Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn - Hà nội sau khi chuyển đổi từ ngân hàng nông thôn lên đô thị

Nội dung text: Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn - Hà nội sau khi chuyển đổi từ ngân hàng nông thôn lên đô thị

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN THỊ HỒNG NGỌC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI SAU KHI CHUYỂN ĐỔI TỪ NGÂN HÀNG NÔNG THÔN LÊN ĐÔ THỊ Chuyên ngành : Kinh tế tài chính – Ngân hàng Mã số : 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS TRẦN HUY HOÀNG TP.Hồ Chí Minh - Năm 2008
2. 2 Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam Độc lập – Tự do – Hạnh phúc Õ LỜI CAM ĐOAN Toàn bộ nội dung luận văn này là do bản thân tự nghiên cứu từ những tài liệu tham khảo và việc làm thực tế của Ngân hàng Sài Gòn – Hà Nội và làm theo hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học theo qui định. Bản thân tự thu thập thông tin và dữ liệu của SHB từ đó chọn lọc những thông tin cần thiết nhất để phục vụ cho đề tài. Tôi xin cam đoan với đề tài “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội sau khi chuyển đổi từ ngân hàng nông thôn lên đô thị” là không sao chép từ luận văn, luận án của ai. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình trước nhà trường và những qui định pháp luật. Hồ Chí Minh, ngày 01 tháng 10 năm 2008 Người cam đoan Nguyễn Thị Hồng Ngọc
3. 3 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT - ALCO: Ủy ban quản lý tài sản có, tài sản nợ - ATM : máy rút tiền tự động - CH: Cơ hội - CNTT: Công nghệ thông tin - ĐM: Điểm mạnh - ĐY: Điểm yếu - NC: Nguy cơ - SHB: Ngân hàng Sài Gòn – Hà Nội - NCB: Ngân hàng Nhơn Ái - NHTM : Ngân hàng thương mại - TMCP : Thương mại cổ phần - WTO: Tổ chức thương mại thế giới - TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
4. 4 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ ĐỒ THỊ X BẢNG BIỂU - Bảng 1: Thị phần của ngân hàng thương mại trong hệ thống ngân hàng Việt Nam từ 2004-2007 - Bảng 2: Nguồn vốn huy động - Bảng 3: Dư nợ tín dụng từ năm 2005-2007 - Bảng 4: Cơ cấu dư nợ theo hình thức cho vay năm 2005-2007 - Bảng 5: Dư nợ cho vay theo thành phần kinh tế - Bảng 6 : Doanh thu của ngân hàng từ 2005-2007 - Bảng 7: Chi phí của ngân hàng từ 2005-2007 - Bảng 8: Lợi nhuận của ngân hàng từ 2005-2007 - Bảng 9: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2005-2007 Y ĐỒ THỊ - Biểu đồ 1: Tốc độ tăng trưởng dư nợ tín dụng từ năm 2005-2007 - Biểu đồ 2: Tỷ trọng cho vay theo thành phần kinh tế tại thời điểm năm 2007 - Biểu đồ 3: Tốc độ tăng trưởng doanh thu năm 2005-2007 - Biểu đồ 4: Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận năm 2005-2007
5. 5 MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU 1 Nội dung và mục tiêu nghiên cứu . 01 1.1 Nội dung nghiên cứu. 02 1.2 Mục tiêu nhiên cứu 02 2 Phương pháp nghiên cứu . 03 2.1 Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu 03 2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 03 2.3 Giới hạn và phạm vi nghiên cứu 03 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN . 04 1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 04 1.1.1 Tính đặc thù trong cạnh tranh của ngân hàng thương mại 04 1.1.2 Các nhân tố tác động đến cạnh tranh của các ngân hàng thương mại . 06 1.2 ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG TMCP NÔNG THÔN LÊN ĐÔ THỊ 08 1.2.1 Nguồn gốc phân tích mô hình Swot 08 1.2.2 Vai trò và ý nghĩa của Swot . 10 1.3 BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG NƯỚC VÀ QUỐC TẾ 13 1.3.1 Kinh nghiệm của các ngân hàng trong nước 13 1.3.2 Kinh nghiệm của các ngân hàng trên thế giới 16 1.3.3 Bài học kinh nghiệm quản lý kinh doanh của SHB 17 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG SÀI GÒN - HÀ NỘI TỪ KHI NGÂN HÀNG NÔNG THÔN LÊN ĐÔ THỊ 19
6. 6 2.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM 19 2.1.1 Nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng trong hội nhập 19 2.1.2 Nâng năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam trong thời gian tới 20 2.2 GIAI ĐOẠN NGÂN HÀNG TMCP NÔNG THÔN NHƠN ÁI 23 2.2.1 Giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP nông thôn Nhơn Ái 23 2.2.2 Cơ hội thách thức, nội lực và khả năng cạnh tranh của NCB 24 2.2.3 Những nguy cơ và thách thức . 29 2.2.4 Những điểm mạnh và nội lực . 31 2.2.5 Điểm yếu của ngân hàng Nhơn Ái 33 2.3 GIAI ĐOẠN SAU KHI CHUYỂN ĐỔI LÊN NGÂN HÀNG TMCP ĐÔ THỊ 41 2.3.1 Cơ hội thách thức, nội lực và khả năng cạnh tranh của SHB 41 2.3.2 Những nguy cơ và thách thức . 43 2.3.3 Những điểm mạnh và nội lực . 45 2.3.4 Điểm yếu của ngân hàng Sài Gòn – Hà Nội 46 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của SHB qua các năm . 47 2.4.1 Tình hình huy động vốn 47 2.4.2 Tình hình hoạt động tín dụng . 48 2.4.3 Doanh thu, chi phí, lợi nhuận của SHB 51 2.5 Các sản phẩm và dịch vụ . 54 2.5.1 Họat động kinh doanh ngoại tệ và thanh tóan 54 2.5.2 Dịch vụ thẻ ATM 55 2.6 Nhận xét 55 2.6.1 Những mặt thuận lợi đã đạt được 55 2.6.2 Những khó khăn và hạn chế 57 CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI SAU KHI
7. 7 CHUYỂN ĐỔI TỪ NÔNG THÔN LÊN ĐÔ THỊ . 59 3.1 Chiến lược hoạt động kinh doanh 2008-2010 59 3.1.1 Tầm nhìn chiến lược của SHB 59 3.1.2 Chiến lược phát triển kinh doanh của SHB 62 3.2 Kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2008-2010 68 3.2.1 Lĩnh vực ngân hàng cá nhân 68 3.2.1.1 Cơ sở khách hàng 68 3.2.1.2 Marketing khách hàng 70 3.2.1.3 Chiến lược phát triển nghiệp vụ ngân hàng cá nhân 70 3.2.2 Lĩnh vực ngân hàng phục vụ doanh nghiệp 71 3.2.2.1 Tổng quát và cơ sở khách hàng doanh nghiệp 71 3.2.2.2 Chiến lược phát triển nghiệp vụ ngân hàng bán buôn 72 3.2.2.3 Chiến lược phát triển lĩnh vực kinh doanh nguồn vốn và ngoại tệ 72 3.2.2.4 Quản lý thanh khoản và thị trường liên ngân hàng 72 3.2.2.5 Lĩnh vực đầu tư và kinh doanh giấy tờ có giá và ngoại hối 73 3.2.3 Lĩnh vực phát triển mạng lưới và kênh phân phối . 73 3.2.3.1 Mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch và các điểm giao dịch 73 3.2.3.2 Hệ thống máy rút tiền tự động ATM và hệ thống giao dịch từ xa . 73 3.2.4 Lĩnh vực công nghệ thông tin 74 3.2.5 Mô hình quản trị rủi ro và lĩnh vực quarnn lý và kiểm soát rủi ro . 74 3.2.5.1 Quản trị rủi ro tín dụng và rủi ro thanh khỏan 75 3.2.5.2 Quản trị rủi ro thị trường và rủi ro họat động . 76 3.2.6 Lĩnh vực quản lý phát triển nguồn nhân lực, đào tạo và XD thương hiệu 77 3.2.7 Lĩnh vực tài chính kế toán và tổ chức bộ máy điều hành kinh doanh. 78 3.3 NHỮNG GIẢI PHÁP THỰC HIỆN NGAY SAU KHI CHUYỂN ĐỔI MÔ HÌNH TỪ NÔNG THÔN LÊN ĐÔ THỊ 78 3.3.1 Định hướng phát triển của SHB . 78 3.3.2 Chọn lựa khách hàng mục tiêu và đưa ra những sản phẩm dịch vụ mới 79
8. 8 3.3.3 Thực hiện tăng vốn điều lệ nhằm nâng cao vốn nội lực của SHB 79 3.3.4 Chiến lược mở rộng và phát triển mạng lưới trên cả nước 80 3.3.5 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SHB 81 3.3.5.1 Cạnh tranh bằng chất lượng 81 3.3.5.2 Cạnh tranh bằng giá cả 82 3.3.5.3 Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối hiện đại 82 3.3.5.4 Năng lực cạnh tranh hiện nay của SHB thường tập trung vào các biện Pháp cơ bản . 84 3.3.5.5 Cạnh tranh ngân hàng bằng cách phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại 86 3.4 KIẾN NGHỊ 88 3.4.1 Đối với ngân hàng Sài Gòn – Hà Nội 88 3.4.2 Đối với chính quyền địa phương 89 3.4.3 Đối với Ngân hàng Nhà Nước là cơ quan quản lý 89 3.5 KẾT LUẬN 90
9. 9 MỞ ĐẦU Hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) là nền tảng cho việc lưu chuyển tiền tệ của nền kinh tế, vì thế đã đóng một vai trò quan trọng không thể thiếu cho sự phát triển kinh tế của một quốc gia. Sau sự kiện Việt nam gia nhập WTO, nền kinh tế Việt nam đã được các chuyên gia kinh tế dự đoán là sẽ duy trì tốc độ tăng trưởng những năm tới nhờ sự gia tăng nguồn vốn nước ngoài vào Việt nam, sự phát triển mạnh mẽ của khối kinh tế tư nhân, những cải cách mạnh mẽ của khối kinh tế Nhà nước, những cơ hội rất lớn từ quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu. Sự phát triển kinh tế, tạo điều kiện cho phát triển thị trường dịch vụ ngân hàng thương mại nói chung và ngân hàng Sài Gòn – Hà Nội (SHB) nói riêng. Đất nước ta đã đạt được thành quả về kinh tế cũng như môi trường chính trị pháp luật ổn định, đã giúp cho môi trường kinh doanh tiền tệ ngày càng thông thoáng hơn, đã tạo động lực phát triển và nâng cao năng lực tự chủ của các doanh nghiệp. Ngân hàng nhà nước đã có những chính sách trong cải cách các thủ tục hành chính, thúc đẩy nhanh hơn trong việc cổ phần hóa các doanh nghiệp quốc doanh, tạo điều kiện cho các Ngân hàng thương mại đáp ứng được những thách thức trong hội nhập kinh tế quốc tế, bằng việc khuyến khích các doanh nghiệp tự tăng cường nội lực, phát huy tính cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo cho hoạt động thương mại, dịch vụ theo các nguyên tắc của thị trường năng động và hiệu quả. Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh chính của SHB là các Ngân hàng TMCP đều hoạt động và phục vụ cho những khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cá nhân, các tiểu thương, hộ gia đình. Các Ngân hàng thương mại cổ phần đang hoạt động rất hiệu quả và tích cực tăng cường nâng cao nội lực cạnh tranh bằng nhiều hình thức khác nhau, như tăng vốn điều lệ, mở rộng mạng lưới, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo nhân sự cốt lõi, trang bị những phần mềm, vi tính hiện đại nhằm hỗ trợ cho hoạt động của ngân hàng Từ những tất yếu của thị thường đã diễn ra như một qui luật của sự tồn tại và phát triển chung của thị trường thì SHB cũng không nằm ngoài qui luật này. Vì vậy SHB muốn tồn tại và phát triển thì phải tự chọn cho mình một lối đi riêng nhằm nâng cao nội lực
10. 10 của nguồn vốn và tăng cao khả năng cạnh tranh cũng như những áp lực của thị trường đang trong giai đoạn tăng trưởng để hội nhập quốc tế. Với những diễn biến như vậy đã thúc đẩy SHB chủ động vạch ra kế hoạch và đi đến quyết định chuyển đổi mô hình hoạt động từ Ngân hàng TMCP nông thôn thành ngân hàng TMCP đô thị. 1 Nội dung và mục tiêu nghiên cứu 1.1 Nội dung nghiên cứu Đề tài về cạnh tranh thì rất đa dạng và phong phú nhưng chúng ta chỉ tập trung nghiên cứu về khả năng nâng cao cạnh tranh của một ngân hàng thương mại, đó là SHB theo sự chuyển đổi mô hình hoạt động từ ngân hàng nông thôn lên đô thị theo một xu thế hội nhập kinh tế quốc tế với các nội dung cơ bản: - Tình hình chung về năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại - Ứng dụng ma trận Swot đối với SHB từ ngân hàng nông thôn lên đô thị. - Bài học kinh nghiệm trong nước và quốc tế - Thực trạng về năng lực cạnh của ngân hàng Sài gòn – Hà nội từ khi chuyển đổi ngân hàng nông thôn lên đô thị - Những giải pháp để nâng cao hiệu quả cạnh tranh của ngân hàng Sài gòn – Hà nội sau khi chuyển đổi từ nông thôn lên đô thị 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng, hoạt động của ngân hàng SHB và đặc biệt là toàn hệ thống ngân hàng thương mại đều có những nghiệp vụ gần giống nhau như: huy động vốn, cho vay phát triển sản xuất kinh doanh và các dịch vụ ngân hàng quen thuộc như chuyển tiền trong nước và quốc tế, thu đổi ngoại tệ Từ những điểm giống nhau giữa các ngân hàng thương mại nên đã tạo ra một làn sóng cạnh tranh ngày càng gay gắt. Ngân hàng nào cũng phải tạo ra nhiều dịch vụ sản phẩm mới nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình để một mặt gìn giữ khách hàng, mặt khác nâng cao sự chú ý về những tiện ích mới của sản phẩm và dịch vụ với mục đích thu hút thêm những khách hàng mới đến ủng hộ và giao dịch. Mục tiêu chính của đề tài nói nên sự cạnh tranh theo qui luật thị trường của ngành ngân hàng. SHB với qui mô chuyển đổi mô hình để nâng cao khả năng cạnh tranh từ khi là một ngân hàng nông thôn lên đô thị, hoạt động từ qui
11. 11 mô nhỏ sang qui mô lớn, đó là sự mong muốn cùng sự tồn tại và phát triển. SHB đã đặt kỳ vọng cao và mong đợi sẽ trở thành một ngân hàng đa năng và hiện đại trong tương lai. 2 Phương pháp nghiên cứu 2.1 Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu Tất cả các thông tin, thu thập số liệu để phục vụ cho nghiên cứu của đề tài là các thông tin, số liệu thứ cấp từ các báo cáo, đề án chuyển đổi mô hình hoạt động của ngân hàng, các qui chế, qui trình Từ đó dùng phương pháp so sánh để đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả cạnh tranh của SHB đối với các ngân hàng thương mại trong nước và quốc tế. 2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu Sau khi thu thập được các thông tin, dữ liệu thì cần chọn lọc thu thập các yếu tố chính, sau đó dùng phương pháp so sánh để nhận định đánh giá nhằm cho mục đích phân tích, đánh giá và trình bày lại các ý tưởng nghiên cứu phục vụ cho đề tài. 2.3 Giới hạn và phạm vi nghiên cứu Do thời gian và kiến thức nghiên cứu còn hạn chế, bản thân chỉ tập trung vào các giải pháp nâng cao hiệu quả cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn – Hà Nội từ khi chuyển đổi mô hình hoạt động từ ngân hàng nông thôn lên đô thị. Từ đó rút ra những kinh nghiệm nhằm bổ sung vào những chiến lược phát triển kinh doanh trong tương lai của ngân hàng. Đề tài được hoàn thiện chủ yếu là từ các thông tin thực tế của Ngân hàng Sài Gòn – Hà Nội và các tài liệu tham khảo, nhưng do giới hạn trong khoảng thời gian và còn những hạn chế nhất định trong quá trình thực hiện, nên không sao tránh khỏi những thiếu sót, mong quý Thầy Cô quan tâm đến các vấn đề của đề tài và rất mong được sự sửa chữa, đóng góp ý kiến thiết thực để tạo cho đề tài này được hoàn thiện hơn.
12. 12 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN TRONG CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1.1 Tính đặc thù trong cạnh tranh của ngân hàng thương mại Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, nó xuất hiện nhanh chóng và trở nên gay gắt trong nền kinh tế thị trường, đối với các ngân hàng thương mại đã nhận thức được rằng cạnh tranh là một môi trường tạo động lực thúc đẩy phát triển và tăng hiệu quả kinh doanh. Kết quả của cạnh tranh sẽ xác định vị thế, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi ngân hàng. Vì vậy mỗi ngân hàng đều cố gắng chọn cho mình một chiến lược phù hợp để chiến thắng trong cạnh tranh. Ngân hàng cũng giống như bất cứ loại hình công ty nào đều phải đối mặt với cạnh tranh, các ngân hàng thương mại không chỉ bị áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại mà còn từ tất cả các tổ chức tín dụng khác đang hoạt động kinh doanh trên thương trường, với mục tiêu là để dành khách hàng, nhằm tăng thị phần tín dụng cũng như mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế. Tuy vậy, so với sự cạnh tranh của các tổ chức tín dụng khác cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại có những đặc thù như sau: - Kinh doanh tiền tệ là lĩnh vực hết sức nhạy cảm, chịu tác động bởi rất nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống, văn hóa mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng có tác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh chung. Ví dụ chỉ là một tin đồn thổi dù là thất thiệt cũng có thể gây ra cơn chấn động rất lớn về tâm lý, thậm chí đe dọa sự tồn vong của hệ thống các tổ chức tín dụng. Một ngân hàng hoạt động kém thanh khoản cũng có thể trở thành gánh nặng có các ngân hàng khác và dân chúng trên địa bàn. Vì vậy trong kinh doanh việc cạnh tranh là để từng bước mở rộng khách hàng, mở rộng thị phần, nhưng cũng không thể cạnh tranh bằng mọi giá, sử dụng mọi thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ của mình, bởi vì đối thủ là các ngân hàng thương mại khác bị suy yếu dẫn đến sụp đổ, thì những hậu quả mang lại thường là rất lớn, thậm chí dẫn đến đổ vỡ luôn chính ngân hàng mình do tác động dây chuyền.
13. 13 - Hoạt động kinh doanh của ngân hàng có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị, xã hội, đến từng cá nhân thông qua các hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụ tài chính khác, đồng thời trong hoạt động kinh doanh của mình các ngân hàng cũng đều mở tài khoản cho nhau để cùng phục vụ các khách hàng chung. Chính vì thế nếu như một ngân hàng khó khăn trong thanh khoản, có nguy cơ đổ vỡ thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến gần như tất cả các ngân hàng thương mại khác. Không những thế các tổ chức tài chính phi ngân hàng cũng sẽ bị ảnh hưởng lây lan. Đây là điều mà các ngân hàng thương mại không bao giờ mong muốn. Trong hoạt động kinh doanh các ngân hàng luôn phải cạnh tranh lẫn nhau để dành lại thị phần, nhưng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trường cạnh tranh lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống. - Do hoạt động của các ngân hàng có liên quan đến tất cả các chủ thể, đến mọi mặt hoạt động kinh tế xã hội, cho nên để tránh sự hoạt động các ngân hàng thương mại mạo hiểm có nguy cơ đổ vỡ hệ thống. Vì vậy ngân hàng Nhà nước đều giám sát chặt chẽ thị trường này và đưa ra hệ thống cảnh báo sớm để phòng ngừa rủi ro. Thực tiễn sự cạnh tranh của các ngân hàng không giống các loại hình kinh doanh khác. - Hoạt động của các ngân hàng thương mại liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ trong phạm vi một nước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại, do vậy kinh doanh trong hệ thống ngân hàng phải chịu nhiều yếu tố trong nước và quốc tế như: Môi trường pháp luật, tập quán kinh doanh trong nước, các thông lệ quốc tế Đặc biệt là sự chi phối mạnh mẽ của cơ sở tài chính, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính chất quyết định đối với hoạt động kinh doanh của các ngân hàng này. Điều đó cũng có nghĩa là sự cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng thương mại trước hết phải chịu sự điều chỉnh rất nhiều thông lệ, tập quán của địa phương. Sự cạnh tranh trước hết phải dựa trên nền tảng kỹ thuật công nghệ thông tin đáp ứng được các yêu cầu của hoạt động kinh doanh tối thiểu, bởi vì một ngân hàng mở ra một loại hình dịch vụ cung ứng cho khách hàng là phải chấp nhận cạnh tranh với các ngân hàng thương mại khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực.
14. 14 1.1.2 Các nhân tố tác động đến cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Ø Nhóm nhân tố khách quan: Có 4 lực lượng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại, đây là những nhân tố khách quan: - Tác nhân từ phía ngân hàng thương mại mới tham gia thị trường có những lợi thế quan trọng như: mở ra những tiềm năng mới, có động cơ ước vọng dành được thị phần, đã tham khảo kinh nghiệm từ những ngân hàng đang hoạt động, có được những thống kê đầy đủ và dự báo về thị trường Như vậy bất kể thực lực của ngân hàng mới là thế nào, thì các ngân hàng hiện tại đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ, ngoài ra các ngân hàng mới còn có những kế sách và sức mạnh các ngân hàng hiện tại chưa thể có thông tin và chiến lược ứng phó. - Tác nhân là các đối thủ ngân hàng hiện tại. Đây là những mối lo thường trực của các ngân hàng trong kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại trong tương lai. Ngoài ra sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh thúc đẩy ngân hàng phải thường xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng các dịch vụ cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh. - Sức ép từ phía ngân hàng, một trong những đặc điểm quan trọng của ngành ngân hàng là tất cả các cá nhân, tổ chức kinh doanh, sản xuất hay tiêu dùng, thậm chí là các ngân hàng khác cũng đều là có thể vừa là người mua, vừa là người bán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Những người bán sản phẩm thông qua các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhận được một lãi suất cao hơn, trong khi đó những người mua sản phẩm (vay vốn) lại muốn mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏ hơn thực tế. Như vậy, Ngân hàng sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân được khách hàng cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể. Điều này đặt ra cho ngân hàng nhiều khó khăn trong định hướng cũng như phương thức hoạt động trong tương lai. - Sự xuất hiện của dịch vụ mới, sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các ngân hàng thương mại khi cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền thống vốn vẫn do các ngân hàng thương mại đảm nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mang tính khác biệt và tạo cho
15. 15 người mua sản phẩm có cơ hội chọn lựa đa dạng hơn, thị trường ngân hàng mở rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ tác động làm giảm đi tốc độ phát triển của ngân hàng, thị phần suy giảm. Ngày nay, người ta cho rằng, khi các ngân hàng thương mại mạnh lên nhờ sự rèn luyện trong cạnh tranh, thì hệ thống ngân hàng thương mại sẽ mạnh hơn và có sức đàn hồi tốt hơn sau các cú sốc của nền kinh tế. Ø Nhóm nhân tố chủ quan: bên cạnh các nhân tố khách quan tác động đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại, trên thực tế nhóm các nhân tố thuộc về nội tại của hệ thống ngân hàng thương mại cũng ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng này. Chúng bao gồm: - Năng lực điều hành của ban lãnh đạo ngân hàng - Qui mô vốn và tình hình tài chính của ngân hàng - Công nghệ cung ứng cho các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng - Chất lượng phục vụ của các nhân viên ngân hàng - Cấu trúc tổ chức của ngân hàng - Danh tiếng và uy tín của ngân hàng thương mại. Bên cạnh đó, đặc điểm của sản phẩm và đặc điểm của khách hàng cũng là nhân tố thuộc về ngân hàng thương mại chi phối đến khả năng cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại. Về đặc điểm của sản phẩm như trên đã chỉ ra, cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại bị chi phối bởi các đặc điểm hoạt động kinh doanh của nó. Sản phẩm chính sử dụng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng là tiền, đó là loại sản phẩm có tính xã hội và tính nhạy cảm cao, chỉ một biến động nhỏ thay vào lãi suất cũng có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Từ đặc điểm này dẫn đến cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại ngày càng trở nên quyết liệt. Cạnh tranh giữa các ngân hàng là nỗ lực hoạt động đồng bộ của ngân hàng trong một lĩnh vực khi cung ứng cho ngân hàng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao nhằm khẳng định vị trí cho ngân hàng vượt lên khỏi các ngân hàng khác trong cùng lĩnh vực hoạt động ấy. Có nghĩa là, chính vì sản phẩm kinh doanh có tính nhạy cảm cao đã làm tăng tính cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại.
16. 16 1.2 ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG TMCP NÔNG THÔN LÊN ĐÔ THỊ 1.2.1 Nguồn gốc phân tích mô hình SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts.Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Mỹ. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngày nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:
17. 17 1. Values (Giá trị) 2. Appraise (Đánh giá) 3. Motivation (Động cơ) 4. Search (Tìm kiếm) 5. Select (Lựa chọn) 6. Programme (Lập chương trình) 7. Act (Hành động) 8. Monitor and repeat steps 1,2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1,2 và 3). Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu. Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bắt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973.
18. 18 Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài. 1.2.2 Vai trò và ý nghĩa của SWOT Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một: - Ngân hàng hoặc công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy ), - Sản phẩm hay nhãn hiệu, - Đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, - Phương pháp, - Lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới ), - Cơ hội sát nhập hay mua lại, - Đối tác tiềm năng, - Khả năng thay đổi nhà cung cấp, - Thuê ngoài hay gia công một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực, - Cơ hội đầu tư. Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh. Chủ đề phân tích SWOT cần được mô tả chính xác để những người khác có thể thực
19. 19 hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: ¾ SO (Strengths -Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của ngân hàng để tận dụng các cơ hội thị trường. ¾ WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của ngân hàng để tận dụng cơ hội thị trường. ¾ ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của ngân hàng để tránh các nguy cơ của thị trường. ¾ WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của ngân hàng để tránh các nguy cơ của thị trường. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một ngân hàng, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau: ¾ Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. ¾ Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. ¾ Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của ngân hàng, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích
20. 20 nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng. ¾ Threats: Những trở ngại đang phải đối mặt? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với ngân hàng hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ ngân hàng? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của ngân hàng thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) ngân hàng. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: - Văn hóa ngân hàng - Hình ảnh ngân hàng - Cơ cấu tổ chức - Nhân lực chủ chốt - Khả năng sử dụng các nguồn lực - Kinh nghiệm đã có - Hiệu quả hoạt động - Năng lực hoạt động - Danh tiếng thương hiệu - Thị phần - Nguồn tài chính - Hợp đồng chính yếu - Bản quyền và bí mật thương mại Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: - Khách hàng - Đối thủ cạnh tranh
21. 21 - Xu hướng thị trường - Nhà cung cấp - Đối tác - Thay đổi xã hội - Công nghệ mới - Môi truờng kinh tế - Môi trường chính trị và pháp luật Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích. 1.3 BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG NƯỚC VÀ QUỐC TẾ 1.3.1 Kinh nghiệm của các ngân hàng trong nước ¾ Bài học quản lý thanh khoản cho tất cả các ngân hàng thương mại (NHTM) Quản lý thanh khoản trong hoạt động kinh doanh của các NHTM; phân tích thực trạng quản lý thanh khoản cũng như nguyên nhân phát sinh rủi ro thanh khoản ở các NHTM Việt Nam; đánh giá những kết quả đạt được, những khó khăn bất cập; nghiên cứu kinh nghiệm quản lý thanh khoản của ngân hàng một số nước và bài học cho Việt Nam; đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm tăng cường năng lực quản lý thanh khoản tại các NHTM Việt Nam, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và đảm bảo an toàn cho hoạt động NHTM trong thời gian tới. Quản lý thanh khoản của các NHTM vừa qua đã đưa ra những giải pháp quản lý rủi ro thanh khoản cho các NHTM Việt Nam. Sau đợt căng thẳng thanh khoản đầu năm 2008, nhờ những can thiệp bằng chính sách “đúng” của NHNN, tình hình thanh khoản trong thời điểm hiện nay tương đối tốt, lãi suất trên thị trường liên ngân hàng đã giảm, không còn ở mức cao như đầu năm 2008.
22. 22 Bên cạnh những vấn đề lạc quan như vậy, “Tình hình thanh khoản đã tạm ổn nhưng khó khăn có thể vẫn đang ở phía trước vì rủi ro thanh khoản là loại rủi ro nguy hiểm nhất. Trong hệ thống ngân hàng, nếu một hay hai ngân hàng bị rủi ro có thể lây sang ngay các ngân hàng khác. Bản thân một ngân thương mại không chống đỡ được rủi ro hệ thống, do đó cần tính đến tính đồng đều trong quản trị thanh khoản”. Nhận định thận trọng về thanh khoản nhằm mục đích kêu gọi các NHTM chú trọng đến công tác quản lý thanh khoản không chỉ vì an toàn của chính ngân hàng mình mà còn vì an toàn chung của cả hệ thống tài chính tiền tệ. ¾ Những nguyên nhân tạo nên sự khó khăn trong thanh khoản nổi bật Những nguyên nhân dẫn đến khó khăn về thanh khoản, các nhóm nguyên nhân được phân chia theo nhiều tiêu chí như khách quan (bên trong) – chủ quan (bên ngoài) hay phân chia cụ thể thành các nhóm nguyên nhân từ bản thân NHTM, từ phía NHNN, từ phía khách hàng Một số nguyên nhân cơ bản như: Thứ nhất, do tăng trưởng tín dụng quá nóng. Tốc độ tăng trưởng tín dụng của các NHTM năm 2007 là 53,89% - “quá nóng so với tốc độ tăng trưởng kinh tế và tốc độ huy động” Sự tăng trưởng tín dụng quá nóng của các NHTM đi kèm với cơ cấu đầu tư không hợp lý, tập trung lớn vào đầu tư bất động sản chạy theo lợi nhuận sẽ phát sinh rủi ro cao khi thị trường đóng băng, tạo sự mất cân đối về kỳ hạn giữa Tài sản có và tài sản nợ do ngân hàng đã sử dụng quá nhiều nguồn vốn ngắn hạn để cho vay dài hạn, chính điều này đã tạo ra sự rủi ro thanh khoản cao đối với NHTM”. Thứ hai, công tác dự báo và phân tích thị trường của các NHTM Việt Nam còn nhiều hạn chế. Các NHTM Việt Nam “còn có tư tưởng ỷ lại quá nhiều vào cơ chế nhà nước, trong khi các ngân hàng nước ngoài, ngoài việc chấp hành nghiêm túc các tỷ lệ an toàn còn thường xuyên nghiên cứu, dự báo sát các diễn biến của thị trường nên đã dự phòng vốn thanh khoản và điều chỉnh kịp thời, không bị động trước những tác động thị trường”. Thứ ba, tính liên kết hệ thống giữa các NHTM để đảm bảo an toàn thanh toán còn yếu, tạo sự cạnh tranh không lành mạnh, đẩy lãi suất lên cao tạo khe hở cho khách hàng
23. 23 gửi tiền “làm giá, tăng lãi suất” hoặc rút tiền chuyển sang các NHTM khác dẫn đến làm suy yếu khả năng chống đỡ thiếu hụt thanh khoản của hệ thống. Thứ tư, vấn đề quản trị thanh khoản tại các NHTM chưa tốt. “do sự yếu kém từ quản trị tài sản Nợ, Có của các NHTM và sự thiếu hụt của các công cụ quản lý hữu hiệu NHNN cũng khó nắm bắt chắc chắn tình hình thanh khoản cũng như sự thay đổi lớn trong tài sản của mỗi NHTM để điều chỉnh quy định của NHNN”. Thêm vào đó, một nguyên nhân căn bản xuất phát từ phía khách hàng – nhóm nguyên nhân mà “các ngân hàng khó có thể dùng công cụ thị trường để điều tiết có hiệu quả thanh khoản của các ngân hàng. Trong điều kiện thông tin bất cân xứng, lại chưa minh bạch, một số khách hàng (kể cả pháp nhân) đã rút tiền ra khỏi ngân hàng này và chuyển sang ngân hàng khác, dân cư rút tiền để mua vàng, mua ngoại tệ để tích trữ, đầu cơ bất động sản đã làm tăng tính bất ổn của thị trường, nội và ngoại tệ, gây khó khăn cho khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ gửi và vay tiền tại ngân hàng” Ngoài những nguyên nhân trên, còn nhiều nguyên nhân như do các giao dịch bằng ngoại tệ tại các NHTM Việt Nam chủ yếu tập trung vào một loại ngoại tệ là USD, những tác động trực tiếp từ các loại rủi ro khác trong hoạt động ngân hàng cũng gây ảnh hưởng không nhỏ tới rủi ro thanh khoản, hiện tượng một số tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước chuyển tiền hoặc rút tiền với khối lượng lớn, yếu kém trong công tác kế hoạch hóa và quản trị điều hành Các nhóm biện pháp tập trung vào xây dựng chiến lược quản trị thanh khoản trong NHTM. Tình hình xây dựng chiến lược quản trị thanh khoản chưa được thực hiện một cách bài bản và hệ thống tại các NHTM hiện nay. Rút kinh nghiệm trong đợt khó khăn thanh khoản vừa qua, nhiều ý kiến cho rằng các ngân hàng cần thiết lập ngay chiến lược quản trị thanh khoản thông qua việc hoạch định và dự đoán những thay đổi về lưu lượng tiền gửi và cho vay, cũng như những thay đổi về lợi nhuận. Công tác quản trị này phải đánh giá được ảnh hưởng của các yếu tố rủi ro, lợi nhuận. Thứ năm, là nhóm các biện pháp tập trung vào nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh. Đây là một biện pháp được đánh giá là khá căn bản để có thể quản lý thanh khoản trong cả công tác phòng ngừa và xử lý các khó khăn về thanh khoản. Trong hoạt
24. 24 động ngân hàng, chất lượng nguồn nhân lực và công nghệ đóng vai trò rất quan trọng. Chính vì vậy, những biện pháp của hội thảo đưa ra nhằm nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh đều tập trung sâu vào những yếu tố này. Các ngân hàng cần tổ chức tốt khâu phân tích và dự báo thị trường, đánh giá các rủi ro có thể xảy ra trong từng quy trình nghiệp vụ để triển khai kịp thời các biện pháp phòng ngừa và xử lý rủi ro. Hiệu quả quản trị rủi ro thanh khoản không chỉ dừng ở thanh khoản mà có quan hệ mật thiết với tất cả hoạt động của từng NHTM, của hệ thống NHTM, của hệ thống định chế tài chính và liên quan đến cả cơ chế vĩ mô .nhưng trước hết, bản thân NHTM phải làm tốt”. Thứ sáu, là nhóm các biện pháp liên quan đến tính liên kết thống nhất giữa các NHTM để đảm bảo an toàn thanh toán, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. Đây là một vấn đề quan trọng nhằm giúp các ngân hàng có thể hỗ trợ nhau trong những lúc khó khăn không chỉ về thanh khoản, tránh những hiện tượng tạo sự cạnh tranh không lành mạnh. Ngoài những biện pháp chủ yếu tập trung vào các vấn đề phòng ngừa và chống đỡ khó khăn thanh khoản ở trên. 1.3.2 Kinh nghiệm của các ngân hàng trên thế giới Làm sao để giải quyết khủng hoảng đang xảy ra với các ngân hàng trên thế giới, nhất là hàng loạt các ngân hàng lớn phương Tây đang bị thua lỗ, là một câu hỏi lớn không dễ trả lời đối với các nhà kinh tế. Vì thế việc tìm lại những biện pháp giải quyết các cuộc khủng hoảng tương tự trong quá khứ là một ý tưởng hợp lý vào lúc này. Có rất ít thể chế tài chính không bị tổn thương trước làn sóng khủng hoảng trên thị trường nhà đất Mỹ với các khoản nợ xấu, trường hợp của Ngân hàng JPMorgan Stanley là một ngoại lệ. Khi các ngân hàng đứng trước mối đe doạ với tình trạng không trả được nợ, điều thường xảy ra là chính phủ - chủ thể có nhiều tiền mặt nhất phải can thiệp tích cực với các khoản thiếu hụt và thua thiệt trên. Nhưng một quốc gia có thể chi trả được bao nhiêu tiền như vậy? Và trong bao nhiêu lâu? Vì thế, khi mà khủng hoảng tín dụng ngày càng mở rộng, giới phân tích cho rằng cần nhìn lại quá khứ để học kinh nghiệm tốt.
25. 25 Sự xuống dốc của ngân hàng nổi tiếng một thời - Bear Stearns, và sự xuất hiện của Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (FED) trong tư cách bà mối giúp làm dịu sự căng thẳng ở Bear Stearns, dàn xếp bằng một khoản vay trị giá 30 tỷ USD đã minh chứng rằng, trong thời điểm hiện tại, tầm nhìn của một cơ quan quyền lực giám sát tài chính đang ngày càng được mở rộng. Theo một cuộc điều tra về tình trạng không trả được nợ năm 1996 do các chuyên gia kinh tế của Ngân hàng thế giới (WB) thực hiện, cái giá của việc cứu vãn hệ thống Ngân hàng Argentina khỏi sự sụp đổ vào đầu những năm 1980 là 55% GDP của nước này. Như thế, những rắc rối về ngân hàng của các quốc gia giàu có trên thế giới sẽ không thể trả giá ít hơn. Số tiền bỏ ra để lấy lại sự bình ổn cho các ngân hàng của Phần Lan vào đầu những năm 1990 lên đến 8% GDP; một lượng tiền tương tự cũng được bơm vào đối với các ngân hàng của Thuỵ Điển. Cho đến nay, Mỹ đã bỏ ra hơn 3% GDP để giải quyết các khủng hoảng về những khoản vay xấu nhưng đó chưa phải là con số cuối cùng vì các nhà phân tích ước tính thua thiệt từ những khoản cho vay xấu lên đến 1,1 nghìn tỷ USD, trong đó quá nửa thuộc về hệ thống Ngân hàng Mỹ. Theo nguyên tắc, các khoản trợ giúp tài chính cho ngân hàng sẽ là mục tiêu phải thực hiện nếu chúng thực sự cần thiết. Tuy nhiên, những cứu trợ tài chính thường xuyên chỉ dành hạn chế cho một ngân hàng. Continetal Illinois ở Mỹ và Johnson Matthey Bankers ở Anh là những ngân hàng đã được cứu sống theo cách đó vào năm 1984 vì các nhà chức trách nhận định rằng những ngân hàng này lớn đến mức nếu chúng phá sản sẽ làm rung chuyển toàn bộ hệ thống. 1.3.3 Bài học kinh nghiệm quản lý kinh doanh của SHB Từ những tình hình khủng hoảng về tài chính của các nước trên thế giới đã tác động trực tiếp đến các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và SHB nói riêng từ đó sẽ rút ra những bài học kinh nghiệm: - Ngân hàng Sài Gòn – Hà Nội cần phải có đội ngũ tham mưu, dự báo tình hình biến động của thị trường trong nước và quốc tế một cách kịp thời và đề ra những giải pháp để chuẩn bị đối phó những tình hình khó khăn chung.
26. 26 - Ban lãnh đạo phải có một chiến lược kinh doanh phát triển đúng hướng và bền vững trong mọi hoàn cảnh không thể tăng trưởng nóng vội sẽ tiềm ẩn nhiều rủi ro. - SHB luôn xem trọng việc tính toán dự trữ đủ đảm bảo tính thanh khoản của toàn hệ thống, không thể để xảy ra một sơ sót nào trong tình hình khó khăn chung của thị trường tiền tệ. - Chiến lược phát triển tín dụng luôn đảm bảo an toàn theo qui chế của SHB và những qui định của pháp luật. - Đầu tư những giấy tờ có giá của tổ chức tín dụng có uy tín, trái phiếu chính phủ, trái phiếu kho bạc để dự trữ tình huống khó khăn sẽ được tái chiết khấu các giấy tờ có giá để chuyển thành tiền mặt nhằm xử lý thanh khoản cho những tình hình biến động tài chính khi cần thiết. - Phát triển mối quan hệ chặt chẽ với các cổ đông chiến lược trong nước và quốc tế tạo thành một thế đứng vững chắc, nhằm hỗ trợ tài chính qua lại khi ngân hàng gặp khó khăn tạm thời. - Kinh doanh tiền tệ là hết sức nhạy cảm, nó mang tính hệ thống vì vậy cần liên kết với nhau như hiệp hội ngân hàng để cùng nhau đối phó với những tình huống xấu có thể xảy ra, do tác động của nền kinh tế đất nước bị lạm phát như hiện nay. Nó sẽ gây ra những khó khăn thanh khoản chung đối với các ngân hàng thương mại.
27. 27 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG SÀI GÒN - HÀ NỘI TỪ KHI NGÂN HÀNG NÔNG THÔN LÊN NGÂN HÀNG ĐÔ THỊ 2.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 2.1.1 Nâng cao khả năng cạnh tranh của hệ thống ngân hàng trong hội nhập Để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng, bên cạnh việc đổi mới công nghệ ngân hàng, thì sự thành công của ngân hàng chính là sự hoạch định chiến lược, chính sách phát triển đúng hướng, phù hợp với xu thế phát triển. Kể từ ngày 01/04/2007, các ngân hàng nước ngoài được phép thiết lập sự hiện diện thương mại của mình tại Việt Nam dưới các hình thức như: văn phòng đại diện, chi nhánh ngân hàng thương mại, các ngân hàng thương mại liên doanh với nước ngoài có vốn nước ngoài dưới 50% vốn điều lệ, các công ty cho thuê tài chính liên doanh, các công ty tài chính cho thuê 100% vốn nước ngoài và ngân hàng 100% vốn nước ngoài Với các lợi thế về tài chính, sản phẩm, dịch vụ, quản trị, công nghệ và kinh nghiệm quốc tế, các ngân hàng nước ngoài là những đối thủ cạnh tranh rất lớn trên thị trường. Đó là động lực tốt, tạo áp lực cho các ngân hàng trong nước chủ động đầu tư công nghệ. Tuy nhiên, mỗi ngân hàng cần chú ý trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh, chuẩn bị cho hội nhập. Cho đến nay, hệ thống kỹ thuật công nghệ ngân hàng đã trở thành công cụ phục vụ hiệu quả cho công tác quản lý, điều hành của các ngân hàng thương mại trong thực thi chính sách tiền tệ, tín dụng. Đó cũng là giải pháp giúp các ngân hàng thương mại hoạt động kinh doanh một cách an toàn và hiệu quả. Xét về sự đa dạng, các ngân hàng thương mại trong nước đã và đang cung ứng đầy đủ các nhóm sản phẩm, dịch vụ bao gồm: nhóm sản phẩm tiền gửi, nhóm sản phẩm tiền vay, sản phẩm thẻ như thẻ tín dụng, ghi nợ quốc tế, nội địa, các sản phẩm thẻ liên kết , dịch vụ chuyển tiền, sản phẩm ngân hàng điện tử Để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng, nhiều ý kiến cho rằng, bên cạnh việc đổi mới công nghệ ngân hàng, thì sự thành công của ngân hàng chính là sự hoạch định chiến lược phát triển đúng hướng, phù hợp với xu thế phát triển. Điều này chỉ có được
28. 28 khi các ngân hàng nắm được thông tin đầy đủ về công nghệ mới, xu hướng phát triển và đặc biệt là kinh nghiệm ứng dụng của các nước trên thế giới. Để các ngân hàng Việt Nam có thể giữ thị trường của mình dựa trên các yếu tố sau: thứ nhất các ngân hàng phải áp dụng công nghệ để hỗ trợ cho khách hàng. Cần đầu tư vào các giải pháp quản lý quan hệ khách hàng, để có thể đánh giá khách hàng tốt hơn. Tiếp theo là các giải pháp liên quan đến yếu tố rủi ro. Các ngân hàng phải áp dụng các giải pháp phần mềm để nâng cao khả năng quản lý rủi ro của mình. Về một số lưu ý đối với các ngân hàng Việt Nam trong quá trình cạnh tranh hội nhập, các ngân hàng phải quan tâm hơn nữa đến các giải pháp thu hút khách hàng, để tăng được số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ. Mỗi ngân hàng cần biết nhu cầu của khách hàng để cung cấp cho họ các dịch vụ phù hợp. Một vấn đề nữa ngân hàng rất cần chú ý đó là chất lượng dịch vụ. Muốn làm tốt điều đó, ngân hàng cần phân đoạn thị trường từ đó có công nghệ phù hợp Yếu tố thành công chính đối với mỗi ngân hàng là phải xác định thị trường mục tiêu rõ ràng; thành lập hệ thống thông tin khách hàng tốt; quản lý chi phí hiệu quả và bên cạnh đó, phải có cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin tốt. Các ngân hàng cần quan tâm đến việc đào tạo kỹ năng, kiến thức cho nhân viên để họ có thể làm việc hiệu quả. 2.1.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong thời gian tới. Việt Nam đang trong quá trình hội nhập mạnh mẽ với khu vực và toàn cầu. Một trong những mốc quan trọng có ảnh hưởng sâu sắc tới hoạt động của các ngân hàng thương mại là việc ký kết hiệp định thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ năm 2000, dẫn tới việc mở cửa thị trường, đặc biệt là thị trường ngân hàng trong mười năm tới. Điều này tạo ra rất nhiều cơ hội cũng như không ít thách thức cho tất cả các ngành và các đơn vị, nhất là các ngân hàng thương mại, do tầm quan trọng và đặc điểm của ngành ngân hàng trong tiến trình phát triển kinh tế quốc dân. Để có thể tận dụng tối đa các cơ hội hạn chế thách thức, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại hiện nay là vấn đề nóng bỏng.
29. 29 ™ Thực trạng năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam hiện nay Năng lực cạnh tranh của ngân hàng được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của ngân hàng trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước. Vì vậy, năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại là sự tổng hợp của các yếu tố từ công tác chỉ đạo và điều hành, chất lượng đội ngũ cán bộ, uy tín và thương hiệu của ngân hàng thương mại. Xét theo nghĩa trên, năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Việt Nam một số hạn chế sau: Thứ nhất, cạnh tranh trong các ngân hàng thương mại Việt Nam mang tính chất độc quyền nhóm, các ngân hàng thương mại nhà nước chiếm thị phần tuyệt đối và có tiềm lực tài chính lớn do sự trợ giúp của Nhà nước. Bảng 1: Thị phần của ngân hàng thương mại trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam từ 2004-2007 (%) Năm 2004 2005 2006 2007 Thị phần tiền gửi 100 100 100 100 - Ngân hàng thương mại quốc doanh 75 75 69 59 - Ngân hàng thương mại cổ phần 13 16 22 30 - CN NH nước ngoài và liên doanh 10 8 8 9 - Tổ chức tài chính khác 2 2 1 2 Thị phần tín dụng 100 100 100 100 - Ngân hàng thương mại quốc doanh 77 73 65 55 - Ngân hàng thương mại cổ phần 12 15 21 29 - CN NH nước ngoài và liên doanh 10 10 9 9 - Tổ chức tài chính khác 2 2 5 7 Nguồn: “ADB”
30. 30 Các ngân hàng thương mại quốc doanh Việt Nam vẫn chiếm tỷ trọng rất lớn về tín dụng (từ 55-77%) cũng như tiền gửi (59% đến 75%), mặc dù xu thế này đang có chiều hướng giảm dần. Điều này là do yếu tố lịch sử, các ngân hàng thương mại ngoài quốc doanh mới thành lập ở Việt Nam nên uy tín chưa cao, hoặc phạm vi hoạt động của các chi nhánh ngân hàng nước ngoài chưa rộng. Thứ hai, mặc dù mức lợi nhuận đạt được cao so với các ngành khác, rất nhiều ngân hàng thương mại Việt Nam chưa thật an toàn theo tiêu chuẩn quốc tế. Hệ số an toàn vốn tối thiểu (vốn tự có/ tài sản điều chỉnh theo mức độ rủi ro) bình quân hệ thống ngân hàng chưa đạt tỷ lệ theo quy định của ngân hàng Nhà nước và khuyến cáo của Basel (8%), trong đó hệ số an toàn vốn của các ngân hàng thương mại Nhà nước chỉ là 4-5%, trong khi đó một số ngân hàng thương mại cổ phần và chi nhánh ngân hàng nước ngoài đạt chỉ tiêu an toàn vốn 8% thậm chí có ngân hàng đạt 10%. Tỷ lệ nợ khó đòi so với tổng dư nợ của hệ thống ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế ở mức trên 14%. Vì vậy, mặc dù tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) của các ngân hàng thương mại trung bình khoảng 9-15 %/năm trong những năm gần đây, tỷ lệ này không mang tính bền vững và chưa chứng tỏ khả năng cạnh tranh tốt của các ngân hàng thương mại trong thời gian tới. Thứ ba, các nghiệp vụ ngân hàng hiện tại còn quá đơn giản và chưa đa dạng. Hầu hết các ngân hàng thương mại vẫn chỉ phát triển các sản phẩm truyền thống liên quan đến nghiệp vụ tín dụng, nhận gửi và thanh toán. Hoạt động tín dụng của các ngân hàng thương mại quốc doanh hiện nay mang tính độc canh (cả về thời gian khoản vay và đối tượng vay), quy mô nhỏ, thiếu tính đa dạng. Thực tế, một số ngân hàng thương mại cổ phần năng động hơn trong việc cung cấp dịch vụ mới so với các ngân hàng thương mại nhà nước. Thứ tư, trình độ quản lý kinh doanh chưa cao, tính chuyên nghiệp trong hoạt động ngân hàng thương mại hiện đại còn thấp. Năng lực quản lý và lãnh đạo không theo kịp với sự phát triển về qui mô. Chất lượng đội ngũ cán bộ thấp, số lượng cán bộ dư thừa, năng suất lao động thấp đã gây cản trở nhất định cho việc xây dựng một hệ thống NHTM hiện đại.
31. 31 2.2 GIAI ĐOẠN NGÂN HÀNG TMCP NÔNG THÔN NHƠN ÁI 2.2.1 Giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP nông thôn Nhơn Ái Ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn Nhơn Ái (NCB), hoạt động theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 5703000085 do sở kế hoạch và đầu tư thành phố Cần Thơ cấp ngày 10/12/1993 và giấp phép số 0041/NN/GP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 13/11/1993. NCB chính thức đi vào hoạt động ngày 12/12/1993. NCB khởi đầu hoạt động của những ngày đầu tiên nằm trong bối cảnh nền kinh tế đất nước đang chuyển từ một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Vốn điều lệ ban đầu của NCB là 400 triệu đồng Việt nam, mạng lưới hoạt động chỉ có một trụ sở chính tọa lạc tại số 341 ấp Nhơn Lộc 2, thị tứ Phong Điền, huyện Châu Thành, tỉnh Cần Thơ ( nay là huyện Phong Điền thành phố Cần Thơ trực thuộc Trung Ương), với tổng số cán bộ nhân viên là 8 người, trong đó chỉ có 1 người có trình độ đại học, địa bàn hoạt động chỉ có 3 xã thuộc huyện Châu Thành, xung quanh vị trí của hội sở chính, đối tượng khách hàng chủ yếu của NCB là các hộ nông dân trồng lúa và vườn tạp, mục đích cho vay là phục vụ sản xuất nông nghiệp cũng như chăn nuôi, trồng trọt Nguyên vào ngày 20/01/2006 Thống đốc ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã chính thức ký quyết định số 93/QĐ-NHNN chấp thuận chuyển đổi từ ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn Nhơn Ái lên Ngân hàng thương mại cổ phần đô thị, đó là một mốc dấu ấn ghi lại một giai đoạn phát triển vượt bậc của NCB và ngay lập tức để phù hợp cho tên tuổi, cũng như thương hiệu xứng tầm hoạt động ra địa bàn rộng khắp đất nước và đã được quyết định đổi tên thành ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn – Hà Nội và gọi tắt là (SHB). Dấu ấn này đã thể hiện nâng cao năng lực tài chính với vốn điều lệ từ 400 triệu đồng lần lượt sau 11 lần tăng vốn qua các năm và cho tới hiện tại là 2.000 tỷ đồng, tăng gấp 50 lần so với vốn ban đầu, đồng thời mạng lưới đã được mở rộng khắp các tỉnh thành trên cả nước, là tiền đề để nâng cao năng lực tài chính cũng như phát triển các điểm giao dịch tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh
32. 32 tranh, đáp ứng các yêu cầu cần và đủ để phục vụ cho nhu cầu về hội nhập kinh tế quốc tế. SHB đã trải qua 15 năm hoạt động trong lĩnh vực tài chính tín dụng, đến nay vốn điều lệ của SHB đã đạt đến 2.000 tỷ đồng là một trong 10 ngân hàng thương mại cổ phần có vốn điều lệ lớn nhất tại Việt Nam. Mạng lưới hoạt động đã được mở rộng và phát triển khắp các tỉnh thành trên cả nước và được lựa chọn tại các thành phố trọng điểm của đất nước có nền kinh tế phát nhiển như trụ sở chính đã được dời về quận trung tâm thành phố Cần thơ, mở các chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, thành phố Hà Nội, thành phố Đà nẵng, thành phố Quảng Ninh, thành phố Đà lạt và các tỉnh thành khác như tỉnh Kiên Giang, An Giang, Đồng Nai SHB đã cho ra đời hàng loạt các sản phẩm, dịch vụ mới mang lại rất nhiều tiện ích để phục vụ khách hàng. Đối tượng khách hàng của SHB rất đa dạng gồm nhiều thành phần kinh tế, hoạt động trong theo các ngành nghề khác nhau. Trong những năm qua SHB hoạt động kinh doanh luôn trên đà phát triển về mọi mặt và đặc biệt là tỷ lệ an toàn vốn luôn được đảm bảo ở mức độ cao cùng với chính sách tín dụng thận trọng, qui trình cho vay hợp lý, tài sản đảm bảo của khách hàng được lựa chọn có giá trị và tính thanh khoản cao. Đối tượng khách hàng chủ lực của SHB hiện nay là các doanh nghiệp vừa và nhỏ cùng với mảng cho vay cá thể nhằm mục đích phục vụ và phát triển nông thôn. Chính vì vậy kết quả hoạt động kinh doanh của SHB đã được chứng minh về lợi nhuận luôn được phát triển năm sau cao hơn năm trước, các chỉ tiêu tài chính đều đạt và vượt so với các chỉ tiêu do đại hội cổ đông thường niên đã đề ra. Điều này đã tạo được nền tảng ban đầu cũng như có điều kiện thuận lợi để SHB trưởng thành và phát triển một cách bền vững trong hệ thống Ngân hàng thương mại cổ phần. 2.2.2 Cơ hội thách thức, nội lực và khả năng cạnh tranh của Ngân hàng Nhơn Ái ™ Cơ hội thị trường Ø Kinh tế phát triển tạo thêm cơ hội mở rộng thị trường và khách hàng, nhu cầu về dịch vụ, sản phẩm tài chính ngân hàng tăng, chính trị ổn định, môi trường luật pháp kinh doanh ngày càng được hoàn thiện hơn.
33. 33 Triển vọng nền kinh tế thế giới đã phát triển trên tầng cao mới, nền kinh tế Việt nam và các nước trong khu vực đang tăng trưởng với tỷ lệ cao và tương đối ổn định trong những năm qua và dự kiến sẽ tiếp tục phát triển thuận lợi trong những năm tới, tốc độ tăng trưởng GDP trên dưới 8%/năm. Trong bối cảnh hiện nay nền kinh tế thế giới có nhiều biến động. Đất nước Việt Nam được đánh giá là ổn định chính trị, nền kinh tế đang trong giai đoạn phát triển tốt, là một trong những quốc gia an toàn nhất thế giới đang là một lợi thế cho các ngành nghề nói chung của Việt Nam và ngành tài chính ngân hàng nói riêng. Như vậy đã làm yên tâm các đối tác, các nhà đầu tư trong và ngoài nước, nâng cao vị thế và hình ảnh của Việt nam trên thương trường quốc tế. Cùng với môi trường chính trị, pháp luật ổn định, môi trường kinh doanh của Việt Nam ngày càng thông thoáng hơn, tự chủ hơn, thương mại được mở rộng, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước có cơ hội đầu tư và kinh doanh tại Việt nam. Nền kinh tế Việt Nam đang chuyển mạnh theo kế hoạch của kinh tế thị trường, phát triển theo hướng đa sở hữu với sự tham gia tích cực của các thành phần kinh tế dân doanh. Số lượng các công ty, doanh nghiệp lần lượt ra đời ngày càng nhiều hơn. Nền kinh tế Việt nam đang tích cực chuyển mình và thực hiện chuyển dịch cơ cấu kinh tế, đang trong quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa nông nghiệp nông thôn, tạo ra những lợi ích xã hội theo chiều hướng tích cực, kinh tế nông thôn tăng trưởng tạo thêm thu nhập cho đời sống nhân dân luôn được cải thiện, đó là tín hiệu tốt cho sự phát triển kinh tế của một đất nước trên đà phát triển. Chính phủ Việt Nam đang triển khai mạnh việc cải cách hành chính các doanh nghiệp Nhà Nước, cổ phần hóa các doanh nghiệp quốc doanh Từ đó đã tạo cho các doanh nghiệp luôn tự chủ trong kinh doanh và chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của mình, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này đang được tăng lên và cơ hội kinh doanh của các ngân hàng cũng nhiều hơn, vì các doanh nghiệp luôn là khách hàng của ngân hàng thương mại nói chung và NCB nói riêng. Hệ thống hành lang pháp luật của Việt Nam đang ngày một cải thiện chặt chẽ hơn. Nhiều bộ luật được bổ sung, sửa đổi theo hướng tích cực, môi trường pháp lý được cải thiện đáp ứng nhu cầu hội nhập cũng
34. 34 như phù hợp với các cam kết với các tổ chức quốc tế. Hiệu lực thực thi của pháp luật đang dần được nâng cao, tạo điều kiện cho các ngân hàng hoạt động có hiệu quả hơn. Cải cách hệ thống ngân hàng sẽ được thúc đẩy nhanh hơn nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng thương mại đáp ứng được những thách thức trong hội nhập kinh tế quốc tế bằng việc tăng quyền tự chủ trong hoạt động kinh doanh, ngân hàng Nhà nước đã tách các hình thức cho vay chính sách xã hội ra khỏi các hoạt động của ngân hàng thương mại, đảm bảo các hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại theo nguyên tắc thị trường. Ø Hội nhập, hợp tác kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội mới. Việt Nam đã trở thành một trong số những nước xuất khẩu hàng đầu thế giới về một số mặt hàng như lúa gạo, cà phê, hạt điều, tiêu, thủy hải sản, dệt may Việt Nam đã thực thi hiệp định thương mại Việt Mỹ, hiệp định AFTA và WTO trao đổi hàng hóa dịch vụ với thế giới tăng lên cũng là cơ hội để các dịch vụ thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, kiều hối, các loại thẻ hiện đại nhằm giảm bớt thói quen sử dụng tiền mặt như hiện nay Sẽ phát triển mạnh do giao thương quốc tế, được hội nhập kinh tế mở rộng. Hội nhập kinh tế sẽ đẩy nhanh xuất khẩu, tăng thu ngoại tệ, góp phần mở rộng thị trường trong nước, đẩy nhanh tốc độ phát triển kinh tế quốc tế. Nhu cầu của các tầng lớp dân cư, đặc biệt là giới trẻ và các tầng lớp trung lưu ngày càng đa dạng và phức tạp đã tiến dần tới trình độ của các nước tiên tiến. Việt Nam những năm qua đã đẩy mạnh việc xuất khẩu lao động các các nước Asian dấu hiệu này đã đóng góp tích cực trong việc giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, giảm thiểu nạn thất nghiệp trong toàn xã hội, đồng thời có thêm nguồn tăng thu ngoại tệ từ nước ngoài, như lao động trực tiếp hoặc các kiều bào từ các nước trên thế giới đã gửi tiền về Việt nam đầu tư kinh doanh, tìm cơ hội để hợp tác cũng như hỗ trợ thân nhân của mình một phần tài chính của họ. Do vậy, nhu cầu về dịch vụ kiều hối tăng do 1 phần là người Việt nam đi lao động nước ngoài, các tài trợ cho giáo dục, du học của học sinh sinh viên cũng tăng lên nhanh chóng. Hội nhập quốc tế cũng mở ra cơ hội tiếp thu các thành tựu khoa học công nghệ hiện đại để phát triển kinh tế tránh tụt hậu. Các ngân hàng thương mại, trong đó có ngân hàng
35. 35 Nhơn Ái có điều kiện trao đổi, hợp tác tiếp cận công nghệ và tận dụng những kinh nghiệm chuyên sâu hơn về các nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản lý tài sản có và công nợ, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn và phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới. Từ đó phát huy lợi thế so sánh của mình, tăng cường khả năng cạnh tranh quốc tế, nâng cao vị thế của ngân hàng mở rộng thị trường trong nước cũng như quốc tế, từng bước đưa ngân hàng hoạt động năng động, an toàn, hiệu quả và phù hợp với thông lệ quốc tế. Ø Nhu cầu hiện tại về dịch vụ sản phẩm ngân hàng chưa được đáp ứng đầy đủ Tổng tài sản ngân hàng trên GDP còn thấp, mới chiếm khoảng 50% GDP, dự kiến sẽ tăng mạnh nhất là tài trợ cho tiêu dùng và nhà ở cho dân cư. Nguồn vốn nhàn rỗi nằm trong dân cư còn nhiều mà chưa huy động được vào hệ thống ngân hàng. Nền kinh tế không chính thức còn rất lớn. Đời sống của các tầng lớp nhân dân ngày càng cải thiện, đặc biệt là tầng lớp trung lưu và giới trẻ ở thành thị đang nổi lên tạo nhu cầu rất lớn về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Một bộ phận không nhỏ của dân cư nhất là ở khu vực Đồng bằng sông Cửu Long nói chung và tại thành phố Cần Thơ nói riêng đang sử dụng các dịch vụ tài chính từ các nhà cung cấp dịch vụ không chính thống, cho vay vi mô không chính thức. Nhiều nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ của khối doanh nghiệp dân doanh và dân cư nhất là ở thành thị chưa được đáp ứng tốt và chưa được khai thác triệt để. ™ Về tín dụng đầu tư Nền kinh tế Việt Nam đang chuyển mạnh theo kế hoạch thị trường, phát triển theo hướng đa sở hữu với sự tham gia tích cực của thành phần kinh tế dân doanh, số doanh nghiệp mới ra đời ngày càng nhiều hơn. Bên cạnh đó, cùng với sự chuyển đổi loại hình sở hữu của các doanh nghiệp nhà nước, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này đang được tăng lên và cơ hội cho vay tốt cũng nhiều hơn. Nhu cầu về tài chính để thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế là rất lớn, mức độ tiền tệ hóa kinh tế ngày càng tăng. Theo thông lệ, nhu cầu về vốn đầu tư bổ sung cho nền kinh tế sẽ vào khoảng 3-4 lần của tỷ lệ phát triển GDP. Cơ hội về tín dụng, đầu tư là rất lớn
36. 36 và dự kiến thị trường tài chính ngân hàng sẽ tiếp tục phát triển với tốc độ cao từ 20% đến 25% trong giai đoạn tới. ™ Về huy động vốn Nền kinh tế đang trong giai đoạn phát triển mạnh, đời sống và thu nhập của nhân dân ngày càng được cải thiện, nạn đói nghèo đã được đẩy lùi, nghĩa là tốc độ của chính sách xóa đói giảm nghèo nhanh, mức độ đô thị hóa tăng lên. Người dân có thể dành nhiều hơn cho tiết kiệm, tránh được nhiều rủi ro, an toàn và hiệu quả, ít phải tính toán và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Với sự phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam, sự ổn định về chính trị và hội nhập của nền kinh tế, thói quen tiêu dùng và tiết kiệm của người dân Việt Nam đang thay đổi. Lòng tin của công chúng vào hệ thống tài chính ngân hàng ngày càng được nâng cao và đặc biệt là từ khi ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho ra đời bảo hiểm tiền gửi và đây là một nhân tố tăng thêm niềm tin của khách hàng về đảm bảo an toàn vốn cho người gửi tiết kiệm. Xu hướng thanh toán liên ngân hàng, hạn chế dùng tiền mặt tăng cao. Đây là những nhân tố có tác động tốt với việc tăng huy động nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư vào hệ thống ngân hàng và góp phần tạo thêm lực mạnh cho Nhà nước dùng công cụ tài chính để kềm chế lạm phát một cách hiệu quả nhất. ™ Về dịch vụ ngân hàng Xét về lâu dài, nhu cầu về dịch vụ là rất lớn, các sản phẩm của ngân hàng phục vụ dân cư, đặc biệt là ở thành thị hiện nay chưa được đáp ứng đầy đủ. Các sản phẩm tập trung chủ yếu vào các sản phẩm truyền thống như huy động tiền gửi tiết kiệm dưới nhiều hình thức và cho vay, dịch vụ ngân hàng tuy đã có những bước phát triển mạnh trong những năm gần đây nhưng tỷ trọng trong tổng doanh thu toàn ngành còn rất thấp so với các nước phát triển. Cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin phát triển nhanh, nhất là ở thành thị và cơ sở pháp lý cho giao dịch điện tử đã ra đời tạo được nhiều điều kiện thuận lợi cho việc chuyển tiền liên ngân hàng Điều này đã làm cho một số dịch vụ sản phẩm ngân hàng tiên tiến, đặc biệt là các ứng dụng công nghệ thông tin và Internet trước kia triển khai không khả thi nay đã đến giai đoạn có cơ hội phát triển mạnh mẽ.
37. 37 Hệ thống công nghệ thông tin hiện nay ngân hàng đang được coi trọng và quan tâm hàng đầu. Luôn luôn sẵn sàng nâng cấp hoặc đầu tư hiện đại ngay từ đầu để thay thế các thiết bị cũ Hiện đại hóa công nghệ thông tin cũng là cơ hội cho NCB cho ra đời hàng loạt các sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ mới với mức độ tích cực cao hơn để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của khách hàng. Ø Sự không ngừng phát triển và tiềm năng của thành phố Cần Thơ. Trụ sở chính của NCB được tọa lạc tại trung tâm thành phố Cần Thơ. Đây là một thành phố nằm ở khu vực Miền tây Nam bộ, là trung tâm kinh tế, văn hóa, khoa học kỹ thuật của vùng Đồng bằng sông Cửu Long. Là đầu mối giao thông quan trọng có vị trí chiến lược để các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long đi thành phố Hồ Chí Minh. Thành phố Cần Thơ đã trực thuộc Trung Ương và phấn đấu sẽ trở thành thành phố Cấp 1, hiện nay Cần Thơ có các khu công nghiệp, cảng lớn như Trà Nóc, Cái cui, sân bay quốc tế Thành phố đã ban hành những cơ chế, chính sách khuyến khích, biện pháp thúc đẩy hỗ trợ các doanh nghiệp phát triển. Tăng cường hợp tác liên kết với các thành phố lớn, các tỉnh lân cận, vùng Đông nam bộ và các tổng công ty của Trung Ương để đẩy mạnh đầu tư, tiêu thụ sản phẩm thúc đẩy phát triển công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp của vùng Đồng bằng Nam bộ. Từ những lợi thế cơ bản trên và những nhu cầu cao của khách hàng đòi hỏi về vốn của NCB phải luôn được nâng cao, củng cố và phát triển mới có thể tăng dần thị phần cũng như chiếm lĩnh được thị phần dành cho NCB. Tăng cường khả năng cạnh tranh trước những thách thức mới, cơ hội mới nhằm đáp ứng đầy đủ các dịch vụ ngân hàng trên địa bàn cũng như khắp các tỉnh thành mà NCB được phép mở chi nhánh hoạt động kinh doanh. 2.2.3 Những nguy cơ và thách thức Ø Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp trong nước tự đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh. Các ngân hàng thương mại quốc doanh hiện nay cũng đang tích cực thực hiện kế hoạch tái cơ cấu, hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng, cổ phần hóa nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh với sự hỗ trợ của Chính phủ và các tổ chức quốc tế. Họ cũng trong
38. 38 giai đoạn phát triển và sẽ tiếp tục là những đối thủ cạnh tranh nặng ký của ngân hàng Nhơn Ái. Bên cạnh các đối thủ cạnh tranh là các ngân hàng thương mại quốc doanh, các ngân hàng thương mại cổ phần là những đối thủ cạnh tranh chính của NCB các ngân hàng này cũng tập trung phục vụ đối tượng khách hàng là những công ty vừa và nhỏ, cá nhân và hộ gia đình. Các ngân hàng thương mại cổ phần đang hoạt động có hiệu quả và cũng tiến hành tăng vốn, mở rộng hoạt động rất nhanh. Trên một số lĩnh vực dịch vụ, các ngân hàng thương mại thậm chí đã đi trước và phát triển mạnh hơn so với các ngân hàng thương mại quốc doanh ( ví dụ như dịch vụ kiều hối của ngân hàng Đông Á, thẻ tín dụng của ngân hàng ACB ) Do hoạt động thuần túy theo các nguyên tắc thị trường các ngân hàng thương mại cổ phần có thể nhanh chóng cải tiến hoạt động, áp dụng công nghệ mới, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đặc biệt là các ngân hàng thương mại cổ phần có cổ đông nước ngoài, quá trình này có thể diễn ra nhanh hơn. Cùng với sự phát triển của thị trường tài chính tiền tệ, qui mô của các đối thủ cạnh tranh mới tham gia thị trường chắc chắn sẽ tăng lên rất nhiều vì khi gia nhập WTO thì ngân hàng Nhà nước còn cho phép được thành lập thêm các ngân hàng thương mại trong nước và các ngân hàng thương mại quốc tế có vốn 100% của nước ngoài, với bối cảnh như vậy áp lực cạnh tranh ngày càng tăng cao từ các tổ chức phi tín dụng và từ thị trường vốn, nhất là về nguồn vốn trung dài hạn. Một số các tổ chức phi ngân hàng cũng tham gia cung cấp các sản phẩm dịch vụ cạnh tranh với các ngân hàng thương mại ở hai lĩnh vực chính là huy động và dịch vụ thanh toán. Ø Cạnh tranh thu hút nhân tài có trình độ chuyên môn cao ngày càng gay gắt. Cho tới thời điểm hiện tại ngành ngân hàng Việt nam còn rất non trẻ, hơn thế nữa lại có một thời giam bị cách biệt thị trường thế giới nên hiện tượng thiếu hụt các chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có nhiều kinh nghiệm về kinh doanh và quản trị một ngân hàng hiện đại là một chuyện dễ hiểu. Hiện nay các cán bộ và chuyên gia am hiểu các lĩnh vực hoạt động kinh doanh trong ngành tài chính ngân hàng vừa thiếu hụt về số lượng vừa yếu về chất lượng, đặc biệt là trong lĩnh vực như quản trị rủi ro, phát triển sản phẩm dịch vụ mới và công nghệ thông tin. Cạnh tranh thu hút nhân tài sẽ ngày càng gay
39. 39 gắt, các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng cổ phần với cơ chế lương thưởng thông thoáng hơn và chính sách thu hút, ưu đãi và phát triển nhân sự tốt và sẽ chiếm ưu thế trong cạnh tranh. Trong tương lai thì cạnh tranh giữa các ngân hàng lớn là cạnh tranh về nguồn vốn và thu hút nhân tài, còn các ngân hàng nhỏ sẽ cố gắng tồn tài và phát triển thông qua sự kề cận với khách hàng. Trong qúa trình hội nhập hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung và ngân hàng NCB nói riêng sẽ ngày càng phụ thuộc và chịu tác động mạnh của thị trường tài chính quốc tế, nhất là về tỷ giá, lãi suất trong hệ thống và kinh nghiệm quản lý rủi ro còn kém. Đòi hỏi ngân hàng NCB cần phải thu hút được những người giỏi nghiệp vụ và kinh nghiệm lâu năm trong ngành nhằm nâng cao hiệu quả trong quản lý và kinh doanh. 2.2.4 Điểm mạnh và nội lực Ø Cổ đông có tiềm lực tài chính và kinh nghiệm kinh doanh ngân hàng lâu năm, cam kết với sự phát triển bền vững của ngân hàng Tổng số cổ đông ngân hàng lúc bấy giờ là 63 cổ đông đại diện cho 703.290 cổ phần , mệnh giá 100.000đ/cổ phần. Các cổ đông đều có nội lực về tài chính mạnh, có khả năng hỗ trợ tài chính cho ngân hàng khi ngân hàng gặp khó khăn về tài chính. Trong đó cổ đông lớn là Cty TNHH T&T và các cổng đông tự do Ban lãnh đạo ngân hàng đều có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có đạo đức nghề nghiệp tốt và có kinh nghiệm hoạt động nhiều năm trong ngành ngân hàng. Cụ thể các thành viên Hội đồng quản trị và ban Tổng giám đốc đều là những người có kinh nghiệm hoạt động trong ngành ngân hàng từ 10 năm trở lên. Với tiềm lực tài chính mạnh và kinh nghiệm kinh doanh trong ngành của ban lãnh đạo ngân hàng, NCB đang có cơ hội phát triển các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng của mình để nắm bắt nhiều cơ hội kinh doanh hơn và thu hút được nhiều khách hàng hơn, mở rộng thị trường và phát triển hoạt động kinh doanh. Ø Cơ sở vốn vững mạnh, tỷ lệ an toàn vốn cao và năng lực bổ sung vốn được đảm bảo. Vị thế chủ đạo và hình ảnh nổi bật tại Cần Thơ và các cùng phụ cận Xét trên phương diện an toàn vốn NCB là một ngân hàng bền vững với vốn hiện tại đủ để đảm bảo ngân hàng tiếp tục phát triển trên thị trường tài chính Việt Nam trong giai
40. 40 đoạn này và nhanh chóng sẽ trở thành một trong những ngân hàng có nhiều sản phẩm dịch vụ đa năng và hiện đại. Tỷ lệ an toàn tính toán theo qui định của Ngân hàng Nhà nước tính đến 31/08/2005 là 35% cao hơn 4 lần so với qui định là 8% . NCB là một trong số ít ngân hàng thương mại của cả nước được ngân hàng Thế giới lựa chọn tham gia dự án tài chính nông thôn II (RDFII). Nguồn vốn này có tính ổn định cao, kỳ hạn dài, lãi suất ưu đãi được xem như vốn thứ cấp. Như vậy cơ sở vốn của ngân hàng lại càng được củng cố vững vàng hơn để tiếp tục phát triển mạnh mẽ hơn nữa trong thời gian tới. Ngân hàng có vị thế tại trung tâm thành phố Cần Thơ với số lượng phòng giao dịch được phân bố một cách đồng đều tại các quận huyện của thành phố. Nhận thức về thương hiệu tại đây NCB rất mạnh và hiện nay với phương châm là “ niềm tin, phú thịnh của mọi nhà” . Khu vực thành phố Cần Thơ là thị trường truyền thống đầy tiềm năng của NCB ngay từ những ngày đầu thành lập NCB đã cố gắng xây dựng mối quan hệ truyền thống chặt chẽ với khách hàng và được đánh giá là ngân hàng khá thân thiện đối với khách hàng dân cư và doanh nghiệp trẻ. NCB có lợi thế lớn là có được sự hiểu biết một cách cụ thể nhu cầu của khách hàng, khả năng khách hàng, những vấn đề về văn hóa, phong tục tập quán tại khu vực mà không phải ngân hàng nào cũng có được. Ø Văn hóa tín dụng thận trọng, chính sách và các qui định hợp lý, đảm bảo chất lượng tài sản thế chấp tốt, khả năng phát triển danh mục cho vay khả quan NCB đã có một truyền thống cho vay thận trọng, xem chất lượng tín dụng là hàng đầu nên tỷ lệ nợ xấu rất thấp không bị ảnh hưởng do nợ quá hạn tăng như một số ngân hàng thương mại khác, do vậy có thể tập trung nguồn lực vào việc chuyển đổi mô hình và nâng cao khả năng cạnh tranh, bằng cách cải tiến mô hình tổ chức và quản lý điều hành, xây dựng một hương hiệu mới có tầm cỡ, đào tạo và đào tạo lại cán bộ chuyên môn nghiệp vụ cao, trang bị công nghệ thông tin mới, Core banking hiện đại nhằm phát triển các sản phẩm và dịch vụ đa năng Ban lãnh đạo ngân hàng đã xây dựng và duy trì văn hóa tín dụng thận trọng và các chính sách, qui trình hợp lý đảm bảo cho NCB sẵn sàng hội nhập với thị trường vĩ mô.
41. 41 Về tài sản NCB đã là chủ sơ hữu của những bất động sản lớn như trụ sợ chính tại thành phố Cần Thơ, trụ sở chi nhánh tại trung tâm tài chính của Q1. TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Lạt và Đà Nẵng Ø Ban lãnh đạo ngân hàng cấp tiến và sẵn sàng tiếp cận cái mới Khác với các ngân hàng thương mại quốc doanh lớn, các thành viên ban lãnh đạo ngân hàng trẻ trung, năng động, hoạt bát, được đánh giá là cấp tiến sẵn sàng tiếp cận với cái mới. Ban lãnh đạo NCB luôn khuyến khích, thúc đẩy việc áp dụng các chuẩn mực quốc tế, nhằm không ngừng nâng cao chất lượng hoạt động của Ngân hàng. NCB ngay từ khi thành lập đã tập trung hoạt động cho vay phục vụ kinh tế nông nghiệp nông thôn, phát triển công nghiệp và tiểu thủ công nghiệp. Đây là lĩnh vực có nhu cầu vay vốn lớn, do vậy NCB có cơ hội lựa chọn khách hàng có quan hệ tín dụng tốt trong khi vẫn duy trì được tỷ lệ tín dụng cao. Trong thời gian qua, là mốc dấu ấn trong việc thay đổi mô hình hoạt động NCB đã có thời gian rà soát lại tất cả các khách hàng đã quan hệ vay vốn tại NCB để lựa chọn thêm một lần nữa nhằm đánh giá và xếp loại khách hàng nhằm lựa chọn giải pháp phục vụ được tốt hơn. Dư nợ cho vay khách hàng cá nhân chiếm khoảng 30% trong danh mục cho vay, các khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm trên 50% tổng dư nợ. Cơ cấu dư nợ lý tưởng này cho phép NCB phân tán rủi ro một cách hợp lý và tăng cơ hội bán chéo các sản phẩm dịch vụ mới ra đời của ngân hàng. 2.2.5 Điểm yếu của ngân hàng Nhơn Ái Ø Qui mô và địa bàn hoạt động trong giai đoạn bắt đầu chuyển đổi mô hình hoạt động từ nông thôn lên đô thị Lúc bấy giờ do địa bàn hoạt động bó hẹp trong phạm vi một tỉnh nên việc huy động vốn tại chỗ không đáp ứng đủ nhu cầu cho vay, vì vậy NCB phải vay vốn của các tổ chức tín dụng khác. Chính điều này làm cho chênh lệch vốn đầu ra so với đầu vào không cao, mặc dù ngân hàng đã cố gắng giảm tiết và kiểm soát chi phí phát sinh rất chặt chẽ nhưng kết quả lợi nhuận vẫn thấp. Về sử dụng vốn: NCB lúc đó hoạt động cho vay ở khu vực nông thôn cho vay nhỏ lẻ và phân tán thành nhiều món vay nên chi phí cho việc thẩm định càng tăng lên, việc mở
42. 42 rộng đối tượng khách hàng ngoài nông nghiệp tuy đã có chú trọng đến nhưng kết quả mang lại còn hạn chế. Về phát triển dịch vụ ngân hàng: Do bị hạn chế về địa bàn, hạn chế về nghiệp vụ kinh doanh do Ngân hàng Nhà nước qui định theo mô hình nông thôn, như vậy thu nhập về hoạt động dịch vụ không đáng kể, mặc dù đơn vị đã cố gắng liên kết với các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn để làm đại lý một số các dịch vụ đơn giản, nhưng do trang bị về công nghệ thông tin còn hạn chế, qui mô và mạng lưới hoạt động kinh doanh trong phạm vi nhỏ hẹp, nên khó có thể cạnh tranh được với các ngân hàng khác trên cung địa bàn hoạt động. Về đội ngũ cán bộ nhân viên: Do nghiệp vụ phát sinh của ngân hàng đơn điệu, nghèo nàn và thu nhập của người lao động còn thấp so với các ngân hàng khác nên không thể thu hút được nhân tài, môi trường làm việc không đủ tiện nghi, trong khi các ngân hàng thương mại cổ phần lớn ồ ạt mở rộng địa bàn tại thành phố Cần Thơ đã tạo nên sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Ø Hiệu quả hoạt động thấp, chi phí hoạt động cao hơn đối thủ cạnh tranh Khả năng sinh lời của ngân hàng còn thấp. Các tỷ lệ về chi phí và hiệu quả kinh doanh và khả năng sinh lời đều thấp trên cơ sở so sánh ngành và thua kém các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn. Thu nhập thuần rất thấp vì ngân hàng bị hạn chế các dịch vụ ngân hàng, khả năng thiết lập các quỹ dự phòng rủi ro và tăng vốn điều lệ. Thu nhập không có nguồn gốc lãi cho vay đối với ngân hàng là thấp vì ngân hàng hạn chế về dịch vụ, chỉ tập trung vào đi vay để cho vay các lĩnh vực truyền thống. Thu từ dịch vụ hàng năm chỉ được 6% của tổng thu nhập. Năng suất lao động còn thấp thể hiện qua số dư tín dụng, tài sản, huy động vốn rất thấp so với các ngân hàng trên cùng địa bàn. Ø Sản phẩm dịch vụ còn ít và cơ cấu chưa cân đối, hoạt động markting cần được cải thiện và mở rộng kênh phân phối hầu hết là truyền thống Mô hình của NCB lúc bấy giờ bị hạn chế mọi mặt, sản phẩm dịch vụ đơn điệu, nghèo nàn, tính tiện lợi chưa cao, chưa đa dạng, chưa thiết kế cho từng nhóm khách hàng khác nhau. Rất nhiều các sản phẩm dịch vụ đã được cung cấp trên thị trường nhưng ngân
43. 43 hàng chưa được thực hiện như dịch vụ thẻ Ngân hàng tập trung nhiều vào các sản phẩm truyền thống mà ít quan tâm tới các sản phẩm huy động vốn và dịch vụ giá trị gia tăng như kinh doanh tiền tệ, kinh doanh vàng, cho thuê tài chính, quản lý quỹ, đầu tư tự doanh chứng khoán, đầu tư cho khách hàng thực hiện các dự án kinh doanh bất động sản, dịch vụ cho thuê két an toàn và quản lý tài sản Ngân hàng đang tập trung quá mức vào ngăn ngừa rủi ro một cách thụ động mà chưa chủ động linh hoạt kinh doanh rủi ro để tạo lợi nhuận bằng việc sử dụng các nghiệp vụ quản lý rủi ro chuyên môn và qui mô thị trường của ngân hàng. Nhìn chung, sự tăng trưởng của ngân hàng phụ thuộc vào nhu cầu vay và phản ánh chiến lược kinh doanh thiên về phát triển tín dụng và tạo tài sản. Tín dụng vẫn là hoạt động chủ yếu tạo thu nhập cho ngân hàng, các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại khác như thanh toán liên ngân hàng, môi giới kinh doanh, tư vấn tài chính chưa phát triển. Thu từ hoạt động tín dụng còn chiếm tỷ lệ lớn trong tổng doanh thu và thu nhập từ các dịch vụ đại lý còn rất thấp. Hoạt động quảng bá thương hiệu cần được cải tiến và mở rộng thêm, hoạt động nghiên cứu thị trường, nhu cầu của khách hàng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh chưa được tiến hành thường xuyên và một cách đồng bộ có hệ thống. Ngân hàng chưa có bộ phận chuyên trách nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, các hoạt động quảng cáo marketing dường như chưa rõ nét, chưa phục vụ những mục tiêu cụ thể. Thương hiệu và hình ảnh của NCB chưa in sâu vào khách hàng. Mức độ tham gia vào thị trường liên ngân hàng, thị trường tài chính hầu như chưa phát triển. Ø Trình độ công nghệ thông tin và cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin còn quá yếu Mạng lưới phòng giao dịch của NCB hiện đang hoạt động theo mô hình độc lập, về mặt kỹ thuật tại các phòng giao dịch đều được cài đặt đầy đủ phần mềm Foxpro. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng cũng hoạt động dựa theo mô hình kỹ thuật này và được phân cấp theo phòng giao dịch. Công tác quản lý nhân sự tại các phòng giao dịch chủ yếu phụ trách về tiền lương và chế độ phúc lợi, còn vấn đề thăng tiến và phát triển công việc cho cán bộ nhân viên là do hội sở chính quản lý.
44. 44 Hệ thống phần mềm hiện tại hoạt động theo nguyên tắc lập trình phần mềm Foxpro, tài khoản khách hàng được thiết kế thành các tài khoản sổ phụ trong nghiệp vụ sổ cái của ngân hàng. Điều này dẫn đến hệ quả là ngân hàng không thể có được cái nhìn toàn cảnh về bất cứ khách hàng nào, không có sự liên kết giữa hai hoặc nhiều tài khoản của cùng một khách hàng. Thêm vào đó thiết kế của hệ thống hiện tại buộc ngân hàng phải tách biệt giữa chức năng giao dịch chứng từ và chức năng thu chi tiền mặt. Khi đến giao dịch tại ngân hàng khách hàng phải đi qua nhiều cửa để hoàn thành cho một giao dịch. - Vấn đề báo cáo cho lãnh đạo cũng như các cơ quan chức năng khi có yêu cầu thì bị nhiều hạn chế vì hệ thống phần mềm không linh hoạt của chức năng báo cáo, bởi vì tất cả mọi báo cáo đều được lấy từ sổ cái. Để đáp ứng được các nhu cầu báo cáo chi tiết của ngân hàng Nhà nước Việt Nam thì NCB chỉ tạo riêng cho việc báo cáo Ngân hàng Nhà Nước theo qui định khi có yêu cầu. Ø Cơ cấu tổ chức, trình độ công nghệ ngân hàng, qui trình nghiệp vụ, quản trị rủi ro chưa theo thông lệ quốc tế Kế hoạch mô hình kinh doanh của ngân hàng trong tương lai chưa được xác định rõ, tới thời điểm hiện tại, cơ cấu tổ chức mô hình kinh doanh vẫn còn một số điểm chưa thực sự tối ưu, khác biệt so với thông lệ quốc tế. Công nghệ ngân hàng sử dụng trong công tác điều hành còn lạc hậu. NCB đã nhận được nhiều tư vấn, hỗ trợ kỹ thuật về cải cách đổi mới hoạt động ngân hàng, tuy nhiên trong nhiều vấn đề, sự cải tiến, chuyển biến của NCB nói riêng và hệ thống ngân hàng nói chung mới ở mức độ nhận thức về các khái niệm mô hình hiện đại của thế giới chưa được áp dụng vào thực tế một cách có hệ thống bài bản. Cơ chế quản lý ngân hàng hiện đại chưa được cụ thể hóa. Một số tồn tại có thể nêu lên là: - Mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh: Công tác quản lý rủi ro ngân hàng không tiến kịp cung tốc độ phát triển của ngân hàng. Công tác này cần được cải tiến ngay để đảm bảo rằng NCB sẽ không chịu mức độ rủi ro vượt quá khả năng chấp nhận của ngân hàng, không phải đối mặt với các tổn thất trong tương lai. Nền tảng cải thiện chức năng quản lý rủi ro là hiện đại hóa các hệ thống và tái
45. 45 cơ cấu tổ chức. Điều này cho phép Hội đồng quản trị thu được thông tin cần thiết để nắm bắt và quản lý rủi ro cơ bản trong kinh doanh. Hoạt động kinh doanh của NCB vẫn được kinh doanh tổng hợp, chưa phân bổ rõ ràng theo các mảng ngân hàng bán lẻ, ngân hàng bán buôn. Trách nhiệm của các cán bộ lãnh đạo tại NCB chưa phân cấp rõ ràng. Cơ cấu tổ chức còn thiên về theo ngành dọc và theo phòng ban nghiệp vụ chưa tổ chức theo mảng kinh doanh và theo đối tượng khách hàng như tại các ngân hàng quốc tế hiện đại. Một số hoạt động kinh doanh phức tạp, đòi hỏi trình độ hiểu biết về ngân hàng hiện đại, ngoại ngữ, vi tính giỏi, như nghiệp vụ thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ và nguồn vốn chưa được tập trung hóa vào một mối để đảm bảo cung cấp dịch vụ có hiệu quả và kinh doanh có lãi. - Cơ cấu tổ chức: Chức năng và cơ cấu tổ chức không tiến kịp với tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của ngân hàng. Các nghiệp vụ thực hiện chiến lược của giám đốc chưa thực hiện đúng với chiến lược của Hội đồng quản trị, mà thường xuyên các thành viên phải can thiệp ban điều hành kịp thời để chiếm lĩnh cơ hội của thị trường. Một số cơ cấu quan trọng trong mô hình quản trị ngân hàng hiện đại, ví dụ như ủy ban quản lý tài sản nợ, có, ủy ban đầu tư, ủy ban quản lý rủi ro chưa được thành lập. Ủy ban quản lý tài sản có và tài sản nợ Theo thông lệ quốc tế, các ngân hàng thương mại thường thành lập ủy ban quản lý tài sản nợ có ( ALCO). Mục đích của việc thành lập ALCO là nhằm giúp cho việc quản lý tốt hơn các hoạt động của mình. Tuy nhiên cho đến nay, ủy ban ALCO của ngân hàng vẫn chưa được thành lập theo thông lệ của các ngân hàng quốc tế. Ủy ban đầu tư và ủy ban quản lý rủi ro Theo thông lệ quốc tế, ủy ban đầu tư hoặc ủy ban quản lý rủi ro được thành lập để đảm nhận các công việc phê duyệt các khoản vay lớn, theo dõi tình hình rủi ro tín dụng của ngân hàng, và đưa ra các khuyến nghị để thay đổi chính sách tín dụng, quyết định chính sách đầu tư. Hiện tại ủy ban đầu tư chưa nằm trong cơ cấu tổ chức của NCB chưa thành lập ủy ban này. Các chức năng của ủy ban này chưa được xác định một cách bài bản theo thông lệ quốc tế.
46. 46 Qui trình nghiệp vụ và công tác quản trị rủi ro chưa theo thông lệ quốc tế, công nghệ ngân hàng còn lạc hậu Hệ thống quản trị rủi ro đang được lãnh đạo ngân hàng Nhơn Ái quan tâm triển khai. Tuy nhiên đang ở giai đoạn bắt đầu vừa làm vừa học nên ngân hàng chưa làm được nhiều, các biện pháp chủ yếu tập trung vào các công tác liên quan tới quản lý rủi ro tín dụng là chính, các rủi ro khác chưa được quản lý một cách có hệ thống theo thông lệ quốc tế. Trong quá trình hội nhập NCB cũng chịu tác động mạnh mẽ của thị trường tài chính thế giới, nhất là về tỷ giá, lãi suất, dự trữ ngoại tệ trong khi ngân hàng còn chưa xây dựng được một hệ thống quản trị rủi ro theo các chuẩn mực quốc tế. Nhiều qui trình nghiệp vụ còn đơn giản, thậm chí thiếu chưa bài bản cần phải được cải tiến để đảm bảo kiểm soát rủi ro trong hoạt động nghiệp vụ. NCB vẫn sử dụng qui trình giao dịch hai cửa. Hiện nay ngân hàng vẫn sử dụng các qui trình nghiệp vụ với việc kiểm tra các bước thực hiện thủ công trên giấy thay vì thực hiện tự động chỉ kiểm tra điểm đầu và điểm cuối và các trường hợp ngoại lệ như tại các ngân hàng quốc tế. Qui trình kiểm tra này làm giảm chất lượng dịch vụ, và kéo dài thời gian thực hiện giao dịch với khách hàng. Bên cạnh đó, hoạt động kiểm tra, kiểm toán nội bộ còn yếu, thiếu tính độc lập, hệ thống thông tin báo cáo tài chính, kế toán và thông tin quản trị chưa đạt chuẩn mực quốc tế. Trên thực tế NCB mới chỉ thực hiện được một phần công việc của công tác quản lý rủi ro tín dụng. Các nội dung về quản lý rủi ro thị trường và các loại rủi ro khác NCB chưa thực hiện còn hạn chế về trình độ quản lý, trình độ ứng dụng công nghệ thông tin, mức độ hiểu biết của các cán bộ quản lý rủi ro. Trình độ quản trị rủi ro của NCB còn đang ở mức độ thấp mà cần phải cải tiến một cách tổng thể. Đặc biệt là quản trị rủi ro thanh khoản của ngân hàng còn kém là một điểm yếu hiện đang cản trở ngân hàng tận dụng, biến thế mạnh về nguồn vốn huy động thành lợi nhuận cho ngân hàng. Ngoài ra ngân hàng còn chưa xây dựng được hệ thống quản lý và đo lường chi phí giá thành và hệ thống thông tin quản trị nội bộ theo đúng nghĩa để giúp ngân hàng có thể đo lường và quản lý được kết quả hoạt động của các chi nhánh, từng sản phẩm và dịch vụ ngân hàng
47. 47 Ø Trình độ cán bộ còn bất cập chưa đáp ứng được yêu cầu hội nhập Số nhân viên tốt nghiệp đại học chỉ chiếm 48% trong tổng số cán bộ nhân viên của ngân hàng. Mặt bằng trình độ cán bộ còn bất cập, đặc biệt là kiến thức về tin học và công nghệ ngân hàng hiện đại. Do sản phẩm, dịch vụ chưa chuẩn hóa nên cơ cấu tổ chức chưa hoàn toàn theo mô hình ngân hàng hiện đại. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa đáp ứng được yêu cầu trong quá trình hội nhập. Việc đánh giá nhu cầu nhân sự dài hạn cả về số lượng và chất lượng chưa được quan tâm đúng mức, trong khi đó còn thiếu hệ thống khuyến khích hợp lý để thu hút nhân tài và áp dụng công nghệ hiện đại do đặc điểm hạn chế của mô hình ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn. Mặc dù NCB đã có rất nhiều đầu tư và nỗ lực nâng cao mặt bằng trình độ chung của cán bộ công nhân viên, vấn đề năng lực cán bộ, vấn đề đào tạo như thế nào để đáp ứng được nhu cầu phát triển của ngân hàng vẫn còn nhiều bất cập. Nói chung công tác đào tạo còn chưa rõ, đặc biệt là đào tạo bổ sung kiến thức về tin học, ngoại ngữ và công nghệ ngân hàng hiện đại. Hiện tại, mô hình kinh doanh của ngân hàng trong tương lai chưa được xây dựng rõ ràng, cụ thể. Do đó việc xác định nhu cầu đào tạo và qui hoạch phát triển nguồn nhân lực và xây dựng giáo trình còn nhiều khó khăn. Đào tạo còn mang tính dàn trải, chưa có các khóa đào tạo chuyên sâu. NCB chưa có cẩm nang chuẩn hóa các nghiệp vụ một cách chi tiết thống nhất trên toàn hệ thống, điều này ảnh hưởng đến khả năng tự đào tạo của cán bộ nhân viên. Ngân hàng chưa thực hiện phương thức đào tạo từ xa, chưa thuê các công ty tư vấn chuyên về đào tạo. Ngắn Trung Dài NỘI DUNG hạn hạn hạn ĐM 1 Cổ đông có tiềm lực tài chính và kinh nghiệm kinh doanh ngân hàng x lâu năm, cam kết với sự phát triển của ngân hàng ĐM 2 Cơ sở vốn vững mạnh, tỷ lệ an toàn vốn cao và năng lực bổ sung x vốn được đảm bảo ĐM 3 Vị thế chủ đạo và hình ảnh nổi bật tại Cần Thơ và các vùng lân cận x ĐM 4 Văn hóa tín dụng thận trọng, chính sách và các qui định hợp lý đảm x bảo chất lượng tài sản tốt, khả năng phát triển danh mục cho vay khả quan
48. 48 ĐM 5 Tập trung vào khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, có nhiều tiềm năng, ít rủi ro và cơ hội tăng bán chéo sản phẩm x ĐM 6 Ban lãnh đạo ngân hàng cấp tiến và sẵn sàng tiếp cận với cái mới ĐY 1 Qui mô và địa bàn hoạt động nhỏ do ảnh hưởng của những hạn chế x x của mô hình ngân hàng TMCP nông thôn ĐY 2 Hiệu quả hoạt động chưa cao, chi phí hoạt động cao hơn đối thủ cạnh tranh x ĐY 3 Sản phẩm dịch vụ còn ít và cơ cấu chưa cân đối, hoạt động marketing cần được cải thiện, kênh phân phối hầu hết là truyền thống. x ĐY 4 Trình độ công nghệ thông tin và cơ sở hạ tầng CNTT còn quá yếu x ĐY 5 Cơ cấu tổ chức, trình độ công nghệ ngân hàng, qui trình nghiệp vụ, x quản trị rủi ro chưa theo thông lệ quốc tế x ĐY 6 Trình độ cán bộ còn bất cập, chưa đáp ứng được yêu cầu hội nhập ĐY 7 Quá phụ thuộc vào nghiệp vụ cho vay tại địa bàn Cần Thơ và lân cận x CH 1 Kinh tế phát triển tạo thêm cơ hội mở rộng thị trường và khách hàng, nhu cầu về dịch vụ, sản phẩm tài chính ngân hàng tăng. Chính trị ổn X định, môi trường pháp luật kinh doanh ngày càng được hoàn thiện hơn. x CH 2 Hội nhập, hợp tác kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội mới. CH 3 Nhu cầu hiện tại về dịch vụ sản phẩm ngân hàng chưa được đáp ứng x đầy đủ CH 4 Sự ra đời, không ngừng lớn mạnh và phát triển của các doanh nghiệp x vừa và nhỏ CH 5 Sự không ngừng phát triển và tiềm năng của TP. Cần Thơ x NC 1 Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp trong nước tự đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh. Các tổ chức tài chính, ngân hàng nước x ngoài mở rộng qui mô hoạt động thì các hạn chế được nới lỏng NC 2 Ảnh hưởng của hội nhập quốc tế và chuyển dịch cơ cấu của nền kinh x tế tới khách hàng của NCB x NC 3 Các vấn đề tồn tại về hệ thống pháp luật và các cơ chế thị trường x NC 4 Cạnh tranh thu hút nhân tài có trình độ ngày càng gay gắt NC 5 Mức độ phụ thuộc vào thị trường tài chính quốc tế tăng x Ghi chú: - ĐM : Là điểm mạnh - ĐY : Là điểm yếu - CH : Cơ hội - NC: Nguy cơ
49. 49 Trong bối cảnh nền kinh tế đất nước đã bước vào cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế, môi trường hoạt động kinh doanh của ngân hàng sẽ có nhiều biến động, ẩn chứa nhiều nguy cơ cũng như cơ hội trong tương lai cho NCB. Đất nước đã tiến hành hội nhập kinh tế quốc tế thành công sẽ đem lại cho NCB nhiều cơ hội như mở rộng thị trường, có điều kiện tranh thủ được công nghệ, kinh nghiệm quản lý và đào tạo đội ngũ cán bộ, phát huy lợi thế so sánh của mình để tăng cường khả năng cạnh tranh quốc tế, nâng cao vị thế của ngân hàng mở rộng thị trường trong nước cũng như trên thương trường quốc tế. Hiện nay NCB đã tích cực thực hiện triển khai hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại đô thị. Ngân hàng đã mạnh dạn đầu tư công nghệ thông tin, lấy công nghệ thông tin làm nền tảng cho việc phát triển và giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng hiện đại, cải tổ cơ cấu tổ chức và điều hành kinh doanh, tiến hành tập trung hóa quản trị rủi ro, quản lý nguồn vốn và xử lý nghiệp vụ theo các thông lệ quốc tế, nhằm tăng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Những thế mạnh này là tương đối rõ ràng. Ngân hàng có đủ khả năng để chuyển đổi thành công sang mô hình ngân hàng đô thị, củng cố khả năng cạnh tranh mình nếu như khắc phục được những yếu kém về tài chính, tổ chức và điều hành kinh doanh nhanh chóng áp dụng các chuẩn mực quốc tế vào các lĩnh vực quản trị rủi ro, quản trị nguồn vốn và nguồn nhân lực. 2.3 GIAI ĐOẠN SAU KHI CHUYỂN ĐỔI LÊN NGÂN HÀNG TMCP ĐÔ THỊ 2.3.1 Cơ hội, thách thức nội lực và khả cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội (SHB) ™ Cơ hội thị trường Sau sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, tổ chức thành công APEC và bình thường hóa quan hệ vĩnh viễn với Hoa Kỳ, nền kinh tế Việt Nam đã được dự báo sẽ tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao trong những năm tới. Cùng với môi trường chính trị pháp luật ổn định, môi trường kinh doanh của Việt nam ngày càng dễ dàng và thông thoáng hơn, tự chủ hơn, thương mại hơn. Hệ thống luật pháp của Việt nam đã được sửa đổi và hoàn thiện sao cho phù hợp với thông lệ quốc tế. Việc cải cách ngân hàng cũng như chủ trương cổ phần hóa các ngân hàng quốc doanh được tiến hành nhanh chóng nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng thương mại đáp ứng
50. 50 được những thách thức trong hội nhập kinh tế quốc tế bằng việc tăng quyền tự chủ trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo hoạt động của các ngân hàng thương mại theo các nguyên tắc thị trường. ™ Hội nhập, hợp tác kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội mới cho SHB Hội nhập kinh tế mở ra cơ hội tiếp thu các thành tựu khoa học công nghệ để phát triển kinh tế tránh tụt hậu. Các ngân hàng thương mại, trong đó có SHB có điều kiện trao đổi, hợp tác tiếp cận công nghệ và tận dụng những kinh nghiệm chuyên sâu hơn về các nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản lý tài sản có và công nợ, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn và phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới. Từ đó phát huy lợi thế so sánh của mình, tăng cường khả năng cạnh tranh thị trường trong nước cũng như quốc tế, nâng cao vị thế thương hiệu của SHB, cơ hội để mở rộng thị trường hoạt động kinh doanh của mình rộng khắp cả nước, từng bước đưa ngân hàng hoạt động năng động, an toàn, hiệu quả phù hợp với phương châm SHB “ Đối tác tin cậy, giải pháp phù hợp” ™ Sự ra đời, không ngừng lớn mạnh và phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Nền kinh tế Việt Nam rất đa dạng về các loại hình doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau nhưng đối với khu vực kinh tế tư nhân có những bước phát triển nhanh từ sau khi luật doanh nghiệp ra đời. Số lượng các doanh nghiệp mới thành lập đã tăng lên nhanh chóng và dự kiến sẽ đạt con số 500.000 doanh nghiệp vào cuối năm 2010. Tầm quan trọng các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng tăng trong nền kinh tế. Dự kiến các doanh nghiệp này sẽ đóng góp tới 40% GDP vào cuối 2010. Đây là thành phần kinh tế quan trọng, có thể nói là năng động nhất của nền kinh tế và cũng là thành phần kinh tế mà các ngân hàng mới bắt đầu quan tâm tới. Trong hoạt động tín dụng rất đa dạng các sản phẩm và dịch vụ thanh toán dành cho các doanh nghiệp và chủ yếu phục vụ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong mọi thành phần kinh tế. Đối với ngân hàng việc cho vay thành phần kinh tế này sẽ phân tán rủi ro trong hoạt động tín dụng của các ngân hàng, đồng thời sẽ thỏa thuận được lãi suất cho
51. 51 vay cao hơn các doanh nghiệp lớn như vậy một phần đã tạo thêm lợi nhuận cho các ngân hàng thương mại. Trong tương lai nguồn thu từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ chiếm tỷ trọng lớn cho các ngân hàng trẻ và năng động như SHB xây dựng mối quan hệ chia sẻ lợi ích và phát triển với các khách hàng tiềm năng này, trong khi các doanh nghiệp lớn vẫn giữ mối quan hệ truyền thống với ngân hàng thương mại quốc doanh. 2.3.2 Những nguy cơ và thách thức ™ Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp trong nước tự đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh. Các tổ chức tài chính ngân hàng nước ngoài mở rộng qui mô hoạt động khi các hạn chế được nới lỏng. Các ngân hàng thương mại cổ phần là những đối thủ cạnh tranh chính của SHB, hầu hết các ngân hàng cũng tập trung phục vụ đối tượng khách hàng giống nhau là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cá nhân và hộ gia đình. Các ngân hàng thương mại cổ phần đang hoạt động có hiệu quả và song song họ cũng tiến hành tăng vốn nhanh, mở rộng mạng lưới hoạt động khắp các địa bàn. Trên một số lĩnh vực dịch vụ, các ngân hàng thương mại cổ phần thậm chí đã đi trước và phát triển mạnh hơn so với các ngân hàng thương mại quốc doanh. Trong lĩnh vực huy động vốn, hiện nay các ngân hàng thương mại đang phải cạnh tranh với các công ty bảo hiểm, tiết kiệm bưu điện, các công ty cổ phần niêm yết trên thị trường chứng khoán về nguồn vốn trung dài hạn. Các tổ chức tài chính phi ngân hàng có thể cung cấp các sản phẩm riêng lẻ hoặc hỗn hợp, hợp tác với các tổ chức tín dụng phi tín dụng, cạnh tranh với các ngân hàng thương mại, các công ty cổ phần sẽ tích cực hơn trong việc tiếp cận trực tiếp thị trường vốn để thỏa mãn nhu cầu về vốn phát triển sản xuất kinh doanh của mình. Công ty tiết kiệm bưu điện, hệ thống kho bạc đang là đối thủ cạnh tranh huy động vốn ngắn hạn, tài khoản tiền gửi và dịch vụ thanh toán. Về kỹ thuật, nếu qui định pháp luật cho phép các công ty có mạng lưới và hệ thống công nghệ thông tin tốt có thể sẽ tham gia vào thị trường và trở nên đối thủ cạnh tranh trực tiếp của ngân hàng trong lĩnh vực cung cấp dịch cụ thanh toán và chuyển tiền.
52. 52 Trong quá trình hội nhập quốc tế, cạnh tranh sẽ tăng lên từ các ngân hàng nước ngoài khi các hạn chế của Chính phủ Việt Nam được nới lỏng việc mở cửa khu vực tài chính ngân hàng trong quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới. Đặc biệt là khi ngân hàng 100% vốn nước ngoài được phép thành lập ở Việt Nam thay vì hình thức các chi nhánh như hiện nay. Việc phải loại bỏ dần các hạn chế đối với các ngân hàng nước ngoài có nghĩa là các ngân hàng này sẽ từng bước tham gia vào mọi lĩnh vực hoạt động tài chính ngân hàng Việt Nam. Công nghệ hiện đại và trình độ quản lý tiên tiến cũng như nguồn tài chính dồi dào, qui mô hoạt động toàn cầu và dịch vụ đa dạng sẽ là những ưu thế cơ bản tạo ra những sức ép cạnh tranh rất lớn bắt buộc SHB phải tăng thêm vốn đầu tư kỹ thuật, cải tiến phương thức quản lý và hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh. ™ Các vấn đề tồn tại về hệ thống pháp luật và các cơ chế thị trường còn chưa được giải quyết Cũng như các ngân hàng Việt Nam khác, SHB còn gặp nhiều khó khăn khác khi hệ thống pháp luật trong nước còn chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với nhu cầu hội nhập kinh tế về ngân hàng. Tính thiếu minh bạch của thông tin, đặc biệt là các qui định về tài chính, các loại hợp đồng kinh tế, các chế tài kinh tế đã gây rất nhiều khó khăn cho các ngân hàng, đặc biệt là các cơ quan đại diện cho việc thực thi của pháp luật còn chưa cao. ™ Cạnh tranh thu hút nhân tài ngày càng gay gắt Ngành ngân hàng Việt Nam còn non trẻ so với thế giới, hơn thế nữa hiện nay các ngân hàng thương mại tăng cường mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng qui mô nên hiện tượng thiếu hụt nhân sự cũng như chuyển dịch chất xám rất lớn gây nên bất ổn trong các ngân hàng thương mại về cấp quản lý có trình độ kinh nghiệm kinh doanh và trình độ quản trị ngân hàng hiện đại là điều dễ hiểu trong giai đoạn hiện nay. Cạnh tranh thu hút nhân tài sẽ ngày càng gay gắt, các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng cổ phần trong nước với cơ chế quản lý nhân sự cũng như chế độ lương thưởng hết sức thông thoáng và có nhiều chính sách thu hút, ưu đãi và phát triển nhân sự tốt đang
53. 53 chiếm ưu thế trong cuộc cạnh tranh về nguồn vốn và thu hút nhân tài, còn các ngân hàng nhỏ sẽ cố gắng tồn tại và phát triển thông qua sự kề cận với khách hàng. 2.3.3 Những điểm mạnh và nội lực Ø Cổ đông có tiềm lực tài chính và kinh nghiệm kinh doanh tài chính ngân hàng lâu năm, cam kết với sự phát triển của ngân hàng Vốn điều lệ hiện nay của SHB là 2.000 tỷ đồng, mệnh giá mỗi cổ phiếu là 10.000đ, tổng số cổ đông lên trên 3.000 đại diện cho 200 triệu cổ phần. Các cổ đông chiến lược đều có thực lực về tài chính mạnh, có khả năng hỗ trợ và cam kết hỗ trợ tài chính cho ngân hàng khi ngân hàng gặp khó khăn về tài chính. Tính đến 31/12/2007 gồm các cổ đông lớn như: Tập Đoàn Cao Su Việt Nam (VRG), Tập Đoàn than và khoáng sản Việt Nam (TKV), Tập đoàn T&T và các cổ đông phổ thông. Ban lãnh đạo hiện tại của SHB đều có trình độ chuyên môn nghiệp vụ chuyên ngành tài chính tín dụng, có đạo đức về nhề nghiệp tốt, có kinh nghiệm quản lý ngân hàng lâu năm. Cụ thể các thành viên Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc đều có kinh nghiệm hoạt động trong ngành trên 10 năm, kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm luôn đạt kế hoạch do đại hội cổ đông đề ra cũng như nguyện vọng của các cổ đông mong muốn. Ø Có sở vốn vững mạnh, tỷ lệ an toàn vốn cao và năng lực bổ sung vốn được đảm bảo Có thể nói đứng trên phương diện an toàn vốn SHB là một ngân hàng bền vững và cơ sở vốn hiện tại đủ để đảm bảo ngân hàng tiếp tục phát triển nhanh trong thời gian tới. Tỷ lệ an toàn vốn tính toán theo qui định của Ngân hàng Nhà nước đến 31/12/2007 là 98% cao hơn nhiều so với 8% của ngân hàng Nhà nước và tương đương với các ngân hàng mạnh trong khu vực và tốt hơn rất nhiều so với các ngân hàng thương mại khác. Với môi trường kinh tế vỹ mô thuận lợi, hệ thống ngân hàng nói chung, SHB nói riêng đang được đánh giá là hấp dẫn đối với các nhà đầu tư. Đây là một cơ hội tốt cho ngân hàng để huy động thêm vốn phục vụ cho mục đích phát triển trong tương lai. Ø Vị thế chủ đạo và hình ảnh nổi bật tại các địa bàn hoạt động và vùng lân cận SHB có một vị thế mạnh tại các địa bàn hoạt động với số lượng chi nhánh tại các thành phố lớn và tỉnh thành trọng điểm, các phòng giao dịch được bao phủ rộng rãi và phân bố