phê chuẩn. Một bản kế hoạch dài 20 trang trong 1 tuần có thể có hiệu quả hơn một tài liệu dài 100 trang trong vòng 1 tháng. Trong chủ đề này, bạn sẽ học về những kỹ thuật giúp tập trung vào xây dựng một bản kế hoạch dự án chất lượng chứ không phải là số lượng. Việc này giúp cho bạn thành công. a) Giới thiệu Sau khi xác định dự án sẽ đạt tới cái gì? Thì bước tiếp theo là xác định cách nó sẽ hoàn thành các mục đích và mục tiêu đó như thế nào. Cách thức để hoàn thành mục đích và mục tiêu là 18
19. tạo ra cấu trúc phân tích công việc, xây dựng các ước lượng thời gian, xây dựng lịch biểu, cấp phát tài nguyên, tính chi phí và quản lý rủi ro. Cấu trúc chi tiết công việc (WBS): WBS là bản thiết kế phân cấp các sản phẩm, sản phẩm phụ, nhiệm vụ và nhiệm vụ con cần để hoàn thành dự án. Một WBS tốt cung cấp cơ sở cho việc xây dựng các ước lượng thời gian và chi phí có ý nghĩa cũng như lịch biểu khả thi. Ước lượng thời gian. Người quản lý dự án có thể áp dụng các ước lượng thời gian theo các nhiệm vụ và nhiệm vụ con được nhận diện trong WBS. Có một số kĩ thuật ước lượng có thể được áp dụng tùy theo mức độ tin cậy mà họ ước lượng. Lịch biểu. Người quản lý dự án có thể phân tích từ WBS và các ước lượng thời gian để xây dựng lịch biểu. Trước hết họ nhận diện mối quan hệ logic giữa các nhiệm vụ rồi áp dụng các ước lượng thời gian cho các nhiệm vụ đó. Tiếp đó, họ tính ngày tháng cho từng nhiệm vụ trong khi vẫn nhớ tới các ràng buộc lên dự án. Qua việc tính toán lịch biểu, người quản lý dự án nhận diện các nhiệm vụ cần cho việc hoàn thành dự án đúng hạn. Việc xây dựng Lịch biểu đích và Lịch biểu hiện thời là tính năng quan trọng khác. Lịch biểu đích hay vạch ranh giới, là lịch biểu bạn đồng ý theo đuổi. Lịch biểu hiện thời là sự tổ hợp của lịch biểu đích và hiện trạng so với các khoản mục được chứa trong đó. Lịch biểu hiện thời cũng dự kiến khi nào các hoạt động hiện thời và tương lai sẽ bắt đầu hay kết thúc, hay cả hai nếu dự án tiếp tục như nhịp độ hiện tại của nó. Người quản lý dự án theo đuổi bất kỳ cái gì cần thiết để so sánh lịch biểu hiện thời với lịch biểu đích. Ngẫu nhiên, phần lớn các gói đều cho phép bạn sửa đổi lịch biểu đích bất kỳ khi nào cần thiết. Phân bổ tài nguyên. Các dự án đều tiêu thụ tài nguyên như con người, đồ cung cấp, vật tư, trang thiết bị và không gian làm việc. Người quản lý dự án phải phân bố tài nguyên cho các nhiệm vụ để hoàn thành chúng. Sau khi dùng các tài nguyên, người quản lý dự án có thể xác định liệu tài nguyên có đủ để hoàn thành việc chuyển giao sản phẩm hay không? Tính chi phí. Sau khi tạo ra cấu trúc phân việc, xác định các ước lượng thời gian; Xây dựng lịch biểu; Và cấp phát tài nguyên, người quản lý dự án có thể tính toán chi phí để thực hiện từng nhiệm vụ và cho toàn bộ dự án. Chi phí được ước lượng cuối cùng trở thành ngân sách. Trong khi thực hiện dự án, người quản lý theo dõi hiệu năng chi phí so với ngân sách. Kiểm soát rủi ro. Không dự án nào hoạt động độc lập, mà phải nằm trong một môi trường có tổ chức. Mỗi chướng ngại là mối đe dọa, ảnh hưởng tới sự thực hiện và sự thành công của dự án. Người quản lý dự án hiệu quả định xác định những đe dọa đó và xây dựng một kế hoạch hiện thực để giảm thiểu tác động. Người quản lý dự án, khi biết tới các đe dọa, có thể phát triển những kế hoạch để làm giảm thiểu sự xuất hiện của chúng hay làm nhẹ bớt tác động của chúng lên dự án. Sau đây ta đi sâu vào cấu trúc chi tiết công việc. Cấu trúc phân tích chi tiết công việc hay gọi tắt là Cấu trúc phân việc. Biết mục đích và mục tiêu của mình, mặc dầu là rất quan trọng nhưng vẫn chưa đủ để hoàn thành dự án của bạn. Bạn phải biết những nhiệm vụ nào là cần để đạt tới các mục tiêu và mục đích. Một cơ chế để phân tích các mục đích của bạn là dùng cấu trúc chi tiết công việc hay còn gọi là cấu trúc phân việc (WBS). b) Cấu trúc phân việc Định nghĩa về WBS và cái lợi ích của nó. WBS là một danh sách chi tiết các bước cần để hoàn thánh một dự án. Nó cung cấp nhiều lợi ích cho người quản lý dự án. Việc xây dựng WBS buộc người quản lý dự án phải cố gắng tư 19
20. duy để hiều những cái sẽ phải làm để kết thúc dự án. Nếu phân tích đúng đắn, khoa học, nó cho phép xác định các bước chính xác để làm xong dự án. WBS thiết lập nền tảng hệ thống hóa các công việc vững chắc, làm cơ sở cho các ước lượng thời gian và chi phí hiện thực. Danh sách chi tiết các nhiệm vụ tạo điều kiện cho tính chi phí riêng cho các hoạt động và toàn bộ dự án. Bằng việc làm các ước lượng thời gian cho các nhiệm vụ chi tiết, người quản lý dự án có thể “ tích lũy ” dữ liệu liên kết với từng mức của WBS để xây dựng một bức tranh hợp thành, chỉnh thể về dự án. Một WBS tốt cũng cho phép người quản lý dự án xây dựng việc giải trình giữa các thành viên tổ dự án. Sau khi liệt kê tất cả các nhiệm vụ người quản lý dự án có thể phân công công việc cho từng người. Điều này thể hiện không khí dân chủ, thẳng thắn, đầy trách nhiệm và giải trình giữa các thành viên tổ. Người quản lý dự án có thể dùng WBS để xây dựng lịch biểu hữu dụng. Một danh sách cụ thể các nhiệm vụ, làm cơ sở cho các ước lượng hiện thực và việc xây dựng cuối cùng về các lịch biểu. Bên cạnh đó, nó làm cho người quản lý dự án có khả năng phát triển các lịch biểu, được biết đến như lịch biểu tầng. Cuối cùng, việc xây dựng một WBS tốt buộc các vấn đề cơ bản sớm nảy sinh trong dự án thay vì muộn ( Khi còn khó khăn hơn để thay đổi tình huống ). Việc xây dựng WBS đòi hỏi những đóng góp đáng kể từ những người tham dự dự án ( Như: người quản lý dự án, khách hàng, thành viên tổ, người tài trợ dự án và quản lý cấp cao ). Các đặc trưng của WBS Đặc trưng chính của WBS là có khuynh hướng trên xuống. Người quản lý dự án bắt đầu với sản phẩm cuối cùng và chia nó ra thành những yếu tố nhỏ hơn, các sản phẩm trung gian hay sản phẩm con. Hình dưới chỉ ra việc tổ chức này của WBS. Việc chia ra là rất giống với việc chuẩn bị dàn bài cho một bài văn. Mỗi chủ đề đều được chia thành những chủ đề con, và mỗi chủ đề con lại được chia thêm nữa thành các cấu phần. Hình 2.1. Cấu trúc phân việc Một đặc trưng khác của WBS là được tách thành nhiều mức. Không phải tất cả “ nhánh ” của WBS đều cần bung ra hết. Bản thân mức là không có ý nghĩa chính. Mỗi mức đơn giản cho phép bạn tạo ra lịch biểu và báo cáo tóm tắt thông tin tại từng mức đó. 20
21. Câu hỏi đặt ra là WBS để lộ ra cái gì? Trình tự của từng nhiệm vụ là không quan trọng. Mặc dầu mọi người quen đọc từ trái sang phải, không có trình tự nào cần được suy diễn ra cả. Nếu bạn nghĩ theo kiểu trình tự thì việc xây dựng WBS có thể sẽ rất nản lòng. Nó buộc bạn phải nghĩ về cái gì cần được làm, thay vì khi nào nó cần được làm. Bạn có thể đưa vào các cách thức và khi nào cho các nhiệm vụ sau khi cấu trúc nên WBS, tức là khi bạn xây dựng lịch biểu Hình 2.2. Cấu trúc phân sản phẩm Quá trình phân rã (Decomposition) Những phụ thuộc phức tạp trong các dự án CNTT đòi hỏi tất cả các công việc phải được định nghĩa để có thể vạch ra chính xác mối tương tác giữa chúng. Nhất thiết phải phân tách các kết quả chuyển giao ở cấp cao thành những gói công việc dễ quản lý và phân công nhằm lập ra các sơ đồ mạng, tính toán và phân tích đường tới hạn, phác thảo lịch trình và ngân sách. Cấu trúc chi tiết công việc WBS xác định phạm vi của dự án bằng cách liệt kê ra tất cả những dự án nhỏ (sub-project) hoặc những kết quả chuyển giao trong một dự án. Công tác phân tách cấu trúc chi tiết công việc là việc đội dự án phân tách những dự án nhỏ hoặc những kết quả chuyển giao thành những công việc cấu thành và các gói công việc cần thiết để thực hiện dự án. Một cấu trúc chi tiết công việc được coi là đã phân tách khi: - Các công việc cấu thành (component tasks) hoặc các gói công việc phải là những việc duy nhất có thể phân biệt được với các công việc khác và dễ xác định bởi những người sẽ thực hiện công việc, ví dụ “nâng cấp Cửa hàng số 7” chứ không phải là “nâng cấp địa điểm bán lẻ”. - Các công việc cấu thành hoặc các gói công việc phải có thời gian được xác định rõ ràng hoặc một nỗ lực có thể lập lịch được. - Các công việc cấu thành và các gói công việc phải đủ cụ thể để thiết lập các giới hạn chi phí và lịch trình bằng các metric chung như đô la hoặc số giờ làm việc. - Trách nhiệm và thẩm quyền đối với các công việc cấu thành hoặc gói công việc có thể được giao cho một người hoặc một nhóm. - Cần thiết phải phân tách một cấu trúc chi tiết công việc mức cao thành những gói công việc có thể quản lý và phân công được vì cấu trúc chi tiết công việc là một tài liệu đầu vào quan trọng đối với rất nhiều tài liệu kế hoạch dự án cần được xây dựng. Cấu phần của WBS 21
22. WBS bao gồm 2 cấu phần chính. Phần thứ nhất của WBS được gọi là cấu trúc sản phẩm (PBS). PBS giống như WBS nói chung, đòi hỏi lấy viễn cảnh trên xuống. Hình trên minh họa cho cấu trúc phần sản phẩm. Lần nữa việc chia ra này của PBS là tương tự với dàn bài của bài văn – mỗi chủ đề được chia thành các chủ đề con và mỗi chủ đề con lại được chia nhỏ thêm thành các cấu phần. Mức độ bung ra tùy theo mức độ phức tạp của sản phẩm. Nói chung sản phẩm càng phức tạp thì số các mức càng lớn hơn. PBS cũng chiếm phần trên của cấu trúc phân việc. Mỗi nhánh của PBS lại được phân nhỏ hơn thành các mức khác nhau. Sản phẩm toàn bộ và từng sản phẩm con được mô tả bằng danh từ hay chủ ngữ. Hình 2.3. Cấu trúc phân nhiệm vụ Phần thứ hai của WBS được gọi là cấu trúc phân nhiệm vụ, cũng còn được biết là TBS. Nó bao gồm các nhiệm vụ, nhiệm vụ con để xây dựng từng sản phẩm con và chung cuộc xây dựng nên sản phẩm toàn bộ. TBS, cũng giống như PBS. Được chia thành nhiều mức và đòi hỏi viễn cảnh trên xuống. Hình trên chỉ ra cấu trúc phân nhiệm vụ. Số mức của việc bung ra tùy thuộc vào độ phức tạp của sản phẩm toàn bộ hay sản phẩm con. Nói chung dự án càng phức tạp thì lại càng cần nhiều mức. TBS không giống PBS, nó chiếm phần thấp hơn của WBS. Mỗi nhánh của TBS có thể được chia thành các mức khác nhau. Mỗi nhiệm vụ và các yếu tố thấp hơn đều được mô tả bằng động từ ra lệnh ( động từ hành động ) và một bổ ngữ. Do đó một TBS bao gồm phần xác định ( động từ ra lệnh ) và phần xử lý ( bổ ngữ ). Nếu gộp cả 2 sẽ cho ta phần vị ngữ trong một câu mà chủ ngữ là các PBS. Trong một số công ty, phần PBS trước nhất còn động từ hoạt động thì được thêm vào phía trước danh từ. Mỗi nhiệm vụ tiếp đó được bung ra thành các mức chi tiết hơn. Đặc trưng khác ở chỗ mỗi khoản mục trong WBS ( cả phần PBS và TBS ) đều có số duy nhất, hay mã. Số này định danh vị trí, hay mức của phần từ bên trong WBS. Hãy xét ví dụ được nêu trong hình dưới đây: 22
23. Hình 2.4. Ví dụ về WBS đầy đủ Không phần tử nào được liệt kê trong WBS lại có cùng số hay mã, và khi bạn tiến xuống các mức thấp hơn thì số trở lên lớn hơn. Sơ đồ đánh số phản ánh phần tử nào là tập con của phần tử ở mức cao hơn. Chẳng hạn, xác định xử lý 2 ( 2.1, 2.2) là tập con của xác định B-1 xử lý ( 2.1, 2). Mà nó lại là tập con của Sản phẩm con B-1( 2.1) và cứ thể. Mỗi phần tử ở mức càng thấp trong WBS thì số hiệu WBS càng dài hơn. Các bước xây dựng WBS Nhờ các đặc trưng đã nói trên đây, bạn có thể bắt đầu xây dựng WBS. Mặc dầu chỉ cần 5 bước nhưng bạn đừng vội vàng. Việc xây dựng WBS tốt, hữu dụng thường tiêu tốn nhiều thời gian, làm việc cật lực và sửa chữa. Bước1: Viết ra sản phẩm toàn bộ bạn sẽ xây dựng. Hãy dùng danh từ hay thuật ngữ mô tả trực tiếp như hệ thống quản lý kho hay kế hoạch tiếp thị. Hãy mang tính mô tả mà không bị dài dòng. Cơ bản, mô tả chính xác về sản phẩm nên bắt nguồn từ Phát biểu về công việc (Statement of Work). Bước 2: Bung sản phẩm toàn bộ ra thành các mức biến thiên theo các sản phẩm con. Điều này giúp cho việc xây dựng cấu trúc sản phẩm của WBS. Đừng lo lắng nếu bạn chia từng nhánh ra thành các mức khác nhau. Bạn đưa ra đánh giá xem mình chia nhỏ các nhánh đến đâu? Thông thường hai hay 3 mức là đủ. Bước 3: Sau khi bạn đã hoàn thành bung phần PBS, bạn có thể bắt đầu làm giống thế cho phần TBS bằng việc viết ra một chuỗi các nhiệm vụ mức tiếp dưới mỗi phần tử PBS thấp nhất. Các nhiệm vụ bên trong từng nhánh sẽ ở cùng mức, rồi những chỗ áp dụng được bạn hãy bung từng nhiệm vụ ra thành các mức thấp hơn. Lần nữa mỗi nhánh của TBS có thể thay đổi tương ứng với các số mức. Câu hỏi thông thường hay được hỏi là bạn nên bung một nhánh bao xa trên WBS? Cách thông thường nhất để xác định mức thích hợp được biết tới xem như qui tắc là 2 tuần hay 80 giờ. 23
24. Điều này có nghĩa là nếu một phần tử TBS đòi hỏi hơn 2 tuần làm việc (80h làm việc) thì hãy bung phần tử TBS đó thành mức khác nữa. Qui tắc này sẽ đảm bảo nhận diện chi tiết hơn các nhiệm vụ và sẽ trợ giúp cho việc theo dõi dấu vết các nhiệm vụ này. Bước 4: Đánh mã cho mỗi phần tử trong WBS bằng một mã số duy nhất. Thứ nhất cho phần tử sản phẩm mã 0.0 ( Cách thực hành thông thường ), Thứ 2, tại mức tiếp của PBS cho mỗi phần tử sản phẩm con một số duy nhất, về cơ bản là 1.0, 2.0,vv vv. Dùng các số này và bắt đầu đi xuống từng nhánh, viết ra mã WBS duy nhất. Mã này nên chỉ ra mức của nó lệ thuộc vào phần tử mức cao hơn. Bước 5: Xét duyệt lại WBS, giám định để đảm bảo rằng (1) tất cả các phần tử PBS đều có danh từ ( và có thể thêm tính từ đi kèm ), (2) tất cả các phần tử TBS đều có động từ ra lệnh và bổ ngữ, và (3) tất cả các phần tử đều có mã WBS duy nhất. Nguyên tắc 8/80 Nguyên tắc 8/80 là một hướng dẫn cho rằng không có gói công việc nào ít hơn 8 giờ hoặc nhiều hơn 80 giờ. Đây chỉ là một hướng dẫn chứ không phải là một nguyên tắc. Cơ sở của ý tưởng rất đơn giản, bạn không muốn theo dõi bất cứ việc gì chỉ mất chưa đến một ngày để hoàn thành và nếu công việc đó đòi hỏi phải mất 10 ngày để hoàn thành thì có lẽ nên chia nhỏ ra thành nhiều hơn một gói công việc. Các cách khác nhau để bung WBS Cấu trúc phân việc có thể được bung ra theo nhiều cách: - Một cách là phân chia sản phẩm thành các sản phẩm con, như đã được mô tả trong đoạn trước. Bạn liệt kê sản phẩm và các sản phẩm con và các phần tử TBS để xây dựng. cách tiếp cận này được vẽ như hình dưới đây: Hình 2.5. Ví dụ WBS theo sản phẩm 24
25. - Cách thứ 2 là viết sản phẩm toàn bộ tại đỉnh. Bạn có thể chia WBS theo pha. Bên dưới pha ứng dụng, bạn nên ghi lại các sản phẩm con là kết quả từ pha trước. Sau đó bạn phát triển phần TBS. Cách tiếp cận này được vẽ trong hình dưới: Hình 2.6. Ví dụ WBS theo trách nhiệm chia thành nhiều pha - Cách thứ 3 là viết sản phẩm toàn bộ tại đỉnh rồi chia WBS ra theo miền trách nhiệm, như tiếp thị, kế toán, vv vv. Bên dưới từng miền ghi trách nhiệm áp dụng cho các sản phẩm con được tạo ra – điều này có thể đưa đến nhiều mức. Sau khi làm điều đó bạn phát triển phần TBS. Cách tiếp cận này được vẽ ở hình đưới: Hình 2-7. Ví dụ WBS theo trách nhiệm 25
26. Đây là những cách thông dụng nhất để bung ra WBS. Tuy nhiên không có quy tắc nhanh và cứng nhắc. Bạn muốn xây dựng một WBS đáp ứng cho nhu cầu của mình – hãy xây dựng một WBS giúp cho bạn lãnh đạo, xác định, lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát và kết thúc dự án. c) Các yếu tố của kế hoạch dự án toàn diện - Định nghĩa kế hoạch dự án: Tóm lược quản lý những yếu tố cần thiết của mục tiêu dự án, lý lẽ, cách thức đạt mục tiêu, hướng dẫn thực hiện và kiểm soát dự án. - Các thành phần của kế hoạch dự án: Tổng quan, nhà tài trợ và các thành viên đội dự án, yêu cầu, kế hoạch về tài nguyên, tài chính, triển khai, chất lượng, quản lý, báo cáo Kế hoạch dự án toàn diện được cấu thành từ những gì? Câu trả lời có thể là vài dòng trên một chiếc khăn ăn đến một tài liệu dài trên 400 trang. Đối lập với quan điểm của một vài Giám đốc dự án, một bản kế hoạch toàn diện không phụ thuộc vào số trang, hay số giờ làm bản kế hoạch đó, mà phụ thuộc vào việc bạn đã đề cập đến tất cả những yếu tố cơ bản hay chưa? Định nghĩa: Kế hoạch dự án: ( Project Plan) là một tài liệu dự án chứa đựng toàn bộ kế hoạch cho dự án, ghi lại những giả định trong quá trình lập kế hoạch. Kế hoạch dự án phải được nhà tài trợ ký kết hoàn tất thì mới được chuyển sang quá trình thực hiện. Kế hoạch dự án là bản tóm lược quản lý những yếu tố cần thiết của mục tiêu dự án, lý lẽ, cách thức đạt được những mục tiêu này, và được dùng để tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thông tin với những đối tượng liên quan dự án. Đồng thời kế hoạch dự án cũng là một tài liệu hướng dẫn thực hiện và kiểm soát dự án. Kế hoạch dự án tiến triển qua những giai đoạn liên tiếp trong vòng đời của dự án và được cập nhật mỗi khi có những thay đổi quan trọng trong dự án. Như đã thảo luận trong bài trước, kích thước của bản kế hoạch dự án và tài liệu kèm theo thay đổi phụ thuộc vào kích thước và loại dự án cũng như chuẩn mực cơ cấu của tổ chức. Các thành phần cơ bản kế hoạch dự án bao gồm: - Mục lục - Tổng quan về dự án - Nhà tài trợ và thành viên đội dự án - Yêu cầu - Tài nguyên dự tính - Quy trình kiểm soát thay đổi - Các vấn đề về môi trường - Kế hoạch triển khai - Kế hoạch hỗ trợ và đào tạo - Tôn chỉ của dự án - Báo cáo phạm vi - Cấu trúc chi tiết công việc - Sơ đồ mạng - Lịch trình dự án - Ngân sách dự án - Ma trận tài nguyên 26
27. - Kế hoạch quản lý rủi ro - Kế hoạch quản lý chất lượng - Kế hoạch chuyển giao vận hành - Kế hoạch trao đổi thông tin - Kế hoạch quản lý mua sắm. Ví dụ: Một công ty dịch vụ lương thực đã khởi động dự án ERP ProjectSoft trong 2 năm với ngân sách 6 tỷ USD, có cùng tài nguyên nội bộ và dịch vụ từ một công ty tư vấn bên ngoài. Bản kế hoạch dự án của họ có bao gồm các thành phần sau: - Tôn chỉ của dự án - Báo cáo phạm vi - Yêu cầu - Báo cáo công việc của nhà cung cấp - Cấu trúc phân việc - Sơ đồ mạng - Lịch trình dự án - Ngân sách dự án - Ma trận tài nguyên - Kế hoạch quản lý rủi ro - Kế hoạch quản lý chất lượng - Kế hoạch chuyển giao vận hành - Kế hoạch trao đổi thông tin - Kế hoạch quản lý mua sắm. BÀI TẬP: Biên soạn kế hoạch dự án: Thời gian: 30 phút Mục tiêu: Mô tả thành phần và mục đích của kế hoạch dự án Kịch bản: Bạn cần hình thành quá trình lập kế hoạch cho sáng kiến nâng cấp tại công ty XYZ, dự tính trị giá 1,75 triệu USD trong 18 tháng. Đây là lúc chính thức hóa những kết quả của các quá trình lập kế hoạch bằng cách tạo ra kế hoạch dự án. 1. Mô tả mục đích của bản kế hoạch dự án: Bản kế hoạch dự án tổng hợp kết quả của các quá trình lập kế hoạch chi tiết, bao gồm lập kế hoạch chiến lược để tạo ra một tài liệu được dùng hướng dẫn thực hiện và kiểm soát Dự án. Nó ghi lại những giả định và quyết định trong quá trình lập kế hoạch. Nó là cơ sở đo lường tiến triển của dự án và kiểm soát dự án. Bản kế hoạch dự án được dùng để lấy chữ ký hoàn tất của nhà tài trợ trước khi bắt đầu quá trình thực hiện. 2. Kế hoạch dự án của bạn sẽ bao gồm những tài liệu nào? - Báo cáo vấn đề hay Phát biểu bài toán( Statement of the problem ) - Xác định nhà tài trợ, các đối tượng liên quan dự án 27
28. - Tôn chỉ của dự án, bao gồm cả quy định về vai trò và trách nhiệm - Tài liệu phạm vi, bao gồm cả các kết quả chuyển giao, quy trình kiểm soát thay đổi các nhân tố thành công quan trọng - Yêu cầu/Đặc điểm kỹ thuật - Metric của dự án - Cấu trúc phân việc - Sơ đồ mạng - Lịch trình dự án - Ngân sách dự án - Bản đồ hay ma trận tài nguyên - Kế hoạch quản lý rủi ro - Kế hoạch quản lý chất lượng - Kế hoạch chuyển giao vận hành - Kế hoạch trao đổi thông tin 3. Bản kế hoạch dự án của bạn sẽ bị ảnh hưởng như thế nào khi chuyển sang dự án vi mô và vĩ mô? Đây là dự án vĩ mô bao gồm hơn 2000 giờ làm việc và hơn 200.000 usd. Do đó, cần phải đưa tất cả các tài liệu thông thường của dự án vào. 4. Liệt kê 5 tài liệu quan trọng luôn phải có trong bản kế hoạch dự án. - Tài liệu phạm vi - Cấu trúc phân việc - Ngân sách dự án - Lịch trình dự án - Kế hoạch trao đổi thông tin 5. Khi bắt đầu quá trình lập kế hoạch, bạn cần thiết lập kỳ vọng cho quá trình này. Quá trình đó có ảnh hưởng như thế nào đối với bản kế hoạch dự án? Cần phải biết điều hòa bất cứ sự khác nhau nào giữa kỳ vọng đặt ra và thực tế trước khi trình bản kế hoạch dự án để phê duyệt. 6. Bản kế hoạch dự án có cần phải được phê duyệt không? Nếu có thì ai sẽ phê duyệt? Mặc dù nhà tài trợ/ khách hàng sẽ không đọc hết bản kế hoạch dự án nhưng nhất thiết phải trình bày những thông tin này để nhà tài trợ ký kết hoàn tất chứng tỏ họ sẵn sàng với quá trình thực hiện dự án. 2. THỰC THI KẾ HOẠCH - Giám sát và duy trì - Giám sát một cách đều đặn Có thể nói bước lập kế hoạch dự án cẩn thận là một chìa khóa mở ra thành công cho dự án, thì quá trình thực hiện dự án là cơ hội để Giám đốc dự án thể hiện vai trò quản lý của mình. Quản lý tốt lịch trình, kinh phí của dự án là cơ sở thực tiễn để theo dõi chặt chẽ tình trạng của dự 28
29. án. Quản lý đường tới hạn cho phép theo dõi kỳ hạn từng công việc, và nhanh chóng đề ra những phương án đảm bảo công việc hoàn thành đúng thời hạn. Các vấn đề liên quan đến chất lượng, hợp đồng mua sắm phải theo dõi một cách kỹ càng. Quan trọng hơn, Giám đốc dự án phải cùng làm việc và quản lý các thành viên đội dự án như những người bình thường khác trong đội dự án. Thông qua việc theo dõi, giám sát trên một quy mô tổng thể sẽ đảm bảo dự án đạt được mục tiêu ban đầu. Trong một số trường hợp khẩn cấp, Giám đốc dự án phải cân đối thời gian, chất lượng, và nguồn lực để đưa ra được quyết định kịp thời trên cơ sở đánh đổi các mục tiêu trung gian, nhằm đảm bảo mục tiêu của dự án. Các dự án CNTT thường rất phức tạp, nhưng không phải vì thế mà khó kiểm soát được. Chính bản chất chuyển động và thay đổi làm cho các dự án CNTT thường có nhiều biến động. Chủ đề này sẽ giới thiệu các phương pháp và nhân tố để giám sát dự án hiệu quả hơn trong suốt quá trình thực hiện. Quản lý một dự án CNTT cũng như việc sang sông bắc bè vậy. Nếu không chăm chú theo dòng chảy thì bạn có thể lật bè, và cả đội sẽ bị cuốn trong lạnh giá, ướt và phải cố ngoi lên mặt nước để tìm lấy nguồn không khí. Một điều tối quan trọng trong dự án CNTT là phải luôn điều khiển được những gì đang diễn ra. Cho dù đang áp dụng một giải pháp hàng triệu đô la hay chỉ đơn giản với giấy và bút chì, bạn cũng phải vạch ra một chiến lược để thường xuyên thu thập và phân tích các thông tin quan trọng của dự án. Chủ đề này sẽ giúp phát triển các chiến lược giám sát và duy trì dự án. - Chủ động giám sát dự án - Vạch ra chiến lược theo dõi sự ủng hộ của nhà tài trợ và cổ đông - Vạch ra chiến lược cho các kênh truyền thông - Vạch ra chiến lược cho các phương pháp và tiêu chuẩn - Vạch ra chiến lược giám sát việc tuân thủ các quy tắc đề ra - Xác lập một hệ thống thông tin để theo dõi - Xác định được các dấu hiệu rủi ro a) Giám sát và duy trì Các kỹ năng quan trọng để quản lý quá trình thực hiện dự án chính là chủ động giám sát các thành phần cơ bản của dự án và quản lý thời gian thật chặt chẽ. Thông tin về các thành phần cơ bản của dự án rất khó tưởng tượng khi ngồi một chỗ mà bạn phải đi, quan sát, hỏi han và kiểm tra. Xác định một chuỗi các hành động hiệu chỉnh bằng cách lập ra các chỉ tiêu đánh giá và một quy trình để giám sát các chỉ tiêu đó. Tập trung vào những biến động, đặt ra các ngưỡng cùng với các dấu hiệu rủi ro để có thể kiểm soát được tình huống xấu xảy ra. Khi một ngưỡng giới hạn bị vượt, chúng ta phải xác minh đã có kế hoạch lập sẵn để đối phó với biến động đó hay chưa? Nếu có thì hãy thực hiện ngay kế hoạch đó. Nếu chưa có kế hoạch, thì hãy đưa ra một phưng hướng hành động kịp thời và hợp lý để thự hiện. Cuối cùng trong chuỗi các hành động hiệu chỉnh là phải đảm bảo rằng biến động đó đã được giải quyết một cách tốt đẹp, bằng cách quay trở lại quy trình giám sát. Hình 2-8 minh hoạ chuỗi các hành động hiệu chỉnh đẻ giám sát và duy trì dự án một cách đều đặn. 29
30. Đặt ra các chỉ tiêu đánh giá và giám sát Xác định các dấu hiệu rủi ro Các ngưỡng giới hạn bị vượt Lập lại kế hoạch dự án Bắt đầu các hành động Vạch ra phưng hướng hiệu chỉnh để lập lại hành động kế hoạch Tiến hành Hình 2-8. Giám sát và duy trì dự án b) Giám sát dự án một cách đều đặn Do bản chất phức tạp và hay thay đổi của dự án CNTT, cần phải vạch ra tiêu chí để thường xuyên thu thập và phân tích các thông tin quan trọng của dự án trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch. Chỉ dẫn: 30
31. Để giám sát dự án, hay thực hiện các bước sau: - Luôn chủ động giám sát dự án - Vạch ra chiến lược duy trì và giám sát sự hỗ trợ của các cổ đông và nhà tài trợ để đảm bảo rằng nhà tài trợ và các cổ đông vẫn đang chia sẻ trách nhiệm của dự án. Đảm bảo rằng việc liên lạc với các nhà tài trợ đang diễn ra như kế hoạch truyền thông của dự án. Sử dụng các kênh truyền thông chính thức và không chính thức để đảm bảo rằng dự án vẫn đang duy trì được sự hỗ trợ của họ. Nếu có mối lo ngại rằng sự ủng hộ của nhà tài trợ đang bị lung lay, hay xác định nguồn gốc của mối lo ngại đó, sử dụng các kỹ năng giao tiếp để cố gắng lôi kéo lại sự ủng hộ đó, xác định được các nhân tố liên quan và ảnh hưởng, và cố gắng cân bằng tác động tiêu cự mà nhà tài trợ đang chú ý. - Vạch ra chiến lược duy trì và theo dõi các kênh truyền thông để chắc chắn rằng phần nội dung, các kênh và tần suất được đặt ra trước đó vẫn đang hoạt động. - Vạch ra chiến lược duy trì và giám sát các quy trình kiểm soát để đảm bảo phạm vi dự án không bị mở rộng so với lịch trình, cũng như kinh phí. - Vạch ra chiến lược duy trì và giám sát các phưng pháp và tiêu chuẩn đưa ra trong kế hoạch chất lượng của dự án để đảm bảo rằng dự án vẫn đang tuân thủ các phưng pháp và tiêu chuẩn đặt ra. Phân công cho các thành viên dự án chịu trách nhiệm về từng phương pháp và tiêu chuẩn, sau đó kiểm tra sự tuân thủ các phương pháp và tiêu chuẩn đó. - Vạch ra chiến lược duy trì và giám sát việc tuân thủ các nguyên tắc và tiêu chuẩn của ngành. Nếu cần thiết, hay nhờ sự trợ giúp của ban pháp luật. Các nhóm chuyên môn thường đưa ra nguồn thông tin khác về các tiêu chuẩn của ngành. - Xác lập và phát triển một hệ thống thông tin nhằm theo dõi lịch trình, chi phí, rủi ro và các chỉ tiêu đánh giá chất lượng. Hay sử dụng hệ thống thông tin quản lý dự án (PMIS) nếu bạn có quyền truy cập. Nếu không, cần phải sử dụng kết hợp giữa bảng tính và các phần mềm cơ sở dữ liệu (CSDL). Xem xét việc sử dụng mạng nội bộ để trợ giúp việc truy cập và phổ biến cơ sở dữ liệu. - Xác định các dấu hiệu rủi ro cho các thành phần chính của dự án, và giữ cho các thành phần đó luôn nằm trên hoặc gần với ngưỡng giới hạn đặt ra. Ví dụ: Trong một dự án triển khai hệ thống kế toán, giám đốc dự án chọn phưng pháp quản lý ngoại lệ để quản lý dự án này cùng với nhiều dự án nhỏ hơn đang được thực hiện đồng thời. Bà lập ra một hệ thống kiểm tra kép để so sánh giữa kết quả kiểm tra của hệ thống kế toán mới với các con số của hệ thống hiện tại về các chức năng kế toán chính như bảng thử tính chất đúng đắn và chính xác của tài khoản, tổng kế toán thu AR, tổng kế toán chi AP và v.v. Đồng thời, bà cũng xác định được các dấu hiệu rủi ro để chỉ ra những biến động của kinh phí và lịch trình. Bà sử dụng Hệ thống thông tin quản lý dự án (PMIS) để thiết lập cho các dấu hiệu rủi ro sẽ đưa ra cảnh báo khi vượt quá các ngưỡng chất lượng hoặc phạm vi. Bà lập ra kế hoạch kiểm soát các biến động được đặt ưu tiên cao nhất và thực hiện kiểm định để đảm bảo rằng các phương pháp và tiêu chuẩn đặt ra đang được sử dụng. Hơn nữa, bà tổ chức các cuộc họp dự án hai tuần một lần như các cơ chế dự bị để phát hiện dấu hiệu của các vấn đề và đảm bảo rằng đội dự án đang làm việc với hiệu quả cao nhất. Đối với kế hoạch truyền thông, bà gặp gỡ nhà tài trợ hàng tháng để đảm bảo sự trợ giúp liên 31
32. tục của nhà tàI trợ; đồng thời, tổ chức các buổi họp, báo cáo hiệu suất dự án với các cổ đông nhằm duy trì sự quan tâm của họ đến dự án và trả lời tất cả những vấn đề mà họ lo ngại. 3. KIỂM SOÁT CÁC THAY ĐỔI TỔNG THỂ - Nguyên tắc quản lý thay đổi - Vị trí quy trình kiểm soát trong các quy trình dự án - Kỹ thuật kiểm soát Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét các cách theo dõi, đánh giá và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Để trở thành một Giám đốc dự án IT thành công, yêu cầu quan trọng là khả năng kiểm soát được sự tiến triển của dự án và hướng nó tới kết quả đề ra. Hiển nhiên việc theo dõi sự tiến triển này dựa trên một bản kế hoạch tồi sẽ đặc biệt khó khăn. Vì vậy, bản kế hoạch toàn diện càng kỹ lưỡng, thì càng dễ dàng kiểm soát được dự án. 3.1. Nguyên tắc quản lý thay đổi Quản lý các yêu cầu thay đổi rất quan trọng trong việc ngăn chặn những thay đổi ngoài ý muốn hoặc không chính đáng trong phạm vi dự án, còn được gọi là bùng phát phạm vi. Nếu quy trình quản lý thay đổi quá nặng nề và cồng kềnh thì mọi người sẽ làm hỏng nó. Nếu quy trình thay đổi quá lỏng lẻo thì dự án sẽ ra ngoài sự kiểm soát. Trong suốt quy trình khởi tạo dự án, trọng tâm chính của bạn là nên đảm bảo rằng thủ tục quản lý thay đổi đặt đúng vị trí. Các nguyên tắc này sẽ giúp bạn đảm bảo rằng thủ tục của bạn là thích hợp. Nguyên tắc Quản lý thay đổi phải tuân theo các nguyên tắc sau: a. Cố gắng hết sức để giữ tất cả các yêu cầu thay đổi - Xác lập mẫu yêu cầu thay đổi dễ sử dụng giữ những thông tin cơ bản về ai, cái gì, ở đâu, khi nào và như thế nào. - Xác lập sổ ghi thay đổi cho phép bạn nắm bắt được từng thay đổi theo yêu cầu. - Chấp nhận số thu các yêu cầu thay đổi bằng cách thích hợp. b. Sử dụng giác quan thông thường khi chọn lọc các yêu cầu thay đổi. - Từ chối các yêu cầu thay đổi không thể xẩy ra (Ví dụ như chạy chương trình Exchange trên nền tảng Oracle). - Từ chối các yêu cầu thay đổi cần cho những thay đổi về vận hành như một phần của dự án (Ví dụ như tăng tiền lương). - Từ chối các yêu cầu thay đổi cần cho những thay đổi về cơ sở vật chất như một phần của dự án (Ví dụ như bàn làm việc mới hoặc máy tính xách tay). c. Đảm bảo rằng thay đổi theo yêu cầu giải quyết phạm vi dự án hơn là cấu trúc dự án hay kiểm soát: - Thay đổi theo yêu cầu có chú trọng vào các yêu cầu nghiệp vụ, kỹ thuật hoặc chức năng hay không? - Thay đổi theo yêu cầu cần cho phần có thể chuyển giao có được thêm vào hay không? - Thay đổi theo yêu cầu có cần cho sự thay đổi phần có thể chuyển giao của dự án hay không? Điều này cần phải được thương lượng với khách hàng trước khi chấp thuận. d. Đảm bảo rằng ảnh hưởng của thay đổi được phác thảo rõ ràng: 32
33. - Ảnh hưởng của thay đổi lên lịch trình là gì? - Ảnh hưởng của thay đổi lên chi phí là gì? - Ảnh hưởng của thay đổi lên chất lượng là gì? - Ảnh hưởng của thay đổi lên tính năng là gì? e. Đưa những người thích hợp tham gia: - Nếu thay đổi có tác động nhỏ thì giám đốc dự án có thể có quyền phê duyệt. - Nếu thay đổi thiết thực hơn và không tác động tới chi phí hay lịch trình thì sự tham gia của nhà tài trợ có thể không thích hợp. - Nếu như thay đổi lớn thì hãy đưa các đối tượng liên quan dự án, nhà tài trợ và đội dự án tham gia vào quyết định. f. Đảm bảo rằng yêu cầu thay đổi được cấp phép chính thức trước khi tiếp tục: - Lấy chữ ký của nhà tài trợ trong các báo cáo ảnh hưởng đối với tất cả các yêu cầu thay đổi lớn. g. Đảm bảo rằng tất cả các đối tượng liên quan dự án chính/ đội ngũ thành viên đều được thông báo về cách giải quyết thay đổi. h. Đảm bảo rằng đội dự án, các đối tượng liên quan dự án và nhà tài trợ nhận thức được khi nào thay đổi diễn ra. i. Đảm bảo rằng lịch trình, kinh phí hay đặc điểm kỹ thuật của dự án được điều chỉnh để phản ánh các thay đổi cho phép. Lập kế hoạch lại bao gồm việc thay đổi, điều không dễ dàng cho nhiều người. Một khi dự án đã có đà, việc thay đổi tiến trình của nó trở thành khó khăn; bạn thường đối diện với sự kháng cự. Quản lí thay đổi có thể giúp bạn vượt qua sự kháng cự này. Mục đích của quản lí thay đổi là để tạo ra thay đổi trong cách thức làm tối thiểu hoá những tác động tiêu cực lên năng suất. Một trong những bước đầu tiên trong quản lí thay đổi là chuẩn bị cho mọi người về sự thay đổi. Điều này có nghĩa là không làm cho họ ngạc nhiên hay cảnh giác. Nếu bạn không chuẩn bị cho họ, thì bạn sẽ rất có thể phải đối diện với sự khácng cự của họ. Thay người và sự vắng mặt là hai cách mọi người diễn đạt việc không chấp thuận sự thay đổi. Các cách khác bao gồm việc phá hoại thay đổi (như không tuân thủ nó) và tìm cách khác để thay đổi. Có nhiều cách để chuẩn bị cho mọi người về thay đổi. Trước hết bạn nên cố gắng có được sự tham dự của mọi người bị ảnh hưởng bởi thay đổi. Chẳng hạn, nếu bạn thay đổi cấu trúc phân việc, thì hãy xác định ai sẽ bị ảnh hưởng bởi thay đổi và thu hút lấy phản hồi của họ. Ngoài ra, hãy yêu cầu có chữ kí của họ vào mọi tài liệu thích hợp để ghi lại sự chấp thuận của họ vào những ước lượng, vào phát biểu về công việc, và vào những tài liệu quan trọng khác. Có được sự tham gia của họ, bạn sẽ làm lộ ra mọi sự đối lập tiềm năng. Hơn nữa, hãy cố gắng trao đổi cởi mở cả trên lẫn dưới trong phân cấp quản lý, dây chuyền chỉ huy và về sau là với khách hàng. Hãy nói thẳng với mọi bên về mọi thay đổi. Chỉ chút xíu hoài nghi nảy sinh về động cơ và niềm tin vào bạn là bạn sẽ phải đối diện với việc ít có sự hỗ trợ cho kế hoạch mới của mình. Bên cạnh đó, hãy chuẩn bị cho mọi người về kế hoạch mới. Hãy tránh làm ngạc nhiên để loại trừ sự kháng cự. Hãy tổ chức các buổi huấn luyện "nhỏ" về kế hoạch mới, làm sáng tỏ điều đã thay đổi và không thay đổi và tại sao. Hãy trao cho mọi người tài liệu mới để dùng. Để cho họ biết 33
34. cần tiếp xúc với ai mà hỏi. Hãy loại bỏ thật nhiều chướng ngại cho thay đổi trước khi nó phát huy tác dụng. Nói tóm lại, hãy chuẩn bị trước khi thực hiện thay đổi. Bạn phải thuyết phục về sự thay đổi. Mọi người sẽ chấp nhận thay đổi nếu họ nhận ra ích lợi của nó và vấn đề cũng như chi phí để duy trì nguyên trạng. Việc thuyết phục có hiệu quả làm cho mọi người nghĩ họ cần sự thay đổi. Bạn cần giải thích, theo viễn cảnh của họ, tại sao thay đổi lại là cần thiết cho tổ dự án. Bạn nên tránh việc gây cho họ ấn tượng rằng thay đổi sẽ có nghĩa cải tiến chốc lát và sẽ diễn ra êm thấm. Bạn nên nói rằng khó khăn sẽ phát sinh và nêu ra gợi ý để vượt qua chúng. Là người quản lí dự án, bạn cần kiên nhẫn giải quyết cho những thay đổi, bởi vì việc giải quyết tính động của nó đòi hỏi phải cố gắng lớn. Không phải mọi thứ đều đi theo kế hoạch mới của bạn; thực vậy, các kế hoạch mới của bạn thỉnh thoảng lại cần xem xét lại. Về mặt tâm lí bạn cần thích ứng với việc giải quyết sự dồn nén đi kèm với thay đổi. Bạn có thể dùng áp lực ngang quyền để thiết lập sự thay đổi. Thỉnh thoảng, những người tham gia dự án chống lại sự thay đổi là vì dự án. Họ sẽ làm bất kì cái gì gây chướng ngại cho thay đổi. Việc dùng áp lực ngang quyền thường có thể biến chuyển tâm trí bướng bỉnh nhất. Nếu những người khác ủng hộ cho sự thay đổi chẳng hạn, thì hãy để cho họ thuyết phục hộ bạn. áp lực ngang quyền là vũ khí mạnh để thúc đẩy mọi người đồng ý với ý muốn của bạn. Nếu sự chống đối vẫn tiếp tục, thì hãy làm điều mà hầu hết mọi người đều làm khi đối diện với bức tường gạch; hoặc đi vòng qua nó hoặc đập vỡ nó. Bạn cũng phải nhận ra rằng việc thay đổi yêu cầu ba bên tham dự: tổ của bạn, cấp quản lí của bạn và khách hàng. Không có sự hỗ trợ của họ thì bạn sẽ thấy thực hiện thay đổi rất khó khăn. Nếu bạn đang đổi lịch biểu mà không có sự tán thành của khách hàng chẳng hạn, thì bạn có lẽ sẽ thiếu sự hợp tác và có thể đối diện với sự kiện tụng. Nếu bạn không tư vấn tổ dự án của mình, thì bạn có thể thấy rằng một số thành viên nào đó sẽ cảm thấy mình như "con tốt đen" và trở nên xa lánh và hậu quả là sẽ thực hiện công việc với mức độ suy giảm. Nếu bạn không tư vấn quản lí cấp trên, thì họ có thể cảm thấy bị coi thường và đáp ứng bằng việc giảm sự hỗ trợ chính trị và tài chính tương lai. Cuối cùng, hãy nhớ rằng việc quản lí thay đổi tốt đòi hỏi chơi trò chính trị. Một thay đổi có thể tỏ ra là tốt theo nghĩa kĩ thuật, hợp lí. Nhưng một mình điều này có thể không đủ để thực hiện sự thay đổi có hiệu quả. Bạn phải nhận ra rằng thay đổi có hiệu quả bao gồm cả vai trò. Bạn có ba vai trò cần giải quyết với việc quản lí thay đổi: mục tiêu thay đổi, người tài trợ thay đổi và tác nhân thay đổi. Mục tiêu thay đổi, điều có thể là người, nơi chốn, tổ chức, hay vật, là đối tượng của sự thay đổi. Mục tiêu thay đổi đáp ứng cho thay đổi các mức độ biến thiên. Mục tiêu thay đổi có thể là khách hàng hay tổ dự án. Trong một số hoàn cảnh, nó có thể là quản lí cấp cao. Người tài trợ thay đổi có thể là một hay nhiều người hay một tổ chức. Nó cung cấp "sức lực" chính để thực hiện thay đổi. Người tài trợ có thể trợ giúp bằng việc công bố sự hỗ trợ cho thay đổi. Về cơ bản, người tài trợ thay đổi tới từ quản lí cấp cao. Tác nhân thay đổi có thể là người, một nhóm hay một tổ chức. Nó thực tế lập kế hoạch, tổ chức và thực hiện thay đổi, làm việc như chất xúc tác cho thay đổi. Người quản lí dự án, bởi vị trí duy nhất của mình, thường là tác nhân thay đổi. 34
35. 3.2. Vị trí quy trình kiểm soát trong các quy trình dự án Một kế hoạch toàn diện đã được đề cập ở mục (1) trong chương này liệt kê rất nhiều lĩnh vực, đối tượng cần tổ chức quản lý chặt chẽ về thời gian, chi phí và nguồn lực trong khuôn khổ phạm vi đã xác định. Quá trình thực hiện kế hoạch sẽ bám sát từng đối tượng này theo các quy trình kiểm soát để nắm được tình trạng tiêu hao nguồn lực, tiến độ phát triển trong những định biên cho phép trên từng đối tượng quản lý. Các quy trình kiểm soát do đó phải tiến hành trong phần lớn vòng đời của dự án. Khi chi phí, lịch trình và chất lượng được phê duyệt, Giám đốc dự án phải xây dựng cách thức để đội dự án theo đó thực hiện giám sát, tính toán và điểu chỉnh hiệu suất. Khi dự án tăng tiến độ, kiểm soát sẽ phát huy khả năng thông qua việc giám sát tình hình sử dụng quỹ thời gian, tiền bạc và các nguồn lực theo kế hoạch. Trong công tác này, Giám đốc dự án phải chịu trách nhiệm theo dõi chặt chẽ, bảo đảm các hành động hiệu chỉnh và những thay đổi đối với kế hoạch của dự án được phản hồi trong suốt các quy trình hoạch định, thực hiện và các thay đổi đều mang lại lợi ích và hiệu quả. Các quy trình tiếp tục lặp lại trong suốt vòng đời của dự án. Sự tương tác giữa việc hoạch định, thực thi và kiểm soát dự án sẽ giúp đảm bảo thông tin được cập nhật và thông suốt. Công tác kiểm soát các thay đổi tổng thể chính là kiểm soát các quy trình nhằm lập ra bảng báo cáo công việc, Phiếu yêu cầu thay đổi, Hồ sơ dự án, Các cải tiến về chất lượng và các đề xuất và hợp đồng. Vị trí của kiểm soát các thay đổi có thể thấy rõ trong hình sau: Khởi tạo quy trình Hoạch định các quy trình Thực hiện các quy trình Kiểm soát các quy trình Kết thúc các quy trình Hình 2-9. Vị trí quy trình kiểm soát Các quá trình con xảy ra trong kiểm soát dự án: - Các báo cáo hiệu suất: thu tập và truyền đạt thông tin liên quan đến hiện trạng tiến độ dự án, cũng như những dự đoán về tiến độ theo thời gian. Báo cáo hiệu suất cho Giám đốc dự án và các thành viên của đội dự án cái nhìn tổng thể về tiến độ dự án liên quan đến tiến độ đã hoạch định. 35
36. - Các yêu cầu thay đổi: Bất kỳ yêu cầu chính thức nào nhằm thay đổi các thông số kỹ thuật cho công việc của dự án. Trong quy trình khởi tạo, chấp nhận và thực hiện một yêu cầu thay đổi được xác định bởi hệ thống kiểm soát thay đổi. Chắc chắn rằng một yêu cầu thay đổi sẽ dẫn đến một chuỗi các sự kiện – có thể cần phải thay đổi WBS cùng với lịch trình, ngân sách, phân bổ nguồn lực, quy định phạm vi, các thông số chất lượng Điều quan trọng là các yêu cầu thay đổi được giải quyết theo thủ tục xem xét, phân tích và dẫn chứng bằng tài liệu được xác định rõ ràng. - Cập nhật kế hoạch dự án: đảm bảo rằng kế hoạch dự án phản ánh những mục tiêu mới, những thông số mới, những cơ sở lịch trình và chi phí mới, chúng là một phần quan trọng của quy trình kiểm soát thay đổi tổng thể. Nếu không có sự cập nhật kịp thời và chính xác, các thành viên của đội dự án không thể cung cấp đánh giá hiện trạng hiệu suất của dự án. Việc cập nhật kế hoạch dự án phải được truyền đạt rõ ràng cho nhà tài trợ, khách hàng cũng như những đối tượng liên quan đến dự án. - Hoạt động hiệu chỉnh: hoạt động đưa dự án trở lại đúng kế hoạch dự án. 3.3. Kỹ thuật kiểm soát Định nghĩa: kỹ thuật kiểm soát là các công cụ và kỹ thuật mà giám đốc dự án sử dụng để kiểm soát việc thực hiện dự án: - Đánh giá hiệu suất - Phân tích biến động của lịch trình, chi phí và hiệu suất - Phân tích giá trị thu được - Phân tích xu hướng kiểm tra kết quả dự án theo thời gian để xác định xem hiệu suất có được cải thiện không hay kém đi. Có thể dùng để dự báo hiệu suất trong tương lai. Tóm lại Việc quản lí dự án là không dễ dàng gì. Bạn có thể xây dựng những kế hoạch tốt nhất trên thế giới và vẫn thất bại. Rất thường là thất bại nảy sinh từ việc không quản lí dự án theo kế hoạch gốc. Người quản lí dự án hiệu quả phải biết khi nào các hoạt động đi lạc với kế hoạch. Nếu bạn chú ý rằng dự án của mình đang đi lạc với kế hoạch, thì hãy tiến hành các hoạt động cần thiết để thu lại sự kiểm soát. Nếu bạn thấy kế hoạch của mình không còn liên quan nữa, thì hãy lập kế hoạch lại. TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG Trong bài này, bạn đã được trang bị các kiến thức cơ bản về tính chỉnh thể của một dự án, một cái nhìn toàn diện về dự án trên cơ sở một bản kế hoạch toàn diện: 1. Triển khai kế hoạch - Giới thiệu về đối tượng, lĩnh vực quản lý trong kế hoạch dự án - Cấu trúc phân rã chi tiết công việc (WBS) - Các thành phần cơ bản của một bản kế hoạch dự án toàn diện 2. Thực thi kế hoạch - Giám sát và duy trì - Giám sát một cách đều đặn 3. Kiểm soát các thay đổi tổng thể 36
37. - Nguyên tắc quản lý thay đổi - Vị trí quy trình kiểm soát trong các quy trình dự án - Kỹ thuật kiểm soát BÀI TẬP KẾT THÚC CHƯƠNG 1. Cái nào được chi tiết hoá trong tài liệu lập kế hoạch dự án đối với giám đốc sự án? A. Hiệu suất sẽ được đánh giá như thế nào B. Các chứng nhận kỹ thuật được tổ chức C. Lịch trình nghỉ D. Tên của đội ngũ thành viên dự án 2. Điều nào sau đây là kết quả có hiệu lực của quy trình quản lý thay đổi? A. Giảm tới mức tối thiểu sự mất mát năng suất trong suốt dự án B. Cấm hoàn toàn bất cứ sự thay đổi phạm vi nào trong suốt toàn bộ dự án C. Khuyến khích thay đổi thường xuyên trong suốt vòng đời dự án D. Cân bằng giữa rủi ro và chi phí dự án 3. Các nhà tài trợ dự án có ảnh hưởng lớn nhất đến phạm vi, chất lượng, thời đoạn và chi phí của dự án trong suốt giai đoạn nào? A. Giai đoạn lập kế hoạch B. Giai đoạn thực thi C. Giai đoạn hoàn thiện D. Giai đoạn xây dựng 4. Đánh giá điểm kiểm soát trong kế hoạch dự án chỉ ra: A. Báo cáo trạng thái đến kỳ hạn B. Các quyết định đi hay không đi C. Cuộc họp kiểm soát thay đổi D. Ngày tháng cho người sử dụng ký kết hoàn tất theo kế hoạch 5. Dự án được thực hiện tốt theo kinh phí; tuy nhiên để đáp ứng các phần chuyển giao của khách hàng thì ngày tháng chuyển giao tới khách hàng sẽ bị muộn hơn 2 tuần. Không có nguồn lực phụ phân công cho dự án. Giám đốc dự án nên làm gì? A. Thay đổi phạm vi các đặc tính của khách hàng để chuyển giao sản phẩm vào ngày tháng chuyển giao đã hứa. B. Thông báo cho khách hàng về việc trễ hạn và tìm kiếm sự ủng hộ thích hợp bằng tài liệu. C. Tuân theo quy trình thay đổi được phác thảo trong quy định dự án. D. Khi dự án nằm trong giới hạn kinh phí thì bạn chẳng phải làm gì cả. 6. Trong tình huống nào giám đốc dự án được yêu cầu phải gửi một yêu cầu thay đổi tới nhà tài trợ và các đối tượng liên quan dự án. A. Thời điểm nào đó yêu cầu thay đổi được xét duyệt. B. Khi chi phí vượt quá độ biến động cho phép theo kinh phí. 37
38. C. Khi không có sự lựa chọn khả thi. D. Khi khách hàng đồng ý thay đổi. 7. Giám đốc dự án đã khám phá vấn đề với môđun thống kê của dự án. Các số đo đã được ghi rõ cho các đơn vị của của Mỹ nhưng các nhà lập trình nước ngoài sử dụng các đơn vị quốc tế. Vấn đề này có thể tránh được ở chỗ nào trong dự án? A. Lập kế hoạch dự án. B. Kiểm thử dự án. C. Kiểm soát dự án. D. Quay vòng dự án. 8. Như một bộ phận của định nghĩa phạm vi tổng thể và lập kế hoạch dự án trong giai đoạn khởi tạo của dự án, quy định dự án và bảng kê công việc yêu cầu giám đốc dự án phải: A. Nghiên cứu các quy định cụ thể của ngành về ảnh hưởng trong dự án. B. Đạt được sự nhất trí của đội ngũ thành viên về nhiệm vụ và thời đoạn. C. Xây dựng cấu trúc chi tiết công việc một cách chi tiết. D. Tính đến các dự phòng cho những điều chưa biết. 9. Trong các giai đoạn lập kế hoạch, tiền cần phải được dự thảo ngân sách cho một trong những điều nào sau đây sau các nhiệm vụ hoàn thiện? A. Lập kế hoạch lại. B. Duy trì. C. Kiểm soát thay đổi phạm vi dự án mới. D. Quản lý cấu hình. 10. Khi nào thì các quyết định thiếu sót xẩy ra trong vòng đời dự án? A. Sau khi kiểm thử chấp thuận sản phẩm diễn ra. B. Ngay khi thiếu sót được phát hiện ra. C. Bất cứ thời điểm nào trong suốt vòng đời dự án trước khi chuyển giao như đã được xác định trong kế hoạch dự án. 11. Quy định dự án là tài liệu mức độ cao ban đầu xây dựng trong giai đoạn lập kế hoạch. Hai thành phần chính của quy định dự án là gì? (Chọn 2). A. Các đối tượng liên quan dự án. B. Phạm vi dự án. C. Kế hoạch kiểm thử hệ thống. D. Kế hoạch triển khai hệ thống. E. Kế hoạch kiến trúc nghiệp vụ. F. Các yêu cầu phần cứng và phần mềm. 12. Ba thành phần nào là bộ phận của kế hoạch dự án? (Chọn 3) A. Kế hoạch kiểm tra. B. Kế hoạch đào tạo. C. Nguồn lực dự định. D. Các chi tiết kỹ thuật thiết kế. 38
39. 13. Hai phát biểu nào hình thành cơ sở thực tế để xác lập và tính toán các mục tiêu của dự án? (Chọn 2) A. Các mốc quan trọng được xác lập trong kế hoạch và không nên thay đổi. B. Mốc quan trọng có thể đo được dựa vào việc hoàn tất phần có thể chuyển giao. C. Các dự án nên được lập kế hoạch tính đến các điểm quyết định tiến hành/ không tiến hành dựa vào và bắt đầu bằng việc hoàn tất các phần có thể chuyển giao chính. D. Việc hoàn tất giai đoạn phân tích hệ thống nhận ra nhiều yêu cầu hơn so với dự định ban đầu không nên gây ra bất kỳ thay đổi nào tới kinh phí dự án. 14. Hai kết quả có thể xẩy ra đối với kế hoạch dự án khi kinh phí bắt buộc được xác lập thấp là gì? (Chọn 2 đáp án) A. Dự án bị huỷ bỏ. B. Lịch trình dự án tăng lên. C. Lịch trình dự án giảm xuống. D. Tính năng dự án giảm xuống. E. Chất lượng dự án giảm xuống. 15. Nhiệm vụ cần thiết trong việc chuẩn bị ở giai đoạn hoàn thiện là: A. Duyệt dự án. B. Đánh giá rủi ro. C. Kiểm soát thay đổi. D. Quản lý cấu hình. 16. Điều gì sau đây được tính vào mục tiêu của giai đoạn hoàn thiện? A. Sự ủng hộ của đối tượng liên quan dự án. B. Kiểm thử sản phẩm. C. Đào tạo người sử dụng. D. Chấp thuận người sử dụng. 17. Cái nào sau đây là sản phẩm của quy trình khởi tạo dự án? A. Kế hoạch dự án với các nguồn lực đã được phân bổ. B. Quy định dự án. C. WBS (Cấu trúc chi tiết công việc). D. Liệt kê nhiệm vụ. 18. Bước đầu tiên trong giai đoạn hoàn thiện dự án là: A. Hoàn thiện hợp đồng. B. Chấp thuận người sử dụng. C. Tài liệu cuối cùng. D. Những bài học thu được. 19. Giai đoạn quan trọng cuối cùng của dự án là gì? A. Quay vòng. B. Hoàn thiện. C. Chấp thuận. 39
40. D. Duyệt. 20. Bạn là giám đốc một dự án đang trong giai đoạn lập kế hoạch. Bạn nhận được một báo cáo viết không rõ ràng về mục đích và các mục tiêu của dự án. Hai kỹ thuật nào bạn có thể sử dụng để hiểu được mục đích và các mục tiêu của dự án? (Chọn 2) A. Xây dựng một hoành đồ. B. Xây dựng một biểu đồ Pareto. C. Tiến hành một buổi phỏng vấn trực tiếp một đối một. D. Tiến hành một buổi tiếp xúc với các khách hàng được tạo điều kiện thuận lợi. E. Tìm kiếm sự ủng hộ dự án chính thức từ các khách hàng dự án. 40
41. CHƯƠNG 3. PHẠM VI HOẠT ĐỘNG CỦA DỰ ÁN MỤC ĐÍCH - Hiểu được tầm quan trọng của công tác quản lý phạm vi hoạt động của dự án. - Hiểu được qui trình quản lý phạm vi. GIỚI THIỆU CHUNG a) QL Phạm vi là gì ? - Phạm vi (Scope) là một danh sách tất cả những gì dự án phải làm (và cũng có thể là một danh sách tất cả những điều mà dự án không phải làm). Dự án phải có một phạm vi được viết ra rõ ràng, nếu không dự án sẽ không bao giờ kết thúc. - Các kết quả chuyển giao (Deliverables) là những sản phẩm của dự án mà sẽ chuyển giao: như là phần cứng, phần mềm (mua hoặc phát triển), bảo hành, tài liệu, đào tạo và phương thức chuyển giao. - Nhóm dự án và các bên liên quan (Stakeholders) phải cùng hiểu những sản phẩm nào được tạo ra như là kết quả của dự án và chúng được tạo ra như thế nào. b) Qui trình quản lý phạm vi - Khởi thảo: Bắt đầu một dự án hoặc chuyển tiếp sang giai đoạn tiếp theo. - Lập kế hoạch phạm vi: phát triển các tài liệu nhằm cung cấp nền tảng cho các quyết định về dự án trong tương lai - Xác định phạm vi: chia nhỏ các sản phẩm trung gian của dự án thành các thành phần nhỏ hơn, dễ quản lý hơn - Kiểm tra phạm vi: hợp thức hóa việc chấp nhận phạm vi của dự án - Điều khiển thay đổi phạm vi: điều khiển những thay đổi của phạm vi dự án. NỘI DUNG 1. KHỞI THẢO - Ràng buộc tam giác - Tam giác thép - Ma trận trách nhiệm - Tính tăng trường dự án - Kế hoạch dự án tích hợp - Các yếu tố của quy định phạm vi Quy định phạm vi là công cụ quan trọng nhất bạn sẽ có trong quá trình lập khung dự án. Trong chủ đề này, bạn sẽ kiểm tra các thành phần được tính đến trong quy định phạm vi kế hoạch toàn diện. 41
42. Quy định phạm vi là chỉ dẫn duy nhất của bạn khi ai đó hỏi liệu chuyện gì sẽ xảy ra, liệu lỗi có được sửa chữa hay không, liệu đặc tính này có được tạo ra hay không, liệu giao diện đó có thay đổi hay không, hay liệu họ có được đào tạo hay không. Quy định phạm vi dùng làm một cuộc kiểm tra khắt khe đối với mọi yêu cầu thay đổi mà bạn sẽ nhận được. Trong các dự án công nghệ thông tin thì bùng phát phạm vi hầu như không thể ngăn chặn được. Thảo quy định phạm vi là một công việc khó khăn và buồn tẻ nhưng nó sẽ ngăn chặn bùng phát phạm vi không kiểm soát được. Ràng buộc tam giác Định nghĩa: Ràng buộc tam giác của quản lý dự án là những hạn chế phải được cân bằng để đạt được thành công dự án. Ba ràng buộc này thông thường chỉ thời gian, chi phí hay nguồn lực và chất lượng. Các dự án có mục tiêu ba chiều là hoàn thành dự án vào đúng thời điểm, đúng kinh phí và đạt chất lượng theo yêu cầu. Như bạn có thể thấy trong hình 3.1, thay đổi trong một ràng buộc kéo theo sự thay đổi trong các ràng buộc khác. Hình 3.1: Ràng buộc tam giác Ví dụ: Phong là giám đốc dự án phát triển Web mà nhà tài trợ bắt buộc hoàn thành trong ba tháng. Anh biết là có thể hoàn tất dự án trong khoảng thời gian đó vì anh đã có các nguồn lực có giá trị là các lập trình viên Java cao cấp trong nhóm. Để bảo vệ bản thân mình tránh những mất mát có thể xảy ra của các nguồn lực này, anh đã thông báo những rủi ro trong tài liệu phạm vi và tính đến một dự phòng, cảnh báo cho nhà tài trợ tiềm năng phải chi phí thêm tiền cho các nguồn lực kỹ năng để đưa dự án đến đúng thời gian và chất lượng theo lý thuyết. Tam giác thép trog IT - Định nghĩa - Đàm phán thoả hiệp - Sự tương tự Có lẽ một trong những sai lầm thường gặp là bạn có thể làm nhiều hơn, được ít hơn. Nhiều giám đốc dự án công nghệ thông tin theo bản năng biết rằng thành ngữ được sử dụng thái quá này 42
43. hiển nhiên là sai nhưng có thể thiếu mô hình trí tuệ để vạch trần nó. Mô hình này xây dựng trên những hạn chế quản lý dự án thông thường của ràng buộc tam giác và sử dụng nguyên lý hình học đơn giản để thể hiện bản chất mối quan hệ thoả hiệp thật sự giữa phạm vi dự án và thời gian, nguồn lực cũng như phương trình chất lượng. Mô hình như vậy được gọi là “Tam giác thép trong IT” bởi vì nó không thể bị bẻ cong hay xoắn lại do lập luận kém hay mơ tưởng. Định nghĩa: Tam giác thép là tiền đề quản lý dự án công nghệ thông tin phát biểu rằng ba ràng buộc chính trong dự án bát kỳ là thời gian, nguồn lực và chất lượng và thay đổi trong mối ràng buộc kéo theo sự thay đổi trong hai ràng buộc còn lại hoặc phạm vi dự án để tạo nên sự khác biệt. Ràng buộc duy nhất đối với quản lý dự án công nghệ thông tin là nguồn lực so với chi phí. Các nguồn lực kỹ năng cần cho dự án cũng như cơ sở vật chất và vốn cần đến phức tạp hơn nhiều so với những thứ chỉ được tính riêng bằng chi phí. Tiền bạc không thể lúc nào cũng mua được người thích hợp vào thời điểm thích hợp, cũng không cung cấp cơ sở vật chất phức tạp với thông báo nhỏ. Đàm phán thoả hiệp Làm cân bằng giữa tăng hiệu quả, sử dụng nguồn lực khan hiếm, thêm các chi phí phụ và tính năng sản phẩm luôn luôn là một thách thức. Chìa khoá để duy trì sự cân bằng là phát hiện ra biến động sớm. Điều này có thể giúp giám đốc dự án phân tích những lựa chọn và xác định xem sự thoả hiệp nào sẽ dẫn đến tối ưu hiệu suất tổng thể. Quan trọng là truyền đạt với khách hàng và các nhà tài trợ để đảm bảo rằng có hợp đồng ưu tiên dự án khi thực hiện những thoả hiệp này. Sự tương tự hay còn gọi là sự đánh đổi mục tiêu Ba ràng buộc chính là thời gian, nguồn lực và chất lượng hoạt động tạo thành 3 cạnh trong một tam giác. Phạm vi dự án chính là Diện tích tam giác đó. Nếu phạm vi hay diện tích không thay đổi thì khi đó sự biến đổi giá trị của một trong ba cạnh sẽ yêu cầu sự biến đổi của một hoặc cả hai cạnh còn lại. Nếu diện tích tam giác mở rộng ra hay thu nhỏ lại thì khi đó các cạnh tạo nên tam giác cũng phải mở rộng ra hay thu nhỏ lại phù hợp tính toán thực tế mới. Ví dụ: Một hãng sản xuất muốn nâng cấp 100 máy tính để bàn trong bộ phận bán hàng thành máy tính xách tay và quản lý xác lập thời hạn cuối cùng là 20 ngày nghiệp vụ. Dự án được giao cho bộ phận công nghệ thông tin và giao trực tiếp cho Hiếu, một chuyên gia hỗ trợ màn hình nền, Hiếu chỉ có thể nâng cấp hai máy tính xách tay mỗi ngày bởi vì bộ phận bán hàng cho biết rằng máy tính xách tay có yêu cầu cài đặt y hệt như máy tính để bàn của họ trong đó có tất cả phần mềm và cài đặt cá nhân. Căn cứ vào những điều kiện hiện tại, Hiếu sẽ mất 50 ngày để hoàn tất dự án. Thậm chí nếu Hiếu làm việc 12 giờ mỗi ngày trong 30 ngày liên tục thì anh ta cũng chỉ hoàn thành 90 chiếc máy tính xách tay vào thời hạn cuối cùng. Như bạn thấy trong hình 3.2, sự thật rõ rang là diện tích bề mặt tam giác, phạm vi lớn hơn nhiều so với ba cạnh thời gian, nguồn lực và chất lượng. Dự án này sẽ thất bại, tuy nhiên chúng ta hãy sử dụng tam giác thép được dung để đưa nó đến trạng thái cân bằng. - Thời gian: 20 ngày nghiệp vụ hoặc 30 ngày dương lịch. - Nguồn lực: Hiếu là nguồn lực duy nhất cho dự án vi mô này. - Chất lượng: Mỗi máy tính xách tay phải giống y hệt như máy tính để bàn hiện tại. 43
44. Hình 3.2: Tam giác thép thiếu cân bằng Để điều hoà sự khác nhau này, đội quản lý có ba lựa chọn: - Thời gian: Thời hạn cuối cùng cho dự án có thể được kéo dài để phù hợp với 50 ngày mà Hiếu yêu cầu. - Nguôn lực: Có thể thêm vào dự án người thứ hai hoặc Hiếu có thể được cung cấp tiền cần để mua một công cụ tưởng tượng cho phép anh ta thực hiện 5 máy tính xách tay mỗi ngày. - Chất lượng/ Tính năng: Người bán hàng phải làm lại những cài đặt cá nhân của họ. Không có lựa chọn đúng hay sai. Điều duy nhất không thể thực hiện được là làm trái tam giác thép và chẳng làm gì cả. Ma trận trách nhiệm: Rất phổ biến với các dự án bao gồm các nhà cung cấp lớn và các đối tác chiến lược có thể biết rất ít về nhau. Có thể rất khó để hiểu rõ xem ai đang thực hiện cái gì và có thể dẫn đến những hiểu lầm và những sai lầm tai hại. Xác định chắc chắn ai là người liên quan, họ đóng vai trò gì và người có quyền đối với những thứ quyết định tới thành công của một dự án công nghệ thông tin bất kỳ. Định nghĩa: Ma trận trách nhiệm là tài liệu quản lý dự án xác định xem ai là người liên quan đến dự án và mỗi bên chịu trách nhiệm về những hoạt động chủ yếu nào. Tài liệu dự định thực hiện chức năng như một điểm truyền đạt có thể giúp tránh được những hiểu lầm và sai lầm xem ai có quyền trong những vấn đề gì. Vai trò không giống với trách nhiệm. Vai trò chỉ công việc hoàn thành trong dự án, thường được hoàn tất bởi một người có các vai trò khác nhau thực hiện cùng một lúc. Trong một dự án lớn hay phức tạp thì ma trận có thể chỉ được dùng để chỉ các phần có thể chuyển giao của cấu trúc phân việc. Ma trận mức độ thấp hơn sẽ được xây dựng để chỉ vai trò gói công việc và trách nhiệm trong từng phần có thể chuyển giao. Ví dụ: 44
45. Bảng 3.1 chỉ ra ma trận gán trách nhiệm cho dự án xây dựng một bảng cắm. Chú ý rằng trách nhiệm đặt theo chiều dọc và vai trò đặt theo chiều ngang tính từ đỉnh. Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc dự án kỹ thuật đảm bảo thu mua sản xuất chất lượng Xây dựng kế hoạch chi S A P P tiết Sản xuất bảng cắm S A P P Thử nghiệm bảng cắm S P A P Sắp xếp các yếu tố S P P A P Tập hợp S P A P= Người tham gia A= Chịu trách nhiệm S= Ký kết hoàn tất yêu cầu Bảng 3.1: Ma trận gán trách nhiệm Tính tăng trưởng dự án Viện quản lý dự án của Mỹ xác lập một định nghĩa dự án trong khung kiến thức quản lý dự án (PMBOK). Tuy nhiên trong định nghĩa này có một phạm vi dự án rộng, thay đổi lớn về quy mô và tính phức tạp của chúng. Giám đốc công nghệ thông tin phải giải quyết mọi thứ từ lúc khánh thành văn phòng chi nhánh mới cho tới việc triển khai hệ thống quản lý chuỗi cung cấp trong ba năm và mọi thứ giữa hai quá trình đó. Hiểu rõ cách phân loại quy mô dự án có thể giúp bạn thảo ra một quy định phạm vi hiệu quả hơn. Định Nghĩa: Theo mục đích lập kế hoạch, các dự án có thể phân loại như sau: - Thêm/Chuyển/thay đổi dự án (đối với các dự án phần mềm còn được gọi là mở rộng/nâng cấp/phát triển mới)- Sự kết hợp các con số lớn thêm/ chuyển/ thay đổi thông thường được xem như một nhiệm vụ vận hành trong dự án. Phần thêm vào bao gồm các hệ thống phụ hoặc các yếu tố hệ thống; phần chuyển gồm có các hệ thống chuyển đổi tự nhiên như trong việc tổ chức lại bộ phận hay chuyển tới một cơ sở vật chất mới; còn thay đổi bao gồm những thay đổi cấu hình phần mềm và / hoặc trang thiết bị. - Dự án vi mô- Các dự án mất nhiều nhất 2000 giờ lao động hoặc 250.000 đôla để hoàn tất. - Dự án vĩ mô- Các dự án mất ít nhất 2000 giờ lao động hoặc 250.000 đôla để hoàn tất. Tỉ lệ thời gian dùng trong quy trình lập kế hoạch và số lượng tài liệu kiểm soát được đưa ra nên được vẽ theo tỉ lệ tương quan trực tiếp với kích thước và độ phức tạp của dự án. Trong các dự án nhỏ hơn và ít phức tạp hơn thì nhiều tài liệu dự án có thể sát nhập tài liệu phạm vi (Ví dụ như thay thế một chiếc máy tính xách tay thường được xem như một nhiệm vụ vận hành nhưng thay thế 3000 chiếc trong 30 ngày có thể được quản lý như một dự án). Kế hoạch dự án tích hợp Một số giám đốc dự án bị những người xem việc phát triển những kế hoạch dự án đang tiến triển mạnh là không cần thiết, cho là không có khả năng phân tích. Mặt khác các giám đốc dự án công nghệ thông tin kỳ cựu chỉ ra sự hợp lý trong thống kê cho một câu châm ngôn mà không ai 45
46. lập kế hoạch thất bại, họ chỉ thất bại trong việc lập kế hoạch. Thực tế thì cả hai phía đều đúng và cả hai phía đều sai. Tài liệu kiểm soát dự án cần phải phù hợp với loại dự án trước mắt. Định nghĩa: Kế hoạch dự án tích hợp là tài liệu kiểm soát dự án dùng cho các dự án vi mô kết hợp Quy định phạm vi và các yếu tố chính trong một kế hoạch dự án lớn hơn. Kế hoạch dự án tích hợp bao gồm các yếu tố chính sau: - Quy định phạm .vi - Tôn chỉ dự án. - Cấu trúc phân việc. - Lịch trình dự án. - Kinh phí dự án. - Tài liệu rủi ro. - Kế hoạch truyền thông. Ví dụ: Lập kế hoạch bao nhiêu là quá nhiều? Phong là giám đốc dự án nâng cấp máy tính để bán 500 giờ lao động. Anh ta cần một kế hoạch dự án tích hợp nhưng không muốn cường điệu nó. Rõ ràng là kế hoạch dự án 100 trang sẽ bị thất bại rất lớn. Thay vào đó anh ta phác thảo một kế hoạch 12 đến 15 trang trình bày rõ những thứ sẽ được tính đến và không tính đến trong dự án. Nó đi vào chi tiết như liệt kê các điểm tròn với yêu cầu chức năng. Ví dụ như một ai đó đọc được là “Cài đặt cá nhân và trình duyệt Internet ưa thích sẽ không được lưu lại như một phần nâng cấp”. Tài liệu cũng nói rõ những rủi ro kết hợp với dự án này như mất mát dữ liệu tập thể chính ở máy tính để bàn. 2. LẬP KẾ HOẠCH - Thảo quy định phạm vi dự án - Thảo tôn chỉ dự án - Thảo bảng kê công việc (SOW) 2.1. Thảo quy định phạm vi dự án Quy định phạm vi dùng để thử mức độ gay go cho mỗi yêu cầu thay đổi mà bạn nhận được. Quy định phạm vi là chỉ dẫn duy nhất của bạn khi ai đó hỏi liệu điều gì sẽ xảy ra và liệu lỗi đó có được sửa chữa hay không, liệu đặc tính đó có được xây dựng hay không, liệu giao diện đó có thay đổi hay không hay liệu họ có được đào tạo hay không ? Thảo quy định phạm vi là công việc khó khăn và buồn tẻ nhưng cần thiết. Quy định phạm vi phải có tài liệu yêu cầu được nghiên cứu cẩn thận. Nguyên tắc: Tập hợp thông tin phù hợp cho kết luận tuân theo các nguyên tắc sau: - Đảm bảo rằng loại dự án và quy mô dự án được xác định rõ: - Xem xét việc sử dụng kế hoạch dự án tích hợp cho dự án thêm / chuyển / thay đổi và các dự án vi mô. - Chuẩn bị cho quy định phạm vi phức tạp hơn và lớn hơn cho cá dự án vĩ mô. 46
47. - Đảm bảo rằng các phần có thể chuyển giao và ranh giới dự án được xác định rõ: - Tài liệu có xác định rõ cái sẽ được hoàn thành và không được hoàn thành như một phần của dự án hay không? - Các yêu cầu bắt buộc và không bắt buộc có xác định rõ hay không? Các tiêu chí chấp thuận cho các kết quả chuyển giao đã được phác thảo chưa? - Tài liệu có xác định rõ mỗi phần có thể chuyển giao nào sẽ bằng ngôn ngữ không biệt ngữ hay không? - Bạn có biết khi nào dự án hoàn tất không? - Tính đến ngày tháng bắt đầu và ngày tháng hoàn tất theo mục tiêu trong đó có thời đoạn tương đối với ngày tháng bắt đầu theo lý thuyết và / hoặc ngày tháng bắt đầu / kết thúc. - Tính đến hậu quả của những ngày tháng bị trễ hạn theo toàn bộ dự án cũng như các mốc quan trọng cụ thể. - Đảm bảo rằng trách nhiệm được xác lập rõ: - Đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan hiểu vai trò và trách nhiệm của họ trong dự án. Cân nhắc việc sử dụng ma trận trách nhiệm. - Mọi người có hiểu chuỗi yêu cầu cho dự án hay không? - Có một số quy định hay chuẩn của ngành ảnh hưởng tới các phần có thể chuyển giao hay không? Giao cho ai đó nghiên cứu và chịu trách nhiệm về các phạm vi này. - Đảm bảo rằng tam giác thép được đặt đúng chỗ: - Cái nào là ưu tiên giữa chi phi, lịch trình và chất lượng? - Tính năng, lịch trình hay kinh phí có thể thương lượng lại được để giữ cho dự án theo đúng lịch trình hay đúng kinh phí nếu cần thiết?. - Bản đồ nguồn lực có ý nghĩa không? Các phần có thể chuyển giao có thể thực hiện được hay không? - Các mốc quan trọng đề ra có ý nghĩa không? - Ước tính chi phí đề ra có ý nghĩa không? - Đảm bảo rằng quy định phạm vi phác thảo rõ rủi ro liên quan tới dự án: - Cẩn thận các rủi ro nghiệp vụ đó như các điều kiện thị trường xấu không trở thành bộ phận của quy định rủi ro cho dự án. - Cân nhắc việc sử dụng ma trận rủi ro để tránh hàng loạt những điều xấu có thể xảy ra. Ví dụ: Hãy kiểm tra lại hãng sản xuất muốn nâng cấp 100 máy tính để bàn trong bộ phận khách hàng thành máy tính xách tay. Dự án được giao cho bộ phận công nghệ thông tin và giao trực tiếp cho Hiếu, chuyên gia hỗ trợ màn hình nền. Hiếu xác định đây là dự án vi mô thêm/ chuyển/ thay đổi và rất thích hợp sử dụng kế hoạch dự án tích hợp. Hiếu phác thảo tất cả các phần có thể chuyển giao và xác lập nhanh ma trận trách nhiệm. Để đặt tam giác thép đúng chỗ, anh ta lướt qua vấn đề bởi vì bản đồ nguồn lực và lịch trình không thật sự có ý nghĩa. Trong khi xây dựng báo cáo rủi ro, Hiếu chỉ ra rủi ro của các nguồn lực không đầy đủ có khả năng thực hiện cao. Tam giác thép phải được cân bằng bằng cách xác lập ưu tiên giữa chi phí, lịch trình và trách nhiệm và xác lập phạn vi có thể thực hiện được. Bằng cách hiểu tất cả các yếu tố quy định phạm vi và tuân theo các nguyên tắc. Hiếu có thể giải quyết vấn đề tam giác thép trước khi dự án ra khỏi cổng. 47