Luận văn Một số ý kiến nhằm xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty vật tư thiết bị Alpha

Nội dung text: Luận văn Một số ý kiến nhằm xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty vật tư thiết bị Alpha

1. một số ý kiến nhằm xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Vật tư Thiết bị Alpha Mục lục lời nói đầu . Chương I: Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp I. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và những đặc điểm của nó 1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh II. Nội dung, vai trò, vị trí của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh . 1. Những yếu tố cấu thành của một chiến lược kinh doanh 2. Phân loại chiến lược kinh doanh 3.Vai trò của chiến lược kinh doanh III.Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh IV. Các nhân tố ảnh hưởng Chương II – Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha I.Quá trình phát triển và những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty 1.Quá trình phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty 2.Những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty 2.1.Đặc điểm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh 2.2.Trang thiết bị , máy móc, cơ sở vật chất của Công ty 1
2. 3.Cơ cấu lao động II.Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha 1.Phương hướng hoạt động kinh doanh của Công ty 2.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây . III.Phân tích bản kế hoạch kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha 1.Nội dung kế hoạch kinh doanh của Công ty . 2.Đánh giá kế hoạch kinh doanh của Công ty Chương III – Một số ý kiến đề xuất để xây dựng, hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha 1.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của Công ty . 2.Hình thành các chiến lược kinh doanh có thể theo đuổi 3.Truyền đạt chiến lược kinh doanh đã được xây dựng tới các thành viên của Công ty . Kết luận . Tài liệu tham khảo 2
3. lời nói đầu Quá trình hoạt động kinh doanh luôn vận động và biến đổi không ngừng theo các quy luật. Sự vận động đó là một tất yếu khách quan do sự biến động của môi trường ngoài. Trong một mối quan hệ hữu cơ thì một tổ chức kinh doanh là một mắt xích trong cả một hệ thống , do đó khi môi trường ngoài thay đổi đều dẫn tới những biến đổi trong hoạt động kinh doanh của tổ chức. Tuy nhiên sự vận động đó của quá trình kinh doanh không phải là ngẫu nhiên, bất tuân quy luật mà nó là những biểu hiện của sự vận động của các quy luật khách quan trong các điều kiện cụ thể. Như vậy hướng vận động của hoạt động kinh doanh cũng có thể nhận thức được nếu chúng ta nhận thức được biểu hiện của các quy luật khách quan chi phối hoạt động kinh doanh của tổ chức. Hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai được hiểu là chiến lược kinh doanh của nó. Để tồn tại và phát triển trong kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thiết lập những hướng đi cho mình, nghĩa là vạch ra xu thế vận động cho tổ chức và taaun theo những xu thế vận động đó. Quá trình trên thực chất là việc hoạch định chiến lược kinh doanh, vạch ra những hướng đích trong tương lai để đạt tới. Do đó chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng hàng đầu, quyết định sự phát trển của bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Không có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không hiểu mình sẽ phát triển như thế nào trong tương lai, không có những hướng đích cụ thể để nỗ lực đạt được và quá trình kinh doanh như vậy mang đậm tính tự phát, đối phó tình huống. Các tổ chức kinh doanh đều cần phải thiết lập chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên không phải hiện nay tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận thức được vai trò quan trọng này của chiến lược kinh doanh, do đó những kế hoạch , phương án kinh doanh được thiết lập thường thiếu tính thực tiễn. Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp đòi hỏi doanh nghiệp phải có những nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh và phương thức để hoạch định nó. Trong quá trình thực tập tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha, em đã cố gắng tìm hiểu về vấn đề này và cũng nhận thấy những tồn tại nêu trên tại Công ty. Trên thực tế Công ty chỉ luôn thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch không có tính khả thi cao, các phương án kinh doanh đó chưa thể coi là những chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên những căn cứ khoa học. Từ thực tiễn trên, qua quá trình nghiên cứu về vấn đề xây dựng xây lắp kinh doanh, em có mong muốn được đưa ra một số ý kiến để xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Vật tư Thiết bị Alpha 3
4. Chương I Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp I.Khái niệm về chiến lược kinh doanh và những đặc điểm của nó 1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh Trong thế giới khách quan, các sự vật hiện tượng đều vận động và biến đổi không ngừng. Nó biến đổi từ một trạng thái ở hiện tại tới một trạng thái khác trong tương lai theo quy luật khách quan. Con người với vai trò là chủ thể của xã hội luôn mong muốn đạt được những mục tiêu đã dự định trong tương lai, nghĩa là chủ động định ra những trạng thái , tình huống trong tương lai để có quyết định hiện tại phù hợp với trạng thái, tình huống trong tương lai. Tất cả những sự vật hiện tượng đều biến đổi không ngừng nhưng đó là sự biến đổi theo quy luật khách quan, gần như nằm ngoài ý muốn chủ quan của con người. Con người chỉ có thể nhận thức, vận dụng, tuân thủ các quy luật đó vào trong hoạt động thực tiễn của con người. Tuỳ vào không gian và thời gian khác nhau mà quy luật có những biểu hiện khác nhau. Chính vì lý do này mà để đạt được những mục tiêu trong tương lai, con người trước hết phải nhận thức đầy đủ những quy luật khách quan, sự vận động của nó vào trong những điều kiện cụ thể , sau đó phải hướng sự vận động của sự vật hiện tượng đi tới những trạng thái mong muốn theo những quy luật khách quan. Cái cách thức mà con người hướng sự vận động của sự vật theo quy luật khách quan để đạt được mục tiêu đã định trược gọi là chiến lược. Chiến lược được hiểu một cách chung nhất là phương thức để thực hiện mục tiêu. Khái niệm này xuất phát từ lĩnh vực quân sự . Chiến lược được các nhà quân sự sử dụng nhằm hoạch định, khai thác những yếu tố tổng hợp tạo nên sức mạnh tổng hợp của quân ta và giảm thiểu những rủi ro, hạn chế cho quân ta. Ngoài ra nó còn cho phép khai thác những điểm yếu của quân địch, tạo ra được lợi thế khi xảy ra chiến tranh. Do có một số tính ưu việt này nên các nhà kinh tế học vận dụng chiến lược vào trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được gọi là chiến lược kinh doanh. Để hiểu sâu sắc hơn về chiến lược kinh doanh chúng ta cần đi sâu tìm hiểu quá trình hình thành và phát triển các quan điểm về chiến lược kinh doanh. Theo quan điểm truyền thống , chiến lược kinh doanh được coi là một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện, mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có nghĩa là chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa 4
5. ra những bản kế hoạch cụ thể. Tuy nhiên trên thực tế trước sự vận động biến đổi không ngừng của điều kiện khách quan thì chiến lược kinh doanh còn xuất hiện mà không có sự dự tính trước. Do đó chúng ta cần mở rộng khái niệm về chiến lược kinh doanh nhằm có khái luận cụ thể hơn, chính xác hơn về vấn đề này. Nếu vẫn giữ quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một bản kế hoạch thì nó phải là sự kết hợp của quá trình hoạch định những kế hoạch có dự trù trước với những kế hoạch phát sinh ngoài dự định. Theo quan điểm này thì nhà chiến lược không chỉ thực hiện việc hoạch định những chiến lược dự trù trước mà ngoài ra còn cần phải có những quyết định chiến lược nằm ngoài kế hoạch để thích ứng kịp thời với sự thay đổi nằm ngoài ý muốn chủ quan và không lường trước được. Theo cách hiểu khác thì chiến lược kinh doanh được coi là một mô thức cho các quyết định và hành động quan trọng của doanh nghiệp, trong đó bao gồm một vài nhân tố, sự kiện mà nhờ đó tổ chức có được sự khác biệt với các tổ chức khác, Như vậy chiến lược kinh doanh thực chất là một sự đồng nhất trong hành động của doanh nghiệp dù có hay không được dự trù trước. Khái niệm này chú trọng đến khái cạnh hành động của tổ chức, một chuỗi các hành động trong sự thống nhất, nhất quán dẫn đến các mục tiêu lựa chọn. Tóm lại : chiến lược kinh doanh dù được hiểu dưới khía cạnh này hay khía cạnh khác thì nó vẫn giữ bản chất là phương thức để thực hiện mục tiêu. Chiến lược là một cái gì đó hướng tới tương lai, đưa những trạng thái hiện có của tổ chức tới những đích đã được định sẵn trong tương lai. 2.Đặc điểm của chiến lược kinh doanh. 2.1.Để có thể coi là một chiến lược kinh doanh tập hợp các quyết định hay hành động của doanh nghiệp phai bao gồm những thay đổi trong một hay vài lĩnh vực sau: + Những thay đổi về những khái niệm cơ bản nhất của một tố chức như văn hoá truyền thống, triết lý kinh doanh, nhiệm vụ của doanh nghiệp + Những thay đổi về vai trò của doanh nghiệp trong xã hội + Thay đổi về thị trường nơi doanh nghiệp đang cạnh tranh + Thay đổi trong sự lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ cung ứng cho thị trường + Phương thức để doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh 2.2.Có một số các yếu tố có mối quan hệ tương hỗ ảnh hưởng đến sự phức tạp và tính chất ổn định của các quyết định chiến lược: + Sự theo đuổi nhiều mục tiêu 5
6. + Tầm nhìn theo thời gian + Có nhiều nhóm chống đối trong doanh nghiệp + Giá trị, rủi ro, sự mất ổn định, những giả định, đánh giá những cản trở vô hình khác. + Sự phức tạp, khó khăn trong đánh giá chiến lược 2.3.Theo các quan điểm thông thường thì chiến lược kinh doanh được coi là những kế hoạch hành động của doanh nghiệp trong dài hạn. Với cách nhìn tổng hợp hơn thì chiến lược phải là sự kết hợp của các quyết định chiến lược được dự trù với các chiến lược phát sinh ngoài kế hoạch. Những chiến lược dự trù là những kế hoạch hành động của tổ chức đã được tính toán, dự kiến trước. Việc hoạch định những chiến lược này được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định đã có tính toán. Song song với các chiến lược dự trù, doanh nghiệp luôn phải đương đầu với các biến động liên tục của môi trường ngoài và của chính bản thân tổ chức, do đó đòi hỏi phải có những quyết định chiến lược phát sinh trong điều kiện hoàn cảnh mới mà không được dự tính trước. Mục đích của các chiến lược mới phát sinh này là để hướng tổ chức theo những mục tiêu đã định trước khi môi trường thay đổi. 2.4.Chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải có một tầm nhìn rộng và một sự sáng tạo lớn: Một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng của chiến lược được hoạch định là hiệu quả của sự kết hợp giữa phân tích lý tính với trực quan chủ quan. Nó bao gồm cả về mặt không gian và thời gian, cả bề sâu lẫn bề rộng. Nhà chiến lược phải có một tầm nhìn tổng thể cũng như dài hạn về tổ chức, nó như một chất keo gắn hoạt động của doanh nghiệp với thay đổi của môi trường. 6
7. II.Nội dung, vai trò vị trí của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh. 1.Những yếu tố cấu thành của một chiến lược kinh doanh. Một chiến lược kinh doanh được cấu thành từ những yếu tố sau: + Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt được những mục tiêu của nó. + Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu. Đây được coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp. + Những lợi thế mà doanh nghiệp mông muốn có để chiến thắng đối thủ cạnh tranh trong việc bài trí, sử dụng những khả năng đặc thù của nó như: kỹ năng nguồn lực + Kết quả thu được từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác những khar năng đặc thù của nó. Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh nghiệp nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệ nào đó để dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác. 2.Phân loại chiến lược kinh doanh Từ những đặc điểm của chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể nhận thấy được tính tổng thể của nó trong hoạt động của một tố chức. Nó liên quan đến những vấn đề lớn nhất then chốt nhấtvà quyết định nhất đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải chỉ tồn tại một loại chiến lược bao trùm tổng thể mọi lĩnh vực, khía cạnh. Để có một cái nhìn sâu sắc hơn về chiến lược kinh doanh, chúng ta cần tiến hành phân loại để tìm ra những cấp độ khác nhau trong việc hoạch định chiến lược. Theo cách phân loại thông thường căn cứ vào nội dung của chiến lược, chúng ta có thể chia chiến lược kinh doanh theo những lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể chia thành 8 lĩnh vực: Sản xuất, Maketing, Tài chính, Nhân sự, Tổ chức, Thông tin, Hành pháp chế và nghiên cứu phát triển. Trong từng lĩnh vực đòi hỏi phải có chiến lược bộ phận với những đặc thù riêng các chiến lược bộ phận đó nằm trong sự thống nhất với chiến lược cấp cao hơn, tạo nên sự thống nhất giữa các bộ phận lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Với cách tiếp cận mới chúng ta có thể phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp độ khác nhau. 7
8. Chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp được xây dựng trên các căn cứ khác nhau, những mục đích khác nhau, với phương pháp không giống nhau, nhưng đều bao gồm 2 phần: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. 2.1. Chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định hướng đi cùng với những mục tiêu chủ yếu cần đạt tới. Nó đề cập tới những vấn đề quan trọng hay bao trùm nhất và các phương tiện chủ yếu cụ thể hoá để đạt mục tiêu đó, nó quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Nội dung chiến lược tổng quát được thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể như: phương hướng sản xuất, loại sản phẩm, dịch vụ lựa chọn, thị trường tiêu thụ, hiệu quả sản xuất kinh doanh tuỳ từng trường hợp cụ thể mà chiến lược có những mục tiêu chủ yếu khác nhau, song chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thường tập trung vào 3 mục tiêu chủ yếu là khả năng sinh lợi, thế lực trên thị trường và an toàn trong kinh doanh. - Khả năng sinh lợi Mục đích của kinh doanh là lợi nhuận. Vì vậy, một trong những mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh là lợi nhuận có khả năng sinh ra. Theo quan niệm của các nhà doanh nghiệp, lợi nhuận là sự dôi ra của giá bán so với chi phí đã bỏ ra (bao gồm cả thuế và các khoản phải nộp khác cho Nhà nước). Trong chiến lược kinh doanh, lợi nhuận được đo bằng các chỉ tiêu tương đối như tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận và bằng chỉ tiêu tuyệt đối tổng lợi nhuận. - Thế lực trên thị trường Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là quy luật phổ biến, cạnh tranh luôn gắn liền với kinh doanh. Cạnh tranh và kinh doanh chỉ là hai mặt của một vấn đề, vì vậy chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích giành thắng lợi trong cạnh tranh để xác lập được chỗ đứng của mình trên thị trường. Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp được đo bằng các chỉ tiêu thị phần doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp trong tổng lượng cung về hàng hoá dịch vụ đó trên thị trường, mức độ tích tụ và tập trung của doanh nghiệp, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường 8
9. - An toàn trong kinh doanh Kinh doanh luôn luôn gắn liền với sự may rủi. Chiến lược kinh doanh càng mạo hiểm thì khả năng thu lợi càng lớn, nhưng rủi ro càng nhiều. Rủi ro là sự bất trắc trong kinh doanh, vì vậy khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp không nên chỉ nghĩ đến việc dám chấp nhận nó mà phải tìm cách ngăn ngừa, tránh né, hạn chế sự hiện diện của nó hoặc nếu rủi ro có xảy ra thì thiệt hại cũng chỉ ở mức thấp nhất. Các phương pháp thường được sử dụng để phòng ngừa rủi ro là: phòng ngừa rủi ro bằng cách đa dạng hoá đầu tư, đa dạng hoá sản phẩm, bảo hiểm và phân tích hoạt động kinh tế. Các mục tiêu chủ yếu trong chiến lược kinh doanh sẽ qui định nội dung của các chiến lược bộ phận chỉ là sự cụ thể hoá thêm một bước nội dung của chiến lược tổng quát. 2.2. Nội dung của các chiến lược bộ phận. Trên cơ sở nội dung chiến lược tổng quát, các doanh nghiệp xây dựng các chiến lược bộ phận bao gồm: - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược giá cả - Chiến lược phân phối - Chiến lược xúc tiến bán hàng. Các chiến lược này là những biện pháp cơ bản nhất để thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi, là phương thức doanh nghiệp khai thác các nguồn lực và khai thông các quan hệ sản xuất cụ thể. Các chiến lược then chốt này là phần quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh xác định cho doanh nghiệp cách thức cạnh tranh và giành thế lực trên thị trường. 2.2.1. Chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh. Thị trường cạnh tranh càng gay gắt, vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. 9
10. Căn cứ trên chiến lược tổng quát, nội dung cụ thể của chiến lược sản phẩm gồm hai vấn đề là: - Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm tung ra thị trường: là xác định số loại sản phẩm, số lượng, chủng loại, số mẫu mã của mỗi chủng loại và thị trường tiêu thụ. Trong chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc sản xuất và cung ứng nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau; hoặc cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại, hoặc chỉ chọn một loại sản phẩm với một vài chủng loại nhưng mẫu mã thì đa dạng. - Nghiên cứu sản phẩm mới là một yêu cầu tất yếu khách quan đối với hoạt động sản xuất kinh doanh khi mà cạnh tranh trên thị trường đã chuyển từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lượng và mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định. Do vậy, doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế đảm bảo tính liên tục của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm có thể phân chia thành 6 loại: - Chiến lược thiết lập chủng loại cơ bản là giữ được vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường. - Chiến lược hạn chế chủng loại: là đơn giản hoá cơ cấu, chủng loại, loại trừ những sản phẩm không có hiệu quả. - Chiến lược biến đổi chủng loại: làm thay đổi thể thức thoả mãn yêu cầu về sản phẩm nhằm nâng cao số lượng khách hàng. - Chiến lược tách biệt chủng loại: là tách biệt các sản phẩm đang sản xuất của doanh nghiệp với các sản phẩm tương tự hay gần giống đang có trên thị trường. - Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: định kỳ cải tiến thông số chất lượng sản phẩm. - Chiến lược đổi mới và phát triển sản phẩm mới. Tóm lại, nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp sản xuất cái gì và sản xuất cho ai?, sản xuất bao nhiêu? Sản xuất vào lúc nào? và sản xuất như thế nào? 10
11. 2.2.2. Chiến lược giá cả Mặc dù trên thị trường hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả ngày càng nhường chỗ cho cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, nhưng giá cả vẫn luôn giữ vai trò quan trọng. Trong một nền kinh tế, giá cả thường là tiêu chuẩn xác định lợi ích kinh tế giữa người mua và người bán. Như vậy, nếu chiến lược sản phẩm định hướng cho việc sản xuất thì chiến lược giá cả định hướng cho việc tiêu thụ. Thực tế, hiện nay tại các doanh nghiệp thường phân loại chiến lược giá cả thành 3 loại chính. - Chiến lược ổn định giá: Chiến lược này nhằm duy trì cho mức giá hiện đang bán. Chiến lược này được áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận hoặc các mục tiêu khác của chiến lược kinh doanh. - Chiến lược tăng giá: Là chiến lược đưa giá lên cao hơn mức giá đang bán của doanh nghiệp. Chiến lược này áp dụng trong trường hợp hàng hoá của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng quá ngưỡng mộ về chất lượng và các dịch vụ bán hàng của doanh nghiệp hoặc do yếu tố khách quan, chủ quan nào đó dẫn tới tổng cầu về loại hàng hoá mà doanh nghiệp đang bán trên thị trường tăng nhanh. Chiến lược tăng giá còn được áp dụng trong trường hợp không mong muốn như lạm phát, vì lạm phát làm tăng giá của các yếu tố đầu vào, nếu doanh nghiệp không áp dụng chiến lược tăng giá thì càng sản xuất càng bán được nhiều hàng hoá thì càng lỗ. Trong tất cả các trường hợp khi áp dụng chiến lược tăng giá, doanh nghiệp phải chú ý đến phản ứng của khách hàng cũng như của các đối thủ cạnh tranh nếu không sẽ không tránh khỏi thất bại. Nội dung của chiến lược giá cả là phải đưa ra được mục tiêu và căn cứ định giá. Mục tiêu trong chiến lược giá cả phải thể hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát và nhằm đạt được mục tiêu tổng quát. Căn cứ định giá là trong chiến lược giá cả phải xác định một khung để hướng dẫn quá trình xác lập các mức giá cụ thể sau này cho từng loại sản phẩm. Khung giá xác định phạm vi dao động của từng mức giá cụ thể trong từng thời gian và không gian cụ thể, gồm các loại: - Khung giá kín: là khung giá được giới hạn giữa giá tối đa và giá tối thiểu. 11
12. - Khung giá hở: là khung giá chỉ giới hạn bởi giá tối đa hoặc giá tối thiểu. - Khung giá thoáng: là khung giá chỉ có mức chuẩn, không có mức tối đa hoặc tối thiểu. Các mức giá được chọn có thể dao động quanh mức chuẩn theo một mức độ nhất định. 2.2.3. Chiến lược phân phối Chiến lược phân phối sản phẩm là phương hướng thể hiện cách mà doanh nghiệp cung ứng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường lựa chọn. Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng ở chỗ nếu được xây dựng hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho các chức năng của quá trình phân phối được thực hiện đầy đủ, nhờ vậy nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình phân phối bao gồm 4 chức năng sau: - Thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu từ tay người sản xuất đến người tiêu thụ qua các khâu trung gian của hoạt động mua bán. - Di chuyển hàng hoá qua các khâu vận chuyển, dự trữ, bảo quản sao cho nhanh chóng, an toàn, giữ được chất lượng hàng hoá và giảm được chi phí lưu thông. - Cung cấp được các thông tin đều cho các nhà sản xuất. - Chuyển rủi ro kinh doanh sang cho người khác. Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, chiến lược phân phối được chia thành 2 loại: - Phân phối trực tiếp: à chiến lược phân phối theo phương thức nhà sản xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng. Phương pháp phân phối này có ưu điểm là người sản xuất hiểu rõ được yêu cầu của thị trường, tạo cơ hội cho nhà sản xuất nâng cao được uy tín và đối phó kịp thời với những thay đổi trên thị trường. Nhưng chiến lược này lại có một nhược điểm là tốc độ tiêu thụ hàng hoá chậm và nếu rủi ro xảy ra thì thường doanh nghiệp phải gánh chịu phần thiệt hại. 12
13. - Phân phối gián tiếp: Chiến lược phân phối gián tiếp được tiến hành thông qua khâu trung gian, nên có nhược điểm là nhà sản xuất không có quan hệ trực tiếp với người tiêu dùng và thị trường. Do đó, nhà sản xuất nắm thông tin về thị trường chậm, không trực tiếp gây ấn tượng với khách hàng về loại sản phẩm của mình, không kiểm soát được giá bán. Nhưng đồng thời, chiến lược phân phối này có ưu điểm lớn là doanh nghiệp tiêu thụ được khối lượng hàng hoá lớn, thanh toán đơn giản và ít bị rủi ro. Nội dung của chiến lược phân phối bao gồm 3 vấn đề - Mục tiêu của chiến lược phân phối: là phân phối nhanh, tiêu thụ được nhiều sản phẩm, đảm bảo chất lượng với chi phí thấp. - Xây dựng chiến lược phân phối: dựa vào đặc điểm của hàng hoá và đặc điểm của khách hàng. - Lựa chọn kênh phân phối phải phù hợp với đặc điểm sản phẩm và đặc điểm của khách hàng. Các loại kênh phân phối được khái quát qua sơ đồ sau: Người Người sản tiêu xuất dùng cuối Người bán lẻ cùng Người bán buôn Người bán lẻ Người bán buôn độc Người bán Người bán lẻ quyền buôn Qua sơ đồ trên, doanh nghiệp có thể lựa chộn các kênh phân phối thông qua 4 khả năng trên: Khả năng 1: người sản xuất bán trực tiếp sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng. 13
14. Khả năng 2: người sản xuất cung ứng cho người tiêu dùng thông qua khâu trung gian là người bán lẻ. Khả năng 3: người sản xuất bán cho người bán buôn để họ bán cho người bán lẻ và người bán lẻ bán cho người tiêu dùng cuối cùng. Khả năng 4: người sản xuất bán cho người bán buôn độc quyền tất cả số lượng sản phẩm để rồi họ lại bán cho một số người bán buôn khác. Sau đó, người bán buôn này lại bán cho người bán lẻ và người bán lẻ cung ứng cho người tiêu dùng cuối cùng. 2.2.4. Chiến lược xúc tiến bán hàng Đây là chiến lược sử dụng các kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích làm cho cung và cầu về một loại sản phẩm nào đó gặp nhau. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây, người sản xuất không cần quan tâm đến chiến lược này vì lúc đó họ chỉ là người sản xuất giao nộp chứ không phải là người bán, việc tiêu thụ hàng hóa do các nhà kế hoạch định liệu. ở đây, thuật ngữ "mua-bán" được thay thế bằng "xin-cấp", người bán với tư cách là người ban ơn nên không phải bận tâm đến việc quảng cáo và tiếp thị. Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường không còn chỗ đứng cho kiểu bán hàng như vậy, người bán và người mua đều xác định rõ vị trí của mình. Người bán biết bổn phận của mình là phải mời chào, còn người mua có quyền đòi hỏi người bán thoả mãn những loại hàng hoá, dịch vụ họ cần. Chính vì vậy mà người sản xuất phải có chiến lược quảng cáo và tiếp thị để yểm trợ việc bán hàng vào các kênh phân phối hợp lý hơn và giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro trong kinh doanh, tăng thế lực trên thị trường. Nội dung của chiến lược xúc tiến bán hàng gồm có - Xác định mục tiêu của chiến lược: Đẩy mạnh bán hàng thông qua việc tạo thói quen mua hàng hoá của doanh nghiệp, kích thích và lôi kéo đối tượng khách hàng còn thờ ơ với hàng hoá của doanh nghiệp và tạo sức mua ban đầu. - Xác định đối tượng, nội dung, loại hình, phương tiện và tiến hành quảng cáo tiếp thị lúc nào, chi phí bao nhiêu. Nói tóm lại, dù có nhiều chiến lược khác nhau song nội dung của chiến lược quảng cáo và tiếp thị không ngoài mục đích đẩy mạnh việc bán hàng, tạo 14
15. thói quen cho khách hàng luốn nhớ đến sản phẩm, dịch vụ của mình khi có nhu cầu 3.Vai trò của chiến lược kinh doanh Những khái niệm quản trị chiến lược, chiến lược kinh doanh mới được tiếp cận và nghiên cứu từ cuối những năm 60 của thế kỷ XX , đây là một lĩnh vực nghiên cứu còn nhiều khía cạnh chưa được khai thác tìm hiểu kỹ. Nó là sự kế thừa sự phát triển của các trường phái quản trị như quản trị khoa học, quản trị nguồn lực, tâm lý, hành chính Việc chiến lược kinh doanh mới được chú trọng vào nửa cuối thế kỷ XX là do hai nguyên nhân sau: Thứ nhất: Trong giai đoạn trước khi quy mô của hoạt động kinh doanh chưa phình to, các nhà quản trị còn đủ khả năng bằng trực giác, kinh nghiệm hoạt động nhìn nhận đánh giáđịnh hướng hoạt động của tổ chức . Việc hình thành các chiến lược kinh doanh mang tính tự phát, nó chưa được quan tâm đúng mức để trở thành đối tượng nghiên cứu của bộ môn khoa học. Khi quy mô của hoạt động kinh doanh phát triển lên, với sự tích luỹ về lượng đó đòi hỏi nhà quản trị phải có những cái nhìn dài hơn, rộng hơn, khoa học hơn về hướng phát triển của tổ chức trong tương lai. Thứ hai: Xuất phát từ biến động của môi trường cùng với thành quả của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, với sự xuất hiện của nhiều thành quả khoa học khác trong xã hội loài người thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp cũng biến đổi không ngừng. Sự biến động nhanh chóng của môi trường ngày càng khó kiểm soát gây ra sự chệch hướng trong hoạt động kinh doanh . Khó khăn trên đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích môi trường ngoài định hướng hoạt động phù hợp với những yếu tố ảnh hưởng đó. Chính từ những nguyên nhân này, đã thúc đẩy sự ra đời nghành khoa học quản trị chiến lược thì vai trò của chiến lược kinh doanh mới được nhận rõ. Với sự biến động không ngừng của môi trường ngoài thì chiến lược kinh doanh là nhân tố gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với nhân tố bên ngoài để đi đến thành công. Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đường để đi tới đó. Nó là sự kết hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng những ưu điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hưởng từ những nguy cơ, thách thức , khắc phục những yếu điểm, hạn chế, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh. Mặt khác, chiến lược kinh doanh là chất keo gắn kết các nhân viên trong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công. Một chiến lược kinh doanh phải đạt được sự thống nhất ý kiến trong toàn thể nhân viên, thúc đẩy nỗ lực hành động của từng cá nhân đảm bảo quá trình 15
16. thực thi chiến lược. Ngoài ra chiến lược kinh doanh định hướng cho tổng thể mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ những quyết định có tầm quan trọng đặc biệt như đầu tư phát triển, mở rộng danh mục sản xuất đến các quyết định nhỏ như tuyển mộ nhân viên, trả lương nhân công. III. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình xây dựng một chiến lược kinh doanh phải trải qua 3 bước: - Bước 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của thị trường. - Bước 2: Xây dựng các chiến lược kinh doanh. - Bước 3: Lựa chọn và quyết định các chiến lược kinh doanh. 1. Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của thị trường. Hiếm có doanh nghiệp nào độc chiếm cả một thị trường rộng lớn mà không vấp phải sự cạnh tranh của nhiều đối thủ cùng ngành. Tự do kinh doanh trong cơ chế thị trường làm cho thị trường bị xé lẻ ra cho nhiều doanh nghiệp. Vì vậy, việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh là cần thiết, rất quan trọng đối với một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Cơ cấu thị trường luôn thay đổi, việc tìm tòi và phát hiện cơ hội kinh doanh cần phải được nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡng, đặc biệt là nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường. Nhu cầu của thị trường về các nhóm hàng, dịch vụ nào đó luôn đa dạng và ngày càng mở rộng, nâng cao, nên kẽ hở thị trường không phải là hiếm. Công việc của các nhà marketing của một doanh nghiệp là phải phát hiện những kẽ hở này để tạo ra các hướng gợi mở, cơ hội kinh doanh mới. Các doanh nghiệp phải liệt kê khả năng có thể có như sở thích cá nhân, khả năng về tài chính, rủi ro để chọn ra một hoặc một số cơ hội kinh doanh. Tóm lại, quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh phải trải qua 4 bước sau: - Liệt kê tất cả những cơ hội kinh doanh đã phát hiện được bằng cách nghe ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường. 16
17. - Chia các cơ hội đã liệt kê được thành các nhóm. Mỗi nhóm bao gồm những cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh doanh. - Tìm đặc trưng của mỗi nhóm. - Từ đặc trưng của mỗi nhóm có thể chọn vài nhóm các cơ hội kinh doanh để hướng tới hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh. Đây là bước khó khăn và phức tạp nhất trong quá trình đi tìm cơ hội kinh doanh. Cơ hội kinh doanh phụ thuộc vào tư duy và tầm chiến lược của một doanh nghiệp. ít có sự may mắn và thành công cho doanh nghiệp nào không có đủ tư duy và chiến lược kinh doanh đúng đắn trong các cơ hội và tình huống trong kinh doanh. Trong quá trình này, đặc biệt chú ý phần nghiên cứu thị trường và dự báo khả năng nhu cầu của thị trường, vì nó chính là chìa khoá quyết định hé mở cho các cơ hội kinh doanh. Nó đưa ra những chỉ tiêu, thông số cần thiết về các cơ hội kinh doanh có thể có, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn được những cơ hội kinh doanh có hiệu quả nhất và từ đó có một chiến lược kinh doanh đúng đắn, kịp thời. 2. Xây dựng chiến lược kinh doanh 2.1. Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Để xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và có hiệu quả, khi hoạch định chiến lược cần thoả mãn các yêu cầu sau: - Phải nhằm vào mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh nghĩa là chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp để tận dụng thế mạnh và khắc phục những yếu điểm có tính sống còn. - Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, nghĩa là chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó nếu rủi ro xảy ra thì doanh nghiệp vẫn sản xuất kinh doanh ở mức bình thường. - Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Xác định phạm vi kinh doanh đòi hỏi chiến lược kinh doanh phải đảm bảo không có tình trạng dàn trải nguồn lực hoặc không sử dụng 17
18. hết nguồn lực. Xác định mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cụ thể và phải chỉ ra những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi kèm với mục tiêu, cần có những hệ thống các chính sách biện pháp, điều kiện vật chất, kỹ thuật lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy. - Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán càng chính xác, chiến lược kinh doanh càng phù hợp. Muốn vậy cần phải có được một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu trong tương lai. - Phải có chiến lược dự phòng vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai mà tương lai luôn luôn là những gì chưa chắc chắn. Vì vậy, khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải. - Phải kết hợp giữa độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì doanh nghiệp sẽ thất bại nhưng chiến lược kinh doanh quá chín muồi doanh nghiệp sẽ thất bại vì mất thời cơ. 2.2. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh Để xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ nhiều cơ sở khác nhau. Trong đó có 3 cơ sở chủ yêú thường được gọi là tam giác chiến lược : - Khách hàng - Khả năng của doanh nghiệp - Đối thủ cạnh tranh 2.2.1. Căn cứ vào khách hàng Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì phải phụ thuộc vào khách hàng, hay nói cách khác là phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Do vậy, người ta nói khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược kinh doanh. Những khách hàng mua sản phẩm của một ngành nào đó thì họ có thể làm giảm lợi nhuận ngành ấy bằng cách yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn hoặc 18
19. dịch vụ nhiều hơn và có thể dùng doanh nghiệp này để chống lại doanh nghiệp kia. Tuy nhiên, khách hàng thường có quyền lực trong các tình huống sau: - Khách hàng được tập trung hoặc mua một khối lượng lớn so với doanh thu của ngành thì khi đó họ có quyền nhất định về giá. Khi sản phẩm chiếm một tỷ lệ trong chi phí người mua thì giá cả sẽ trở thành một vấn đề quan trọng đối với khách hàng đó. Do đó, họ sẽ mua với giá có lợi và chọn mua sản phẩm có giá trị thích hợp. Khách hàng phải chịu một phần chi phí đặt cọc nên giữa người bán và khách hàng có sự ràng buộc nhất định. Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực bắt buộc phải giảm chi tiêu mua bán của mình. Khách hàng cố gắng khép kín sản xuất (tự cung, tự cấp) nó như là một công cụ có thế lực mặc cả. Khách hàng có đầy đủ thông tin về chi phí của người cung ứng, về nhu cầu và giá cả trên thị trường hiện hành thì quyền mặc cả của họ càng lớn. Để chiến lược kinh doanh thực sự dựa vào khách hàng khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải phân chia thị trường.Trên cơ sở đó xác định tỷ trọng khách hàng mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được. Các nhà chiến lược thường sử dụng hai cách phân chia thị trường là: - Phân chia theo mục tiêu: căn cứ vào mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. - Phân chia theo khả năng đáp ứng của khách hàng: xem xét khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp so với yêu cầu của thị trường. Sự phân chia này sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được phần phù hợp của thị trường với khả năng và nguồn lực của mình, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao. 2.2.2. Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp Trong những năm gần đây, sự phát triển của doanh nghiệp tăng nhanh hơn so với nhu cầu của thị trường, và sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Vì vậy, các doanh nghiệp phải biết phát huy tối đa các thế mạnh của mình trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Khả năng khai thác thế mạnh của một doanh nghiệp trong thực tế rất đa dạng bởi vì bất cứ một doanh nghiệp nào so 19
20. với các doanh nghiệp khác cũng có mặt mạnh hơn, mặt kém hơn. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần khai thác triệt để mặt mạnh và dần khắc phục những mặt còn yếu kém. Mặt khác, doanh nghiệp cần phải biết nhân tố nguồn lực một cách hiệu quả. Ba nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp là: con người, tiền vốn, vật lực phải được sử dụng sao cho cân đối và có hiệu quả thì sẽ phát huy cao độ thế mạnh của doanh nghiệp. 2.2.3. Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh là một trong những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô của Công ty. Nếu khách hàng là mục tiêu hàng đầu của Công ty đòi hỏi sự thoả mãn khách hàng để thu lợi nhuận thì đối thủ cạnh tranh chính là một trong những tác nhân chính yếu ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp. Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào sự so sánh các khả năng của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh để thông qua đó doanh nghiệp tìm ra được lợi thế cho mình. Khi một doanh nghiệp tham gia vào cạnh tranh với các đối thủ khác trong một ngành kinh doanh nào đó thì có hai vấn đề cần phải xem xét: - Những cản trở với doanh nghiệp khi xâm nhập vào một ngành kinh doanh. - Phản ứng của đối thủ cạnh tranh trong ngành đó. Dựa vào những câu trả lời các vấn đề trên doanh nghiệp mới ra các quyết định phù hợp. Trên đây, chúng ta đã phân tích những cơ sở chủ yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh là chiến lược nhiều chiều, phục vụ mục tiêu đa nhân tố nên tuỳ điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh còn phụ thuộc vào nhiều điều kiện khác như luật pháp, chính sách của nhà nước, khoa học - công nghệ 3. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược dự kiến là công việc có tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh. Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến lược kinh doanh thì trước khi lựa chọn phải qua bước thẩm định và đánh giá. 20
21. 3.1. Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định. Những nguyên tắc, cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến lược kinh doanh. - Nguyên tắc 1: Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cái đích cần đạt tới. Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định. - Nguyên tắc 2: Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi. Nguyên tắc này nhằm đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế. - Nguyên tắc 3: Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán. Chiến lược kinh doanh được hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên. Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược kinh doanh theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá. Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một chiến lược kinh doanh. 3.2. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh - Tiêu chuẩn về mặt định lượng Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này. - Tiêu chuẩn về mặt định tính Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh. Các tiêu chuẩn định tính được 21
22. nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường. 3.3. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để thực hiện. Chiến lược được quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ít nhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng. Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bước sau: Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến: lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược. Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích. Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lược được chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung bình điểm cao nhất, thể hiện cao tính khả thi. IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1. Các nhân tố thuộc về môi trường kinh tế quốc dân 1.1. Các nhân tố về kinh tế vĩ mô Đây là yếu tố quan trọng, sự tác động của nó có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với các yếu tố khác. Nó bao gồm những nhân tố chủ yếu sau: - Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người, do đó sẽ biết được tốc độ tăng của thị trường trong tương lai. Từ đó cho phép dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. Khi GDP bình quân đầu người tăng sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu dẫn đến tăng quy mô thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghĩa là tác động đến chiến lược kinh doanh. 22
23. - Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư của nền kinh tế và như thế sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. Lãi suất cho vay cao hay thấp tác động đến giá thành, tác động đến giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp, nghĩa là tác động đến việc soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh. - Mức độ lạm phát của nền kinh tế: Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Nếu lạm phát tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến lược kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào và làm tăng giá thành, tăng giá bán sẽ khó cạnh tranh, gây thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh dẫn đến chiến lược kinh doanh không thực hiện được. - Tỷ lệ thất nghiệp chung và ở từng vùng, từng ngành ảnh hưởng đến giá nhân công và nguồn lao động. - Tình hình vốn đầu tư của nước ngoài vào nền kinh tế trong nước. Khi vốn đầu tư nước ngoài đổ vào nền kinh tế ngày càng tăng sẽ thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế, ngoài ra các doanh nghiệp có vốn FDI sẽ học hỏi được kinh nghiệm quản lý, tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến giải quyết công ăn việc làm cho người lao động và thu nhập của họ sẽ tăng lên dẫn đến nhu cầu tăng, các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh phải chú ý đến các vấn đề này. Nói tóm lại, các nhân tố kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Vì vậy, các nhà quản trị phải dự báo chính xác sự biến đổi của chúng để thể hiện trong chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ. 1.2 Các nhân tố thuộc về chính trị - luật pháp. Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của Chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như sau: - Hệ thống thuế và mức thuế của Chính phủ: Các ưu tiên hay hạn chế của Chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hay mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối 23
24. với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí, giá thành, giá bán và lợi nhuận của doanh nghiệp thay đổi. - Các chính sách về xuất nhập khẩu cũng tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như thuế xuất nhập khẩu cao hay thấp, cách thức thanh toán - Các chính sách bảo vệ môi trường của Chính phủ cũng tác động đến địa điểm tạo lập doanh nghiệp, các hàng hoá được sản xuất, công nghệ trang thiết bị được sử dụng, nguồn tài chính cần thiết cho bảo vệ môi trường. - Luật pháp đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành các quy định của luật pháp. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn, hệ thống luật pháp đồng bộ và hoàn thiện sẽ tạo cơ sở thuận lợi để ổn định và phát triển kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường đó. Điều đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp . 1.3 Nhân tố thuộc về văn hoá - xã hội. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá - xã hội và sự tác động của nó thường có tính dài hạn, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh tới công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu dùng của người dân. - Những phong tục, tập quán truyền thống - Những quan tâm và ưu tiên của xã hội. Chẳng hạn như ngày nay người ta quan tâm đến vấn đề môi trường và sức khoẻ nhiều hơn. Điều này tạ ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong các ngành có liên quan đến môi trường và sức khoẻ. Mặt khác chính sự quan tâm này cũng đặt ra những yêu cầu 24
25. vệ sinh an toàn và giữ gìn môi trường khắt khe hơn đối với các sản phẩm cũng như sự xuất hiện của các nhà máy, xí nghiệp. - Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội - Những nét văn hoá vùng cũng ảnh hưởng đến việc soạn thảo, thực thi chiến lược kinh doanh. 1.4. Nhân tố thuộc về dân số. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội, ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường Những nhân tố thuộc về dân số cần quan tâm là: - Tổng dân số của toàn xã hội và tỉ lệ tăng dân số. - Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập. - Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên. - Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng 1.5 Các nhân tố thuộc về môi trường tự nhiên Những doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên, những yếu tố liên quan tới việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bị bỏ quên cho tới thời gian gần đây. Sự quan tâm của những người quyết định kinh doanh và công chúng ngày càng tăng đối với chất lượng môi trường tự nhiên. Những nhóm công chúng sẽ nêu ra các vấn đề khác nhau về môi trường làm cho chính quyền phải quan tâm tình trạng ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng với sự gia tăng các nhu cầu sử dụng nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Tất cả các vấn đề đó khiến cho các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định. 1.6 Các nhân tố thuộc về kỹ thuật, công nghệ Ngày nay, hầu như tất cả các Công ty đều bị lệ thuộc vào sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật. Những Công ty dẫn đầu về kỹ thuật và chuyển giao kỹ 25
26. thuật thường chiếm thế chủ động trong cạnh tranh và tấn công thị trường. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ làm xuất hiện nhiều cơ hội và đe doạ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Ngoài các nhân tố nói trên, tuỳ theo đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành kinh doanh, các doanh nghiệp cũng cần tính đến các nhân tố đặc thù của ngành và của doanh nghiệp mình. 2. Nhân tố thuộc về môi trường ngành Môi trường ngành bao gồm các nhân tố nằm ngoài doanh nghiệp nhưng có tính chất quyết định đối với tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó của doanh nghiệp. Có thể phân chia các nhân tố đó thành các nhóm cơ bản sau: 2.1 Các đối thủ cạnh tranh. Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh. Trong cạnh tranh, có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn các doanh nghiệp khác về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, khuyến mãi. , có doanh nghiệp thua vì không bán được hàng, vì rủi ro, sản xuất kinh doanh bị thu hẹp. Chính vì vậy mà việc phân tích các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt. Doanh nghiệp cần phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu để định lượng được sự phản ứng của họ đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Để phân tích đối thủ cạnh tranh với độ tin cậy cao, cần thường xuyên theo dõi, cập nhật các thông tin về đối thủ cạnh tranh theo các nội dung cần phân tích như về tài chính, năng lực sản xuất, các nguồn lực vật chất, quản lý nhân sự dưới dạng bảng tổng hợp thông tin. Trong chiến lược kinh doanh ,phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến lược cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng nhằm giành lại thế chủ động trong mọi tình huống cạnh tranh. 2.2. Khách hàng Vấn đề khách hàng là bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó quyết định đến sự thành bại của Công ty khi tung sản phẩm, dịch vụ ra thị trường để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nội dung đánh giá sự ảnh hưởng của khách hàng đối với doanh nghiệp gồm 2 vấn đề chính sau: 26
27. - Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. - Xu hướng và mức độ đòi hỏi chất lượng cao, giá bán giảm của khách hàng. Khả năng giảm giá của khách hàng tăng lên khi: + Số lượng hàng của người mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lượng hàng doanh nghiệp bán ra. + Người mua có thể dễ dàng mua sản phẩm cùng loại ở nơi khác. + Khách hàng nắm đầy đủ thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. + Sản phẩm của doanh nghiệp ít ảnh hưởng tới sản phẩm của khách hàng. Mặt khác, cơ cấu về đại lý, nhân khẩu học, tâm lý tiêu dùng, thái độ tiêu dùng của khách hàng cũng ảnh hưởng tới doanh nghiệp và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2.3. Những nhà cung cấp Những Công ty bao giờ cũng phải liên kết với các hãng cung cấp để được cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của Công ty bằng việc tăng cường hay giảm bớt cung cấp trong những điều kiện cần ưu tiên hay trong mọi hoàn cảnh có thể. Các nhà cung ứng được xem là mạnh nếu: - Chỉ có một số ít các nhà cung ứng. - Khi sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp. - Khi doanh nghiệp phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp. Doanh nghiệp cần phải xem xét các vấn đề trên để tránh được các rủi ro do nhà cung ứng gây ra. 2.4 Những nhà cạnh tranh tiềm tàng Các Công ty mới gia nhập thị trường có thể có những ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp, nó làm cho lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp có thể bị giảm sút vì họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do đó, mức độ cạnh tranh trong 27
28. tương lai sẽ bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán được. Để tạo ra các rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập, Công ty phải tạo được các lợi thế sau: - Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty. - Lợi thế tuyệt đối về chi phí. - Lợi thế kinh tế theo quy mô 2.5 Sản phẩm thay thế Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do sức ép giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Vì vậy, doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới voà chiến lược kinh doanh của mình. Để định hướng các mục tiêu chiến lược, ngoài việc phân tích những nhóm nhân tố chủ yếu trên, trong quá trình phân tích cần phải đề cập tới hàng loạt các nhân tố gắn liền với điều kiện kinh doanh khác và xâu chuỗi cúng với nhau đẻ thành một tổng thể. Điều đó cho phép doanh nghiệp có thể nhìn nhận sâu sắc toàn diện hơn về môi trường hoạt động, thời cơ, thách thức, cạm bẫy của thương trường. 3. Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp. Nhìn tổng thể, bản thân doanh nghiệp cũng là một bộ phận của môi trường kinh doanh, nhưng xét theo quan điểm quản lý thì doanh nghiệp là chủ thể của quá trình sản xuất kinh doanh. Nhân tố chính trong hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm: 3.1. Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến mức nào thì nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Con người là nhân tố quyết định nên 28
29. cần xem xét từ ban lãnh đạo quản lý, cán bộ thuộc bộ máy tham mưu đến những người công nhân trực tiếp sản xuất. Việc đánh giá, xem xét cần phải nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau như trình độ kỹ năng, kinh nghiệm, khả năng tổ chức thực hiện và tinh thần, thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm đối với sự thành bại trong doanh nghiệp. 3.2. Nhân tố thuộc về tổ chức Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược kinh doanh. Các doanh nghiệp có nền nếp tổ chức mạnh có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp có nền nếp yếu kém, tiêu cực. Hơn nữa, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp, linh hoạt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp và ngược lại nó sẽ kìm hãm mọi hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bao gồm: cơ cấu chung, cơ cấu quản lý, cơ cấu sản xuất kinh doanh. 3.3. Các nhân tố thuộc về mặt vật chất: Việc đánh giá khả năng vật chất phải làm rõ những ưu thế và bất lợi của doanh nghiệp về các mặt: - Vị trí địa lý và hệ thống cơ sở sản xuất kinh doanh - Quy trình, máy móc thiết bị công nghệ - Khả năng huy động và sử dụng các nguồn lực - Mạng lưới tiếp thị và phân phối Đây là các nhân tố quan trọng để đảm bảo cho chiến lược kinh doanh có được thực thi hay không và khi thực hiện chiến lược thì phải kết hợp và sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực này. Việc đánh giá tổng hợp các nhân tố thuộc hoàn cảnh nội bộ giúp doanh nghiệp xác định hiện trạng và phương hướng cải thiện hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự tương thích tối ưu với điều kiện và môi trường kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chiến lược kinh doanh. 29
30. Chương II Thực trạng kinh doanh và hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty vật tư thiết bị alpha I. những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty 1.Những đặc điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty 1.1.Đặc điểm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập tự chủ về tài chính, có tư cách pháp nhân được mở tài khoản tại ngân hàng nhà nước, được sử dụng con dấu riêng theo thể thức nhà nước quy định. Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là: - Nhận thầu xậy dựng mới, cải tạo các công trình dân dụng và công nghiệp: xây dựng trang thiết bị nội ngoại thất, lắp đặt các hệ thống điện hạ thế, hệ thống cấp thoát nước; xây dựng các công trình giao thông thuỷ lợi. - Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng. -Kinh doanh(nhập khẩu) các loại vật tư thiết bị giao thông,máy xây dựng và các tư liệu cho sản xuất công nghiệp. -Vận tải hàng hoá, thi công san lấp các công trình dân dụng và công nghiệp 1.2.Trang thiết bị , máy móc, cơ sở vật chất của Công ty 1.2.1.Trang thiết bị, máy móc của Công ty 30
31. Bảng danh mục thiết bị, phương tiện, xe máy, sản xuất thi công và kiểm tra STT Tên thiết bị xe máy Nhà sản Năm sản Giá trị Công xuất xuất còn lại suất Thiết bị sản xuất vật liệu 1 Dây chuyền sản xuất đá Rumani 1979 75% 9m3/h 2 Máy khoan đá Japan 1990 80% 1,8KW 3 Máy nghiền đá China 1996 80% 11KW Thiết bị và máy làm đất 1 Máy ủi thuỷ lực bánh xích Komatu 1983 90% 100CV 2 Máy xúc thuỷ lực bánh lốp Samsung 1995 90% 1.8m3 3 Máy đào bánh lốp Daewoo 1995 80% 0.45m3 4 Xe lu bánh gang Japan 1996 90% 12 tấn 5 Máy đầm cóc Misaka 1990 90% 4.5KW 6 Máy san gạt Kobeco 1995 90% 1000kg 7 Lu rung Japan 1996 90% 3.7KW Thiết bị vận chuyển và nâng hàng 1 Máy vận thăng Việt nam 1997 90% 0.5 tấn 2 Tời kéo Italia 1996 85% 0.5tấn 3 Cẩu thiếu nhi Việt nam 1997 90% 0.5tấn 4 Tời mặt đất China 1996 85% 5KN 5 Tời điện Italia 1996 85% 0.75 KW Máy móc thiết bị thi công 1 Máy đóng cọc điêden USSR 1986 85% 3000kg 2 Máy đóng cọc dạng dàn USSR 1990 85% 1800kg 3 Máy ép cọc Việt nam 1992 95% 0.6m 4 Máy trộn bê tông Trungquốc 1995 90% 80 tấn 5 Máy trộn bê tông Malayxia 1996 90% 30m3/h 6 Máy trộn vữa Malayxia 1996 90% 750 lít 7 Máy đầm bàn Mikasa 1996 90% 325 lít 8 Máy đầm dùi Mikasa 1996 90% 250 lít 9 Máy xoa nền Mikasa 1996 90% 84 kg 10 Máy phát điện Mikasa 1996 85% 45kg 11 Máy hàn Elemax 1996 90% o-100v/ 12 Giàn giáo thép Italia 1994 90% 20/380 13 Cây chống tổ hợp PAL Việt nam 1990 85% 60AC/D 14 Cốp pha thép Việt nam 1994 85% 30/460 15 Máy nén khí Italia 1993 85% 50m3/h 16 Máy bơm chạy xăng Japan 1995 85% 0.75kw 31
32. 17 Máy bơm nhỏ Các nước 90- 97 95% 3kw 18 Máy cắt thép Italia 1995 90% 220v 19 Máy uốn thép Taiwan 1995 90% 3kw 20 Máy cắt bê tông Italia 1995 90% 2.6kw Thiết bị dụng cụ kiểm tra 1 Máy kính vi Germany 1995 95% 4-2.8kw 2 Máy thuỷ binh Germany 1995 95% H = 60m 3 Bơm áp lực Japan 1994 90% 4 Súng bắn bê tông Germany 1995 90% 5 Máy nén nhanh Geramny 1992 85% 40m 6 Mẫu đúc bê tông Việt nam 1995 85% 3HP/220 7 Bộ côn chày Trung quốc 1990 85% v Nhận xét: Với mục tiêu từng bước nâng cao hiện đại hóa các trang thiết bị máy móc hiện đại đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty cũng như có đủ khả năng, năng lực tham gia các dự án lớn có yêu cầu cao về tiêu chuẩn kỹ thuật, tiến độ thi công, Công ty luôn chú trọng trong việc đầu tư, quản lý và sử dụng các máy móc thiết bị hiện đại. Những năm gần đây, Công ty đã tập trung nhiều tỷ đồng đề mua sắm các thiết bị, máy móc tốt phục vụ cho công tác thi công các công trình công nghiệp, giao thông, thủy lợi, dân dụng Công ty luôn chú trọng đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, đặc biệt là đầu tư theo chiều sâu, nâng cao năng lực thi công thực tế đối với một số thiết bị đồng bộ cho dây chuyền thi công theo công nghệ tiên tiến. Những máy móc thiết bị do Công ty mua sắm trong thời gian qua đã phát huy tối đa công suất và đáp ứng yêu cầu kỹ thuật công nghệ mà chủ đầu tư các công trình đòi hỏi. Công ty cần phải có kế hoạch tích lũy vốn khấu hao để đầu tư đổi mới dần dần. Nếu không sẽ có lúc Công ty rơi vào tình trạng phải đổi mới, thay thế máy móc thiết bị đồng loạt. Cho đến tháng 12 năm 2000 Công ty có nhiều thiết bị máy móc phương tiện để phục vụ cho sản xuất và thi công các công trình. Toàn bộ các trang thiết bị, xe máy thi công đều được đăng ký theo dõi qua sổ sách thống kê. Bộ máy quản lý trang thiết bị máy móc của Công ty được tổ chức từ công trường đến xí nghiệp đảm bảo quản lý chặt chẽ, có hiệu quả phục vụ cho sản xuất kinh doanh, 32
33. đồng thời phải thống kê, báo cáo thường kỳ với cơ quan chức năng cấp trên. Từ đó, ngày càng nâng cao năng lực máy móc thiết bị sản xuất và thi công của Công ty. 1.2.2.Tài sản cố định Biểu tài sản cố định của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha Năm 2000 STT Tên danh mục Nguyên giá Giá trị còn lại Tỷ trọng 31/12/1999 1 Nhà cửa vật kiến trúc 2.401.743.958 917.240.003 32% 2 Máy móc thiết bị 2.674.203.135 1.594.375.432 53% 3 Phương tiện vận tải 1.222.592.284 424.181.091 14% 4 Thiết bị quản lý 117.868.700 44.119.637 1% Tổng 3.033.916.163 Nhận xét: Thiết bị máy móc chiếm 53% tổng giá trị tài sản cố định của Công ty, trong khi đó nhà cửa vật kiến trúc chiếm 32% thiết bị quản lý chiếm 1%. Điều này chứng tỏ Công ty đã chú trọng vào mua sắm máy móc trang thiết bị của Công ty để phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty. Thiết bị quản lý chỉ chiếm 1% tổng giá trị tài sản cố định, như vậy là chưa phù hợp so với vị trí và khối lượng công việc của Công ty. Trong tương lai Công ty cần chú ý đầu tư vào trang thiết bị quản lý nhằm nâng cao trình độ, năng lực quản lý của Công ty để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.3.Cơ cấu lao động Bộ máy quản lý của Công ty đứng đầu là Giám đốc là người giữ vai trò lãnh đạo chung toàn Công ty, là đại diện pháp nhân của Công ty trước pháp luật, đại diện cho toàn bộ quyền lợi cán bộ công nhân viên trong Công ty, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn doanh nghiệp. Giúp giám đốc còn có phó giám đốc phụ trách kỹ thuật thi công và phó giám đốc phụ trách kinh doanh thương mại. Các phòng ban chức năng quản lý theo yêu cầu quản lý sản xuất kinh doanh, quản lý kỹ thuật và được tổ chức theo mô hình sau: 33
34. Các phòng ban trong Công ty có chức năng nhiệm vụ như sau: Giám đốc Phó giám đốc Phòng kế toán PhóGiám giám đốc đốc Phòng TCHC Kỹ thuật tài chính Thương mại Phòng kế hoạch kỹ thuật Phòng thương mại Đội Đội Đội Đội XD XD XD XD Số 1 Số 2 Số 3 Số 4 Các phòng trong Công ty có chức năng nhiệm vụ như sau: - Phòng Tổ chức - Hành chính : Thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến quản lý sắp xếp nhân sự, tiền lương, chủ trì xây dựng các phương án về chế độ, chính sách lao động, đào tạo; hướng dẫn kiểm tra việc thực hiện các phương án tổ chức bộ máy quản lý trong các đơn vị trực thuộc Công ty; theo dõi công tác pháp chế, tham mưu cho Giám đốc Công ty trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và các đơn vị trực thuộc ký các hợp đồng liên doanh, liên kết đúng pháp luật theo dõi phong trào thi đua khen thưởng, kỷ luật. - Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh; quản lý kỹ thuật các công trình đang thi công; quản lý theo dõi giá về các biến động về định mức, giá cả, lưu trữ, cập nhật các thay đổi và văn bản chính sách mới ban hành; làm hồ sơ đấu thầu các công trình do Công ty quản lý, thiết kế 34
35. các tổ chức thi công; nghiên cứu, tập hợp đưa ra các giải pháp công nghệ mới, đề xuất Giám đốc đưa ra quyết định khen thưởng; chịu trách nhiệm quản lý qui trình, qui phạm, đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh như giám sát chất lượng công trình, quản lý thiết kế thi công các đội công trình; tổ chức công tác thống kê, lưu trữ; lập kế hoạch phát triển sản xuất, kế hoạch xây dựng cơ bản; phụ trách soạn thảo các hợp đồng kinh tế, hợp đồng giao khoán cho các đội xây dựng, thanh lý hợp đồng kinh tế. Ngoài chức năng trên phòng kế hoạch kỹ thuật có nhiệm vụ quan trọng nữa là đấu thầu dự án. Đây là một việc làm đầy hấp dẫn có sự tập trung trí tuệ và năng lực của cán bộ chuyên môn, chuyên ngành để tìm ra những giải pháp tối ưu nhất của nhà thầu trong vấn đề đấu thầu để khai thác việc làm cho Công ty. - Phòng Kế toán - Tài chính: Cung cấp thông tin giúp lãnh đạo quản lý vật tư - tài sản - tiền vốn, các quỹ trong quá trình sản xuất kinh doanh đúng pháp luật và có hiệu quả cao. Thực hiện nghiêm túc pháp lệnh Kế toán - Thống kê, tổ chức hạch toán kế toán chính xác, trung thực các chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất và quản lý sản xuất. Đề xuất các ý kiến về huy động các khả năng tiềm tàng của các nguồn vốn có thể huy động để phục vụ sản xuất. Thực hiện các khoản thu nộp đối với ngân sách Nhà nước. Các khoản công nợ phải thu, phải trả được kiểm tra, kiểm soát kịp thời, thường xuyên, hạn chế các khoản nợ đọng dây dưa kéo dài. Lập kịp chính xác các báo cáo tài chính, quý , năm theo qui định hiện hành. - Phòng thương mại: Có nhiệm vụ thực hiện các nghiệp vụ thương mại như buôn bán các loại máy công nghiệp, vật tư thiết bị giao thông, tư liệu sản xuất, và đại lý các sản phẩm công nghiệp. Như vậy, mỗi phòng ban có một chức năng riêng nhưng chúng lại có mối quan hệ mật thiết với nhau, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc đã tạo nên một chuỗi mắt xích trong guồng máy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh 35
36. nghiệp. Vị trí, vai trò của mỗi phòng ban khác nhau nhưng mục đích vẫn là đảm bảo sự sống còn của Công ty Bên cạnh dó, do các công trình có địa điểm thi công khác nhau, thời gian thi công dài, mang tính chất đơn chiếc nên lực lượng lao động của Công ty được tổ chức thành các tổ, đội sản xuất, tổ chức hạch toán phụ thuộc. Mỗi một đội sản xuất lại phụ trách thi công trọn vẹn một công trình hoặc một hạng mục công trình. Trong đó mỗi một đội sản xuất lại có thể tổ chức thành các tổ sản xuất. Tuỳ thuộc từng điều kiện và từng thời kỳ mà số lượng các tổ, đội sẽ thay đổi phù hợp với điều kiện cụ thể. ở các đội sản xuất, có các đội trưởng phụ trách thi công có trách nhiệm tổ chức thi công cùng với kỹ thuật của phòng Kế Hoạch - Kỹ Thuật do công ty cử xuống. Mỗi một đội sản xuất có các tổ kế toán có nhiệm vụ thanh quyết toán với công ty theo từng khối lượng xây lắp hoàn thành. Cách tổ chức lao động, tổ chức sản xuất, đồng thời sẽ tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp có thể khoán sản phẩm tới từng đội công trình, từng tổ sản xuất. 36
37. Biểu lực lượng lao động của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha STT Cơ cấu lao động Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Tổng số CBCNV 600 780 650 Trong đó : 1 Theo tính chất lao động + Lao động trực tiếp 500 679 575 + Lao động gián tiếp 100 94 75 2 Theo chất lượng lao động 600 780 650 2.1 Đại học 75 73 65 - Ngành xây dựng 29 30 34 - Ngành kiến trúc 03 02 03 - Ngành cơ khí 04 03 05 - Ngành kinh tế 20 22 04 - Ngành giao thông 05 04 06 - Ngành thủy lợi 04 04 05 - Ngành cầu đường 05 02 03 - Ngành năng lượng 01 01 01 - Ngành trắc địa 01 01 03 - Ngành ngoại thương 03 04 01 2.2 Trung cấp 37 32 20 - Ngành xây dựng 19 17 06 - Ngành kinh tế 09 06 05 - Ngành giao thông 06 06 05 - Ngành thủy lợi 03 03 04 2.3 Công nhân kỹ thuật 488 675 565 - Bậc 1/7và Bậc 2/7 76 94 90 - Bậc 3/7 72 91 110 - Bậc 4/7 107 130 95 - Bậc 5/7 135 185 82 - Bậc 6/7 62 113 118 - Bậc 7/7 36 62 70 Nhận xét: Với quy mô của Công ty hiện có thì lực lượng lao động của Công ty là hợp lý ( 650người ). Như vậy số lượng lao động như trên giúp Công ty đủ khả năng đáp ứng được nhu cầu của Công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh. Nhìn vào bảng trên thì thợ bậc 5 trở lên là 270 người và thợ bậc 2 đến thợ bậc 5 là 295 người thì như vậy Công ty có chú trọng đến chất lượng lao động như thợ bậc 5 trở lên chiếm phần lớn số công nhân kỹ thuật đã làm cho 37
38. Công ty có đủ khả năng nhận những công trình lớn có độ kết cấu công trình phức tạp. Đây cũng là tiềm năng quan trọng trong việc Công ty giới thiệu về năng lực sơ bộ của Công ty trong đấu thầu cho nên Công ty cần có chính sách thoả đáng cho đội ngũ công nhân kỹ thuật này để đáp ứng cho sự phát triển của Công ty. Đội ngũ lao động kỹ thuật như hiện nay của Công ty là 85 người trong đó đội ngũ kỹ sư là 65 người, đội ngũ trung cấp là 20 người. Như vậy đội ngũ kỹ sư có tay nghề và được đào tạo cơ bản đại học chiếm tỷ lệ lớn trong đội ngũ kỹ thuật của Công ty. Điều này là phù hợp với tốc độ phát triển và nghành nghề của Công ty, để có thể gánh vác được, đảm đương được những công việc của Công ty. Còn đối với đội ngũ trung cấp kỹ thuật là 20 người hiện nay họ vẫn đảm nhận tốt công việc của mình tại Công ty. Nếu có đièu kiện Công ty nên đưa số người này đi học hoặc bồi dưỡng tay nghề cho họ để họ phục vụ tốt cho Công ty hơn. Ngoài ra, để phục vụ cho quá trình phát triển của Công ty trong tương lai thì Công ty cần tuyển thêm những đội ngũ quản lý, kỹ thuật có tay nghề, có trình độ và được đào tạo cơ bản để thay thế những người đến độ tuổi về hưu và đáp ứng với sự phát triển của Công ty và đáp ứng các yêu cầu kinh doanh. II.Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Phần này chúng ta cần phân tích một cách tổng quát về hoạt động kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha trong những năm qua. Có hai vấn đề cần quan tâm kh nhìn nhận về thực trạng kinh doanh của Công ty đó là: + Thứ nhất: Quá trình hoạt động của Công ty + Thứ hai: Doanh nghiệp đạt được những kết quả gì khi đi theo hướng đó. 1. Quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm vừa qua. Từ khi được thành lập , Công ty Vật tư Thiết bị Alpha chủ yếu tập trung vào hoạt động xây lắp phục vụ dân sinh và xây dựng các công trình cho nghành. Việt Nam nằm trong khu vực có tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực và thế giới cho nên trong quá trình phát triển nước ta cần xây dựng nhiều công trình, cơ sở hạ tầng để kêu gọi vốn đầu tư nước ngoài, do đó ngành xây lắp cũng có cơ hội phát triển. Để khai thác cơ hội kinh doanh này Công ty đã chuẩn bị những yếu tố sản xuất như mua thêm máy móc để phục vụ và tăng năng lực sản xuất kinh doanh cho Công ty. Mặt khác Công ty còn mở rộng nhiều hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực như gia công các mặt hàng, tư vấn xây 38
39. dựng, kinh doanh và quản lý nhà, xuất nhập khẩu. Mặc dù những lĩnh vực mới này có doanh thu chưa cao nhưng nó là cơ sở để Công ty mở rộng hoạt động kinh doanh trong tương lai nhằm nâng cao thu nhập cho người lao động và giải quyết công ăn việc làm cho người công nhân. 2.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha trong những năm gần đây Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 1998, 1999, 2000: Chỉ tiêu 1998 1999 2000 1.Tổng doanh thu 34.800.529.000 39.799.869.000 25.428.505.000 2.Các khoản giảm trừ 1.099.022.000 1.880.580.000 1.579.567.310 Thuế doanh thu(98) 1.009.022.000 Thuế GTGT(99) 1.880.580.000 1.579.567.310 3.Doanh thu thuần 33.701.507.000 37.919.289.000 23.851.937.690 4.Giá vốn hàng bán 31.671.761.000 34.318.869.000 21.527.629.000 5.Lợi nhuận gộp 2.029.746.000 3.600.420.000 2.324.308.690 6.Chi phí 1.786.294.000 3.302.976.000 2.195.247.000 7.Lợi nhuận thuần 243.452.000 297.444.000 129.061.690 8.Tỷ suất lợi nhuận 0,0069 0,0075 0.005 Nhận xét: - Qua bảng trên cho thấy: + Doanh thu của Công ty năm 1999 tăng 14,4 % so với năm 1998 năm 2000 giảm 36,1 % so với năm 1999 + Chi phí của Công ty năm 1999 tăng 84,9 % so với năm 1998 năm 2000 giảm 33,54 % so với năm 1999 + Lợi nhuận thuần của Công ty năm 1999 tăng 22,2 % so với năm 1998 năm 2000 giảm 56,6 % so với năm 1999 - Doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng lên vào năm 99 nhưng lại bị giảm vào năm 2000. Điều này cho thấy rằng thị trường của công ty đã bị thu hẹp lại vào năm 2000. - Tuy rằng chi phí của công ty đã giảm vào năm 2000 nhưng lợi nhuận của công ty vẫn tiếp tục giảm, vì do doanh thu đã giảm sút quá lớn. 39
40. - Chi phí của công ty giảm 33.54% nhưng doanh thu lại giảm 36,1% của năm 2000. Điều này cũng cho thấy bộ máy công ty hoạt động chưa có hiệu quả vào năm 2000. Nhất là phòng kinh doanh của công ty cần được điều chỉnh lại cho phù hợp với yêu cầu thực tế. - Trên thực tế tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, do có nhiều doanh nghiệp nhảy vào nghành, thị trường xây dựng nói chung bị thu hẹp lại vì vậy yêu cầu cấp bách của công ty là xây dựng được một chiến lược phù hợp với công ty, để từng bước dẫn dắt công ty phát triển hợp với quy luật, hợp với xu thế phát triển của thời đại. - Công ty TNHH vật tư thiết bị Alpha là một doanh nghiệp nhỏ, chủ yếu hoạt động trên lĩnh vực xây dựng và thương mại. Do vậy phải xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp. - Hiện nay trên thi trường xây dựng, những tổng công ty lớn bỏ giá đấu thầu rất thấp, do có thế mạnh về tài chính và công nghệ. Sự cạnh tranh mạnh mẽ này khiến cho thị phần của công ty bị thu hẹp lại. Biểu 3: Phân tích diễn biến nguồn vốn và sử dụng vốn Năm 1999 Năm 2000 Chỉ tiêu Sử dụng vốn Nguồn vốn Sử dụng vốn Nguồn vốn Lượng Tỷ trọng Lượng Tỷ trọng Lượng Tỷ Lượng Tỷ trọng trọng Vốn bằng tiền 998.731 2,6% 1.221.433 5,1 Các khoản phải thu 32.535.029 85,8% 11.455.504 48% Hàng tồn kho 15.808.247 41,5% 16.552.424 69,4% TSLĐ khác 3630757 9,6% 5.093.222 21,4% TSCĐ và đầu tư dài 4.368.053 11,5% 98.790 4,4% hạn Nợ ngắn hạn 15804736 41,7% 9.897.890 41,5% Nợ dài hạn 1854566 5,2% 8.915.3.28 0,4% Nợ khác 11.379 0,1% 1.311.453 5,5% Nguồn vốn chủ sở hữu 794459.3 2% 1.100.98.9 4,6% Cộng 37.915.052 100% 37.915.052 100% 23.854.992 100% 23.854.992 100% 40
41. Nhìn vào bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn ta có thể đánh giá khái quát như sau: - Trong năm 1999 nguồn vốn và sử dụng vốn tăng 37.915.052.000 VNĐ tăng 59 % so với năm 2000. Đi sâu xem xét tính bền vững, ổn định thì ta thấy sử dụng vốn nằm chủ yếu trong hàng hóa bán chịu là 85,8% đây là điều cần phải tính tới các yếu tố khác trong chỉ số này. xét ở vào thời kỳ này cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Đông Nam á tác động không nhỏ đến nền kinh tế Việt Nam làm cho các nhà đầu tư rút hoặc ngừng các công trình đầu tư của họ và hàng hoá của các nước Đông Nam á trở nên rẻ hơn của Việt Nam nên hàng hoá bán chậm. Tình hình này ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của Công ty mà trực tiếp là xây lắp và sản xuất kinh doanh hàng hoá . Để có được khách hàng Công ty đã mở rộng việc bán hàng đa dạng bằng nhiều hình thức kể cả bán chịu để lôi kéo khách hàng. Cho nên hàng hoá bán chịu chiếm 84,8% sử dụng vốn là có thể chấp nhận được. Ngoài ra sử dụng vốn lớn thứ hai nằm trong tài sản cố định và đầu tư dài hạn. Đây có lẽ là một sự đầu tư hợp lý do tính chất của nghành và của Công ty. Bên nguồn vốn thì 41,5% nằm trong hàng tồn kho, đây là điều cần xem xét đối với những nhà quản trị của Công ty. Nguồn vốn nằm trong hàng tồn kho sẽ phải mất thêm nhiều chi phí khác cho hàng tồn kho và khó có thể chuyển đổi thành tiền hoặc một số các công cụ có giá trị thanh toán khác nên khó khăn cho việc tài trợ. Như vậy sử dụng nguồn vốn chủ sở hữu , nợ dài hạn và một phần nợ ngắn hạn để tài trợ cho tài sản cố định và đầu tư dài hạn. Để tài trợ cho các khoản phải thu thì phải sử dụng phần lớn nợ ngắn hạn , các tài sản lưu động khác và hàng tồn kho để trang trải cho phần khách hàng. Giải pháp cho doanh nghiệp là cần tăng cường thu hồi khác khoản phải thu từ khách hàng và tăng nguồn vốn chủ sở hữu. - Trong năm 2000: Nguồn vốn và sử dụng vốn là 23.854.992.000 VNĐ giảm 37% so với năm 1999. Trong đó, sử dụng vốn tăng chủ yếu là ở hàng tồn kho và tài sản lưu động khác. Để tài trợ cho các khoản này đó là dụng các khoản phải thu của khách hàng, nợ ngắn hạn và nợ khác để tài trợ . - III.Phân tích bản kế hoạch kinh doanh của Công ty vật tư thiết bị alpha Căn cứ vào tình hình hoạt động kinh doanh trong một số năm qua, Công ty Vật tư Thiết bị Alpha đã xây dựng phương án kinh doanh năm 2002 – 2005 phù hợp với định hướng của nhà nước về ngành nghề kinh doanh và các quy định khác 41
42. 1.Nội dung kế hoạch kinh doanh của Công ty Biểu : Kế hoạch sản xuất kinh doanh 2002 – 2005 Chỉ tiêu ĐV. Tính Năm Năm Năm Năm 2002 2003 2004 2005 1.Tổng doanh thu Tr. đồng 80.000 100.000 130.000 150.000 +) Xây lắp “ 27.000 28.000 30.000 35.000 +) Sản xuất “ 6.000 15.000 17.000 20.000 +) Kinh doanh “ 37.000 47.000 75.000 75.000 +) Kinh doanh khác “ 10.000 10.000 8.000 20.000 2. Lợi nhuận thực hiện Tr.đồng 450 720 800 1.000 3. Mức định biên lao động Người 850 850 850 850 4. Các khoản nộp ngân sách Tr. đồng 8.700 10.480 13.366 15.450 5. Tổng chi phí Tr. đồng 70.850 88.800 115.834 133.550 Trong giai đoạn 2002 –2005, Công ty Vật tư Thiết bị Alpha sẽ tăng cường và mở rộng hoạt động kinh doanh với các lĩnh vực: xây lắp, sản xuất, kinh doanh và kinh doanh khác. Tổng doanh thu dự kiến tăng dều qua các năm. Hoạt động kinh doanh chính lại là nhiệm vụ kinh doanh như thép là, thép tấm, thép xây dựng, hàng tiêu dùng, thiết bị tăng từ 37.600 triệu năm 2002 lên đến 75.000 triệu năm 2005. Rõ ràng đây là lĩnh vực kinh doanh trở nên chủ yếu trong thời gian tới do Công ty đã nhận thấy những cơ hội lớn để đưa lĩnh vực kinh doanh này trở thành lĩnh vực mũi nhọn của Công ty như: toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới , Việt Nam gia nhập khu vực mậu dịch tự do Đông Nam á (apta ) và mở rộng các mối quan hệ truyền thống và tằng cường các mối quan hệ buôn bán với các nước khác. Mặt khác ở trong nước, chính phủ sẽ có nhiều chính sách ưu đãi cho sản xuất kinh doanh trong nước như thuế Rõ ràng viễn cảnh kinh tế trong nước và quốc tế có nhiều thuận lợi và thách thức lớn cho nên Công ty đã chọn lĩnh vực kinh doanh là lĩnh vực mũi nhọn. Mặc dù , lĩnh vực xây lắp là lĩnh vực truyền thống của Công ty. Công ty có nhiều kinh nghiệm và các mối quan hệ trong ngành xây dựng, trang thiết bị và co người. Nhưng lĩnh vực xây lắp này lại được đặt ở hàng thứ hai sau lĩnh vực kinh doanh. Tổng doanh thu tăng từ 27.000 triệu lên đến 35.000 triệu tổng doanh thu này chỉ bằng 1/3 đến 1/5 so với tổng doanh thu. Rõ ràng đây là một sự điều chỉnh thích hợp của Công ty trong tình hình các cuộc cạnh tranh trong ngành xây dựng trở nên quyết liệt. Mặt khác, lĩnh vực xây lắp chiếm lượng vốn lớn , chu kỳ kinh doanh dài và hiệu quả kinh tế không cao. Trong khi đó, lĩnh 42
43. vực kinh doanh không đòi hỏi lượng vốn quá lớn mà vòng quay vốn cao, hiểu quả kinh tế lớn. Vì vậy lĩnh vực xây lắp được đặt sau lĩnh vực kinh doanh. -Cùng với những kế hoạch phát triển của Công ty thì Công ty còn có kế hoạch tuyển thêm lao động trong giai đoạn 2002 – 2005 để phục vụ cho kế hoạch phát triển và mở rộng sản xuất của Công ty trong thời gian tới. 2.Kế hoạch của Công ty trong thời gian tới đó là: 2.1.Kế hoạch đầu tư phát triển kinh doanh - Tăng cường nguồn vốn kinh doanh của Công ty để có thể chủ động trong nhiệm vụ sản xuất kinh doanh - Đổi mới cơ cấu nhiệm vụ xây lắp, sản xuất, kinh doanh, quản lý nhà nhằm phát huy mọi khả năng và lợi thế so sánh của Công ty, đồng thời tiếp thu mọi nguồn lực từ bên ngoài - Tiếp tục triển khai nhiệm vụ dự án, đầu tư, kinh doanh nhà. Tổ chức nghiên cứu thị trường để hình thành các dự án sản xuất với quy mô nhỏ - Tiếp tục củng cố và hoàn thiện cơ chế quản lý nội bộ trên cơ sở Công ty là một doanh nghiệp ngoài quốc doanh. - Cải tạo và nâng cấp một số cửa hàng kinh doanh và các chi nhánh khác nhằm thu hút khách hàng, nhằm mục tiêu nâng cao doanh số mở rộng thị phần kinh doanh - Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất , các thiết bị trợ giúp làm việc để tăng hiệu quả công việc kinh doanh của Công ty. 2.2. Kế hoạch lao động và đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên. - Quan điểm sử dụng lấy tinh gọn, hiệu quả công việc làm thước đo của mỗi nhan viên trong Công ty. Vì vậy số lượng lao động trong giai đoạn 2002 – 2005 chỉ là 850 người so với 650 người hiện nay - Có kế hoạch đào tạo lại và đào tạo thêm đối với số lao động mới vào nghề hoặc số lao động quan trọng trong Công ty - Cố gắng nâng cao mức sống của cán bộ, công nhân viên và đảm bảo thu nhập bình quân là 950.000 đ/tháng 3.Đánh giá về phương án kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha 3.1.Mặt tích cực 43
44. 3.1.1.Điểm quan trọng đầu tiên trong kế hoạch kinh doanh của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha là nó đã thể hiện được hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn 2002 – 2005 . Như đã phân tích ở trên trong kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp trong giai đoạn 2002 – 2005 của Công ty Vật tư Thiết bị Alpha đã thể hiện khá rõ nét phương hướng kinh doanh của mình trong giai đoạn tới. Một mặt, Công ty đẩy mạnh hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh (các hàng tiêu thụ, thiết bị) dự kiến dẫn đầu về tổng doanh thu. Đặc biệt là những mặt hàng kinh doanh này chủ yếu phục vụ lĩnh vực xây lắp cho nên Công ty co nhiều mỗi quan hệ với khách hàng Mặt khác, Công ty vẫn tiếp tục và duy trì lĩnh vực truyền thống có thế mạnh của Công ty. Ngoài ra Công ty còn mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực khác như tư vấn xây lắp, xây dựng nhà ở, gia công sản xuất, trang trí nội ngoại thất. mình, nâng cao khả năng tổ chức nghiên cứu thị trường để hình thành các dự án sản xuất nhỏ với quy mô nhỏ và đổi mới cơ cấu nhiệm vụ xây lắp, sản xuất, kinh doanh, quản lý nhà nhằm phát huy mọi khả năng và lợi thế so sánh của Công ty đồng thời tiếp thu được mọi nguồn lực từ bên ngoài. 3.1.2.Trong những phương án hoạch định kinh doanh, Công ty Vật tư Thiết bị Alpha đã đưa ra một số căn cứ là những nhân tố thành công của phương án kinh doanh trước đó kết hợp một số phân tích tình hình nội bộ của Công ty , những điểm khó khăn và thuận lợi của Công ty. + Mặt thuận lợi - Ngay từ những năm đầu của giai đoạn 2002 – 2005 Công ty đã tìm kiếm được hàng loạt hợp đồng có giá trị vừa và lớn trong xây lắp và kinh doanh - Một số dự án đầu tư đã xuất hiện những nhân tố khả thi và có triển vọng - Các tổ chức đoàn thể ổn định , phát huy được vai trò chức năng nhiệm vụ tổng thể hoạt động của Công ty - Quy chế quản lý hoạt động kinh tế nội bộ được ban hành phat huy dân chủ tại đơn vị và đảm bảo cơ sở pháp lý, kỷ cương của Công ty + Khó khăn Trong quá trình thực hiện kế hoạch 2002 - 2005 Công ty Vật tư Thiết bị Alpha gặp phải khó khăn sau: 44
45. -để chuẩn bị gia nhập mậu dịch tự do khu vực Đông Nam á (AFTA), Nhà nước sẽc ó nhiều điều chỉnh theo chiều hướng để cho các doanh nghiệp Việt Nam thích nghi hơn trong việc buôn bán với quốc tế. Vì vậy việc điều chỉnh này, có thể ảnh hưởng không nhỏ đến một số lĩnh vực kinh doanh của Công ty và do đó sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu của Công ty đề ra. - Do cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm nhiều chi nhánh, xí nghiệp hoạt động ở nhiều tỉnh, thành phố trên cả nước. Vì vậy Công ty sẽ có nhiều khó khăn và hạn chế trong việc chỉ đạo, theo dõi, kiểm tra đối với việc thực hiện các mục tiêu của phương án kinh doanh. - Để thực hiện được mục tiêu đã đề ra, trong phương án kinh doanh, Công ty cần một nguồn vốn lớn để phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh. trong khí đó, nguồn vốn Công ty chưa phải là mạnh và chưa thể cùng một lúc tài trợ cho nhiều dự án sản xuất kinh doanh.Đề làm được việc này Công ty phải vay vốn để phục vụ sản xuất kinh doanh và dẫn đến giá thành sản phẩm cao. Vì vậy sức cạnh tranh trên thương trường chưa mạnh hiệu quả kinh tế chưa cao. 3.2.Mặt hạn chế Mặc dù có nhiều điểm tích cực nhưng bản phương án kinh doanh được xây dựng của Công ty còn nhiều mặt hạn chế cần khắc phục -Thứ nhất: các nhà hoạch định của Công ty chưa tiến hành phân tích đầy đủ và hệ thống các nhân tố bên ngoài cũng như nội bộ bên trong Công ty ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Có nhiều nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đến hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn tới. Đối với môi trường ngoài, Công ty bỏ qua nhiều cơ hội phát triển cũng như thách thức cần phải tính đến. Các cơ hội xuất hiện từ phía Nhà nước như quy hoạch phát triển đô thị Hà Nội, quy hoạch khu tam giác kinh tế Hà Nội – Hải Phòng - Quảng Ninh, các quy chế của Chính phủ về xuất nhập khẩu Ngoài ra nhân tố kinh tế trong khu vực sé ảnh hưởng tới đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, tình hình xuất nhập khẩu, lãi xuất cho vay. Bên cạnh những cơ hội đó, môi trường ngoài cũng xuất hiện những thách thức như quy chế đấu thầu, định mức xây dựng sản phẩm xây dựng, sự suy giảm mạnh đầu tư nước ngoài trong những năm vừa qua. Các thách thức này tùy mức độ khác nhau sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của, làm giảm tính khả thi của các phương án kinh doanh đã được xây dựng. - Thứ hai: Mặc dù có nhiều cố gắng trong việc phân tích những yếu tố mang tính thuận lợi, khó khăn của Công ty và đã đưa ra được những chỉ tiêu định tính, định lượng trong phương án kinh doanh của Công ty, nhưng do điều kiện khách quan và chủ quan tác động lên phương án kinh doanh của Công ty cho nên chưa đạt được mục đích như mong muốn. 45
46. Chương III Một số ý kiến đề xuất nhằm xây dựng, hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty Vật tư Thiết bị Alpha 1.Tích cực phân tích và dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty 1.1.Cơ sở lý luận và thực tiễn Việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh mang lại lợi ích rất to lớn cho Công ty, nó cho phép Công ty thiết lập các mục tiêu dài hạn và tạo ra chiến lược thay thế, từ đó có thể: + Biết được các cơ hội thách thức của môi trường ngoài + Biết được những điểm mạnh và điểm yếu bên trong nội bộ Công ty + Biết được những thành phần chủ chốt, những chủ thể tạo ra những cơ hội và thách thức cho Công ty. Từ đó nắm được hành vi, xu hướng vận động của những tác động mà chúng có thể gây ra đối với Công ty. + Nó giúp Công ty định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho Công ty đạt tới những mục tiêu đề ra. Công việc phân tích các nhân tố ảnh đến chiến lược của Công ty được tiến hành sẽ làm cho xác định được chức năng nhiệm vụ của Công ty được tốt hơn và rõ ràng hơn. Chức năng nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên của chiến lược, những kế hoạch và các bước công việc. 1.2.Phương thức tiến hành Công ty cần cử ra những ngưới có trách nhiệm để theo dõi thu thập những thông tin về xã hội, về dân cư, về quy hoạch địa lý vùng kinh tế, về chính trị, về luật pháp về chính quyền và các xu hướng của công nghệ Những người có trách nhiệm được Công ty cử ra cần nắm vững thông tin thu được từ các nguồn như báo chí các tạp chí chuyên nghiên cứu về kinh tế, từ đó rà soát và lập ra các báo cáo dự báo đánh giá. Thông tin sau khi thu thập được cần phải được xử lý sau đó Ban giám đốc và những nhà quản trị có liên quan gặp nhau, bàn 46
47. bạc và chọn ra đâu là những cơ hội và thách thức trọng yếu nhất đối với Công ty. Sau đó cần lập ra một bảng sắp xếp theo thứ tự ưu tiên của các chỉ tiêu này sẽ được lập ra cho tới tối đa 20 chỉ tiêu ở mỗi loại. Những chỉ tiêu mấu chốt cần phải lấy ở những ngành, những thời điểm khác nhau để tạo ra độ khách quan của những chỉ tiêu. Mặt khác, cần phải sử dụng thêm những biên số khác và thường được sử dụng bao gồm thị phần, mức độ cạnh tranh, kinh tế thế giới, những mối liên kết với nước ngoài, độc quyền và những lợi thế về chiến lược, tính cạnh tranh về giá, lãi suất Ngoài ra, Công ty cần phải giữ mối quan hệ lâu dài, giữ uy tín tốt đối các cơ quan nhà nước, địa phương có thẩm quyền để khai thác nguồn thông tin phục vụ cho lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.Điều kiện thực hiện biện pháp - Phải dành ra một khoản chi phí nhất định cho việc thực hiện biện pháp một cách liên tục - Phải tổ chức ra một bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường để có thông tin phục vụ cho công tác phân tích và dự báo. Hiện nay, có nhiều nguồn thông tin quan trọng cung cấp về thông tin thị trường như sách báo tạp chí nghiên cứu chuyên ngành về kinh tế về thị trường. Vì vậy, Công ty cần phải có sự theo dõi sát đối với những loại thông tin này để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Hiện nay, công nghệ thông tin đang được áp dụng rộng rãi ở nước ta. Theo dự báo thì thế kỷ 21 là thế kỷ của công nghệ thông tin. Vì vậy, Công ty cần có chính sách đầu tư cho công nghệ thông tin phục vụ xây dựng chiến lược kinh doanh và các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Công nghệ thông tin được sử dụng để thu thập, xử lý thông tin từ nhiều nguồn khác nhau. Nó sẽ giúp cho việc xử lý những khối lượng lớn thông tin mà Công ty thu được, giúp sàng lọc ra những thông tin có giá trị , kết nối chúng với nhau, phục vụ cho quá trình hoạch định chiến lược. Công nghệ thông tin còn giúp cho việc nâng cao tính chính xác của thông tin, đồng thời làm giảm thời gian xử lý so với những hình thức xử lý thônh tin trước đây. Nhờ đó, các quyết định đưa ra có cơ sở vững chắc hơn và có tính thực tế cao hơn. - Cần phải tích cực sử dụng các công cụ dự báo và cách thức dự báo. Dự báo là một hoạt động hết sức phức tạp liên quan đến các nhân tố như: cách mạng về công nghệ, những thay đổi về văn hóa, sự ra đời của các sản phẩm mới, sừ nâng cao chất lượng các dịch vụ , sự xuất hiện các đối thủ mạnh hơn, sự thay đổi trong những ưu tiên của chính phủ, sừ thay đổi về mặt 47
48. giá trị xã hội, sự bất ổn về môi trường kinh tế và những sự kiên không thể lường trước được. Nhưng dự báo không thể thiếu được đối với các công tác đánh giá môi trường cả bên trong lẫn bên ngoài Công ty. Các công cụ dự báo được chia làm hai loại nhóm chính: đó là các công cụ dự báo định tính và công cụ dự báo định lượng. Tùy vào tình hình thông tin có trong quá khứ mà Công ty có thể dùng công cụ dự báo định tính hay định lượng. 1.4.Hiệu quả của biện pháp Thông qua việc phân tích và dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của Công ty thì Công ty sẽ nắm bắt được những thông tin có liên quan đến quá trình lập chiến lược kinh doanh . Mặt khác, nhờ có quá trình phân tích và đánh giá này, Công ty sẽ hoạt động có trọng điểm hơn vì luôn xác định được những lĩnh vực sở trường của mình, tránh phát triển thiếu định hướng ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, việc phân tích và dự báo này làm cho Công ty có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của Công ty 2.Cần hình thành các chiến lược kinh doanh của Công ty có thể theo đuổi 2.1.Cơ sở lý luận và thực tiễn Ngày nay, các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những thị phần nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của Công ty trên thị trường. Sự tồn tại của Công ty như là một sự khẳng định mình trên thị trường đó mà ở đó Công ty luôn phải cành tranh quyết liệt với các Công ty khác cũng đang tìm kiếm sự tồn tại của mình. Vì vậy, để tồn tại trong thị trường doanh nghiệp luôn phải vận động, biến đổi với vận tốc ít nhất là ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế thấy rõ những thập kỷ vừa qua, thế giới kinh doanh sống trong môi trường mà sự xáo động của nó không ngừng làm cho các nhà kinh tế phải ngạc nhiên, mọi dự đoán đều không vượt quá 5 năm. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp làm cho sự tồn tại của doanh nghiệp ngày càng trở nên mong manh hơn và chỉ có những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mới tồn tại được trên thị trường. Vì vậy để tồn tại trên môi trường cạnh tranh quyết liệt thì doanh nghiệp không những phải có biện pháp riêng và phải hình thành nên những chiến lược kinh doanh có thể theo đuổi phù hợp với tình hình thay đổi 2.2.Phương thức tiến hành 48
49. 2.2.1.Đối với lĩnh vực xây lắp - Hiện nay ở Công ty Vật tư Thiết bị Alpha trong lĩnh vực xây lắp chỉ chú ý những công trình lớn mà chưa chú ý vào những công trình vừa và nhỏ để tận dụng được năng lực máy móc thiết bị con người vào trong sản xuất. Vì vậy Công ty cần có nghiên cứu, tổ chức hoặc lập ra các tiểu ban dự án nhỏ giao cho người có trách nhiệm của Công ty đảm nhiệm và cho họ tự thu tự chi và có trách nhiệm trích phần trăm số lãi cho Công ty - Công ty xây lắp Vật tư Thiết bị Alpha là doanh nghiệp loại vừa và nhỏ chủ yếu xây dựng những công trình không lớn. Vì vậy, Công ty cần đề ra chiến lược liên doanh liên kết với những Công ty có thế mạnh về : vốn , kỹ thuật, uy tín trình độ và đã có kinh nghiệm uy tín trong thi công những công trình có kỹ thuật phức tạp. việc liên doanh liên kết này sẽ làm cho Công ty học hỏi được kinh nghiêm thi công, cách thức quản lý. Đặc biệt là danh tiếng của Công ty sẽ được nhiều khách hàng biết đến và tăng khả năng trúng thầu của Công ty - Cần hình thành nên chính sách khuyến mại đối với khách hàng và phải được coi đây như là một điều trong chiến lược kinh doanh của Công ty . Việc khuyến mại này có nhiều cách như giảm giá theo tỷ lệ nhất định tùy thuộc vào từng loại công trình và cần phải có chính sách bảo hành sản phẩm xây dựng của Công ty một cách linh hoạt, làm cho khách hàng yên tâm, tin tưởng vào năng lực của Công ty - Cần có biện pháp hạ giá thành công trình nhưng vẫn phải bảo đảm chất lượng và tiến độ thi công của công trình bằng cách cơ cấu lại đội ngũ nhân viên làm sao để sử dụng tối đa năng lực của họ vào nhiệm vụ chung của Công ty. Mặt khác hạ giá thành công trình bằng cách tăng cường đi vay dài hạn đối với những công trình có tiến độ thi công tương đối dài. Mặc dù vay ngắn hạn lãi suất thấp hơn vay dài hạn nếu xét trong một thời kỳ nhất định nhưng vay ngắn hạn thường phải chịu lãi suất thay đổi liên tục, nó có thể tăng hoặc giảm. Mặt khác với vay ngắn hạn Công ty luôn phải gia hạn vốn liên tục khi hết hạn nợ. Giả sử Công ty không gia hạn được nguồn vay ngắn hạn này thì sẽ không có vốn cho thi công và dẫn đến chậm tiến độ thi công và sẽ chịu khoản bồi thường nhất định cho chậm tiến độ thi công và ảnh hưởng xấu đến uy tín của Công ty - Đối với công tác đấu thầu Công ty cần xây dựng được chính sách giá linh hoạt. Hiện nay Công ty đưa ra mức giá dự thầu chưa linh hoạt nên vẫn có những công trình giá bỏ thầu còn cao so với chủ đầu tư và các đối thủ cạnh tranh khác. vì vậy dòi hỏi Công ty phải xây dựng được mức giá sao cho phù hợp với từng công trình và tình hình đối thủ cạnh tranh, chủ đầu tư, tận dụng được các ưu thế của mình để đưa ra giá dự thầu thấp hơn 49
50. - Cần sử dụng các công cụ chính sách Marketing để nâng cao hiệu quả đấu thầu. Hiện nay các doanh nghiệp xây dựng đã và đang vận dụng những kiến thức marketing vào hiệu quả sản xuất kinh doanh xây dựng nhất là khi hoạt động đấu thầu phát triển. Marketing trong xây dựng là một hoạt động mới mẻ, hầu hết những đặc điểm của marketing xây dựng là do đặc điểm của sản phẩm và sản xuất kinh doanh xây dựng quy định. Để sử dụng các công cụ Marketing, Công ty cần phải sử dụng kết hợp các chính sách marketing thì mới có thể nâng cao hiệu quả đấu thầu. Công ty cần phải xác định xem sẽ sử dụng chính sách nào là chính. Các chính sách marketing mà Công ty có thể sử dụng bao gồm: chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, tiêu thụ, chính sách khuyếch trương , giao tiếp - Cần đa dạng hóa các phương thức huy động vốn để bảo đảm nguồn lực tài chính cho dự thầu và thi công công trình. Thực ra hiện nay giải quyết bài toán thiếu vốn là vấn đề không chỉ riêng Công ty mà là vấn đề chung của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Tuy nhiên là một Công ty xây dựng do đặc điểm của ngành không những cần nhiều vốn mà vốn còn bị ứ đọng dài trong công trình. Hiện nay Công ty đang gặp hạn chế trên cả hai phương diện là huy động vốn và thu hồi vốn để có thể huy động vốn tăng cường hoạt động tạo vốn thì trước hết Công ty cần phải dự báo được nhu cầu về vốn. Theo nguyên tắc nhu cầu về vốn sẽ bằng tổng tài sản cần có để bảo đảm sản xuất kinh doanh. Nhưng thực tế trong nền kinh tế thị trường nhu cầu về vốn của Công ty sẽ thường xuyên biến động tùy thuộc vào những công trình mà Công ty nhận được. Theo nguyên tắc trong đấu thầu thì trước khi ký hợp đồng, Công ty cần phải chững minh được năng lực tài chính của mình do vậy đòi hỏi Công ty phải dự báo được nhu cầu về vốn để huy động vốn kịp thời. Sau khi dự báo được nhu cầu về vốn Công ty có thể thực hiện các giải pháp sau để giải quyết khó khăn về huy động vốn và thu hồi vốn. - Thứ nhất: Công ty cần phải tổ chức thi công nhanh, dứt điểm từng hạng mục công trình để có thể tận thu vốn của chủ đầu tư. việc thi công bàn giao nhanh sẽ giúp Công ty rất nhiều trong việc rút ngắn thời gian thi công mà hiệu quả của việc rút ngắn thời gian thi công sẽ giúp Công ty giảm được chi phí vốn - Thứ hai: Duy trì tốt các mối quan hệ với ngân hàng bằng việc đảm bảo uy tín trong quan hệ với các ngân hàng và tổ chức tín dụng khác để có sự hỗ trợ về vốn hoặc đứng ra bảo lãnh thực hiện hợp đồng cho Công ty trong quá trình tham gia đấu thầu - Thứ ba: Tạo vốn một cách hợp lý bằng cách tiết kiệm tối đa các khoản chi 2.2.2.Đối với các lính vực kinh doanh của Công ty 50
51. Lĩnh vực kinh doanh của Công ty chủ yếu là vật liệu xây dựng, thiết bị máy móc phục vụ cho quá trình xây dựng. Vì vậy cán bộ nhân viên của Công ty có nhiều am hiểu về thị trường thiết bị và vật liệu xây dựng. Nhưng để tăng nhanh doanh số bán hàng thì Công ty cần xây dựng nên một số chính sách kinh doanh của Công ty cụ thể : - Cần phải tiềm kiếm mối hàng lớn đặc biệt là các công ty xây dựng. đây là những đầu mối có thể cho phép Công ty làm ăn lâu dài nên Công ty có quan hệ tốt. Vì vậy Công ty cần có phương thức thanh toán nhanh thuận tiện và có các dịch vụ khác sau khi bán là: vận chuyển bảo hành - Cần phải xây dựng chính sách giá linh hoạt như bán chịu, bán có thưởng hoặc người mua với khối lượng lớn được giảm giá bán hoặc được vận chuyển hàng hóa không phải chịu chi phí trong bán kính nhất định nào đó . Mặt khác Công ty cần phải sử dụng linh hoạt các phương thức thanh toán linh hoạt như: thanh toán qua ngân hàng, thanh toán bằng cách trả chậm, bán trả góp. Muốn làm được điều này Công ty cần phải có chính sách huy động vốn hợp lý. - Đáp ứng cho khách hàng một cách nhanh nhất. để làm được điều này Công ty cần phải nghiên cứu xem những mặt hàng nào mà thị trường tiêu thụ nhiều và được khách hàng sử dụng nhiều. Vì vậy Công ty bằng mọi cách phải xác định được nhu cầu của khách hàng và đáp ứng tối đa trong điều kiện có thể cho họ. - Cần phải tổ chức nghiên cứu nhu cầu thị trường bao gồm nghiên cứu nhu cầu thị trường về vật liệu xây dựng , về tình hình cạnh tranh trên thị trường, nghiên cứu nhu cầu và xu thế vận động của nhu cầu và cơ cấu nhu cầu trên thị trường. Nếu làm được điều này Công ty sẽ giảm được lưu lượng hàng tồn kho dẫn đến giảm ứ đọng vốn và giảm được chi phí vốn 2.3.Điều kiện thực hiện biện pháp Để hình thành chiến lược Công ty có thể theo đuổi thì cần phải có những điều kiện: - Phải có đội ngũ cán bộ kinh doanh, cán bộ xây dựng chiến lược co kinh nghiệm trong phân tích , phán đoán những cơ hội kinh doanh. Từ đó tìm ra những nhân tố có thể ảnh hưởng trong quá trình theo đuổi và từ đó sẽ xây dựng được cho Công ty những chiến lược đúng đắn, phù hợp cho sự theo đuổi. - Việc hình thành chiến lược có thể theo đuổi phải tính đến vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Biểu hiện cụ thể này là thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng. 51
52. - Cần phải có sự linh hoạt yếu tố này biểu hiện sự nhạy bén của lãnh đạo doanh nghiệp.Muốn thành công, muốn chiến thắng đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải chủ đông dự đoán những biến động của thị trường, đi trước các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng những thay đổi nhu cầu đó. - Trong quá trình hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty thì Công ty cần phải tính đến các nguồn lực trong Công ty . Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành bại của chiến lược kinh doanh đang theo đuổi. 2.4. Hiệu quả của biện pháp - Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các Công ty có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Việc hình thành chiến lược kinh doanh có thể theo đuổi như là một hướng đi giúp Công ty vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của Công ty . Đây là kết quả của sự nghiên cứu phân tích trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của Công ty . Việc hình thành chiến lược kinh doanh có thể theo đuổi giúp cho Công ty chủ động hơn thay vì bị động trong việc vach rõ tương lai của mình. Nó cho phép Công ty có thể gây ảnh hưởng trong môi trường hoạt động. Vì lẽ này mà Ban giám đốc của Công ty phát hiện ra và nhân thức được về tính ích lợi của việc hình thành chiến lược kinh doanh có thể theo đuổi. 3.Truyền đạt chiến lược kinh doanh đã được xây dựng tới các thành viên của Công ty 3.1.Cơ sở lý luận và thực tiễn Thực chất của công tác truyền đạt chiến lược kinh doanh đã được xây dựng chính là tổ chức thực hiện chiến lược. Đó là việc chuyển từ giai đoạn xây dựng chiến lược sang giai đoạn thực hiện chiến lược, thực chất là sự chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận. Mặc dù hai giai đoạn này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau nhưng công tác tổ chức thực hiện chiến lược vẫn có những đặc thù khác hẳn và yêu cầu đặt ra cho giai đoạn này cũng khac so với giai đoạn thực hiện chiến lược. Nếu quá trình xây dựng chiến lược là một quá trình tri thức và đòi hỏi kỹ năng phân tích tốt và cần sự hợp tác của một số ít cán bộ tham mưu thì tổ chức thực hiện chiến lược lại là một quá trình hoạt động rất linh hoạt đòi hỏi sự hợp tác của đội ngũ quản trị viên với những kỹ năng lãnh đạo và khả năng khuyến khích động viên của mọi người cùng tham gia. Sự chuyển giao này sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu quản trị viên và nhân viên hiểu được chiến lược, cảm nhận mình là một bộ phận quan trọng đó và thông qua việc tham gia vào các hoạt động thực hiện chiến lược thì họ trở nên gắn bó và có trách nhiệm với sự 52