›

Luận án Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế

pdf 292 trang nguyendu 5650
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận án Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_an_phat_trien_nguon_nhan_luc_trong_doanh_nghiep_nho_va.pdf

Nội dung text: Luận án Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế

  1. vBỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ^ ] LÊ THỊ MỸ LINH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Ở VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP KINH TẾ Chuyên ngành: KINH TẾ LAO ĐỘNG Mã số: 62.31.11.01 LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: 1: PGS. TS. TRẦN XUÂN CẦU 2: PGS. TS. VŨ HOÀNG NGÂN HÀ NỘI NĂM 2009
  2. i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận án là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế. Nghiên cứu sinh Lê Thị Mỹ Linh
  3. ii LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luận án, tác giả đã được sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều kiện của rất nhiều người, sau đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả: Trước hết, xin cảm ơn sâu sắc thầy giáo hướng dẫn - PGS.TS. Trần Xuân Cầu - Trưởng khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn Nhân lực và cô giáo hướng dẫn - PGS.TS. Vũ Hoàng Ngân - Phó trưởng khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn Nhân lực về sự hướng dẫn nhiệt tình và những ý kiến đóng góp quý báu để luận án được hoàn thành tốt hơn. Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS.TS. Phạm Quang Trung - Phó hiệu trưởng trường Đại học Kinh tế Quốc dân – Nguyên Viện trưởng Viện QTKD về việc tạo điều kiện thuận lợi và sự động viên của PGS. trong suốt quá trình làm luận án. Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Viện QTKD đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luận án, cảm ơn đồng nghiệp đã góp ý trong việc chỉnh sửa bảng hỏi của cuộc khảo sát phục vụ luận án và động viên tôi trong quá trình viết luận án. Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các giáo sư, phó giáo sư, tiến sỹ, các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn Nhân lực về những ý kiến đóng góp cho luận án. Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới TS. Nguyễn Trọng Hiệu- Phó Cục trưởng Cục phát triển doanh nghiệp, Bộ Kế hoạch và Đầu tư và một số chuyên viên của Cục về việc cung cấp thông tin phục vụ cho việc phân tích trong luận án, cũng như những lời góp ý để hoàn thiện luận án. Xin chân thành cảm ơn em Trương Thanh Hoa – cán bộ Viện QTKD đã nhiệt tình giúp đỡ thu thập bảng hỏi ở Hà Nội, TS. Đào Thị Thanh Lam - Giảng viên Viện QTKD, em họ Ths. Lê Thị Vân Trình, TS. Lê Thị Diễm Trình đã tìm hộ nhiều tài liệu từ nước ngoài giúp tác giả có những thông tin cần thiết phục vụ cho việc phân tích trong luận án. Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình, bố mẹ, chồng con đã động viên tôi, giúp đỡ công việc gia đình cho tôi trong suốt thời gian viết luận án.
  4. iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii DANH MỤC CÁC BẢNG ix DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ xi DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ xi MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 10 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 10 1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 10 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 10 1.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực 11 1.1.3. Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa 22 1.1.4. Khái niệm hội nhập kinh tế 25 1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 25 1.2.1. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 25 1.2.1.1. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực 26 1.2.1.2. Các hình thức phát triển nguồn nhân lực 29 1.2.2. Quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 33 1.2.1.1 Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển 33 1.2.1.2. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển 39 1.2.1.3. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển 43 1.2.1.4. Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển 48 1.2.3. Trách nhiệm trong phát triển nghề nghiệp cho người lao động 50
  5. iv 1.2.3.1. Trách nhiệm của doanh nghiệp trong việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên 50 1.2.3.2. Trách nhiệm của nhân viên trong phát triển nghề nghiệp 51 1.3. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 52 1.3.1. Những nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến PTNNL trong DNNVV 52 1.3.2. Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến PTNNL trong DNNVV 54 1.4. KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 58 1.4.1. Kinh nghiệm quốc tế về đào tạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa 58 1.4.2. Kinh nghiệm xây dựng và thực hiện chính sách hỗ trợ PTNNL cho DNNVV của một số nước trên thế giới 62 CHƯƠNG 2 66 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Ở VIỆT NAM 66 2.1. KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Ở VIỆT NAM 66 2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa 66 2.1.1.1. Số lượng và vốn của doanh nghiệp qua các giai đoạn 66 2.1.1.2. Cơ cấu doanh nghiệp nhỏ và vừa phân theo qui mô lao động 69 2.1.2. Đóng góp của doanh nghiệp nhỏ và vừa đối với sự phát triển kinh tế đất nước 71 2.2. ĐẶC ĐIỂM, ĐIỀU KIỆN ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DNNVV Ở VIỆT NAM 73 2.2.1. Đặc điểm nổi bật của DNNVV 73 2.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực trong DNNVV 74 2.2.2.1. Trình độ , năng lực của người lao động trong DNNVV 74 2.2.2.2. Cấu trúc lao động trong các DNNVV 77
  6. v 2.2.2.3. Thu nhập và lợi ích của người lao động trong DNNVV 78 2.2.3. Hội nhập kinh tế với phát triển NNL trong các DNNVV 82 2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM 84 2.3.1. Phân tích thực trạng các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV 84 2.3.2. Phân tích thực trạng hoạt động quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV 91 2.3.3. Phân tích thực trạng hoạt động phát triển nghề nghiệp cho người lao động trong DNNVV 108 2.3.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV 114 2.3.4.1. Những nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến PTNNL 114 2.3.4.2. Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến PTNNL 123 CHƯƠNG 3 138 QUAN ĐIỂM, GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Ở VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP KINH TẾ 138 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO DNNVV 138 3.1.1. Hội nhập kinh tế thế giới và những yêu cầu đối với phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV ở Việt Nam tới năm 2015 138 3.1.2. Phương hướng phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa 140 3.1.3. Định hướng Phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV 141 3.2 NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ HỖ TRỢ NHẰM PHÁT TRIỂN NNL CHO DNNVV 141 3.2.1. Nhu cầu đào tạo cho chủ doanh nghiệp, cán bộ quản lý của doanh nghiệp nhỏ và vừa 141 3.2.2. Nhu cầu đào tạo nghề của DNNVV 145 3.2.3. Nhu cầu hỗ trợ để phát triển nguồn nhân lực của DNNVV 146
  7. vi 3.3. QUAN ĐIỂM VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DNNVV 148 3.3.1. Quan điểm 1: Phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV là cần thiết khách quan và cần được Nhà nước quan tâm thường xuyên, liên tục. 148 3.3.2. Quan điểm 2: Để phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV cần có sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ, ngành, các nhà tài trợ, các doanh nghiệp và người lao động. 149 3.3.3. Quan điểm 3: Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV cần thiết thực, dễ thực hiện và được thực hiện đồng bộ 152 3.4. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 152 3.4.1. Chủ DNNVV cần tự nâng cao nhận thức về vai trò của mình trong PTNNL 152 3.4.2. Xây dựng chính sách, chiến lược và thực hiện chức năng phát triển nguồn nhân lực 154 3.4.3. Hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo và phát triển trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa 157 3.4.4. Thực hiện hoạt động phát triển nghề nghiệp cho người lao động 167 3.4.5. Thực hiện chính sách thu hút và duy trì những người lao động giỏi 169 3.3.6. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 173 3.4.7. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp khuyến khích học tập nâng cao trình độ NNL 175 3.4.8. Thông tin quản lý NNL 178 3.5. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÁC BÊN LIÊN QUAN ĐỂ PTNNL CHO DNNVV 179 3.5.1. Kiến nghị với nhà nước và các cơ quan quản lý DNNVV 179 3.5.1.1. Hoàn thiện các chính sách vĩ mô nhằm khuyến khích phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa 179 3.5.1.2. Hình thành Quỹ phát triển nguồn nhân lực 180
  8. vii 3.5.1.3. Tiếp tục thực hiện chương trình trợ giúp đào tạo nguồn nhân lực cho các DNNVV 180 3.5.1.4. Đa dạng hóa các hoạt động hỗ trợ, khuyến khích phát triển hệ thống cung cấp dịch vụ , thực hiện vườn ươm doanh nghiệp 182 3.5.1.5. Hoàn thiện hệ thống đào tạo nghề, nâng cao chất lượng dạy nghề đáp ứng nhu cầu DNNVV 185 3.5.1.6. Phát triển thị trường lao động 186 3.5.1.7. Thực hiện truyền thông thay đổi nhận thức người dân về vai trò của DNNVV và nâng cao nhận thức cho chủ DNNVV về vai trò của họ trong PTNNL 186 3.5.2. Kiến nghị đối với các tổ chức hỗ trợ phát triển DNNVV 188 3.5.3. Kiến nghị đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo, tư vấn 190 3.5.3.1. Tổ chức các khoá học đáp ứng nhu cầu đào tạo của DNNVV 190 3.5.3.2. Nâng cao chất lượng đào tạo trong các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo 191 3.5.3.3. Nâng cao chất lượng tư vấn trong các tổ chức cung cấp dịch vụ tư vấn phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa 192 3.5.3.4. Các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo, tư vấn cần hoạt động theo cơ chế thị trường 193 KẾT LUẬN 195 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐÃ ĐƯỢC CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ 197 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 198 PHỤ LỤC
  9. viii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á APEC Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á Thái Bình Dương AFTA Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN CIEM Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương CV Công việc DN Doanh nghiệp DNN Doanh nghiệp nhỏ DNV Doanh nghiệp vừa DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa DNNN Doanh nghiệp nhà nước DNnNN Doanh nghiệp ngoài nhà nước DNFDI Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc ĐHKTQD Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Điểm TB Điểm trung bình ĐTNN Đầu tư nước ngoài GDP Tổng sản phẩm quốc nội IMF Quỹ Tiền tệ Quốc tế IFC Công ty Tài chính Quốc tế KSA Kiến thức, kỹ năng, thái độ MPDF Chương trình phát triển dự án Mê Kông NGO Các tổ chức phi chính phủ NNL Nguồn nhân lực ODA Hỗ trợ phát triển chính thức PTNNL Phát triển nguồn nhân lực TNHH Trách nhiệm hữu hạn UNDP Chương trình Phát triển Liên hợp Quốc VCCI Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam Viện QTKD Viện Quản trị Kinh Doanh XHCN Xã hội chủ nghĩa WB Ngân hàng Thế giới WTO Tổ chức Thương mại Thế giới
  10. ix DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Tiêu thức phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa 24 Bảng 1.2: So sánh giữa đào tạo và phát triển 26 Bảng 1.3: Mẫu ghi chép kết quả phân tích nhiệm vụ sử dụng phương pháp phân tích công việc 36 Bảng 1.4: Những nhân tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc và học tập37 Bảng 1.5: Sự phân loại cấp độ tư duy 42 Bảng 1.6: Bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo 49 Bảng 1.7: Những nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp qui mô nhỏ 55 Bảng 2.1: Tổng hợp số lượng và vốn doanh nghiệp nhỏ và vừa đăng ký kinh doanh qua các giai đoạn 68 Bảng 2.2: Cơ cấu doanh nghiệp nhỏ và vừa phân theo quy mô lao động 70 Bảng 2.3 : Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sau khi Việt Nam gia nhập WTO 76 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính và công việc 78 Bảng 2.5: Lao động và thu nhập của người lao động 80 Bảng 2.6: Tình hình thực hiện các hình thức đào tạo tại công ty 85 Bảng 2.7: So sánh sự khác biệt giữa DNN và DNV trong thực hiện các hình thức đào tạo tại công ty 87 Bảng 2.8: Văn bản qui định tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 88 Bảng 2.9: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc được thực hiện tốt 89 Bảng 2.10: Kết quả đánh giá thúc đẩy việc học tập và phát triển 89 Bảng 2.11: Các hình thức phát triển nhân viên 91 Bảng 2.12: Hoạt động đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển 93 Bảng 2.13: Đánh giá về lập kế hoạch đào tạo 96 Bảng 2.14: Công ty lập kế hoạch đào tạo tổng thể và có quỹ đào tạo phù hợp 97 Bảng 2.15: Đào tạo trong công việc và luân chuyển công việc 99 Bảng 2.16: Nguyên nhân không tổ chức thực hiện đào tạo 100 Bảng 2.17: Chi phí đào tạo trong doanh nghiệp 101
  11. x Bảng 2.18: Đánh giá về thiết kế chương trình đào tạo 102 Bảng 2.19: Tình hình thực hiện đào tạo, phát triển tại công ty 103 Bảng 2.20: Người lao động đánh giá về hiệu quả hoạt động đào tạo, phát triển .104 Bảng 2.21: Đánh giá mức độ nâng cao năng lực sau đào tạo, phát triển 104 Bảng 2.22: Nguyên nhân của hiệu quả đào tạo thấp 105 Bảng 2.23: Mức độ đồng ý về việc giám sát, xem xét tiến bộ của người lao động trong quá trình đào tạo 106 Bảng 2.24: Đánh giá hiệu quả thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 107 Bảng 2.25: Kết quả đánh giá hoạt động phát triển nghề nghiệp 110 Bảng 2.26: Đánh giá về người kèm cặp, hướng dẫn 111 Bảng 2.27: Kế hoạch phát triển cá nhân 114 Bảng 2.28: Doanh nghiệp có chính sách đào tạo 115 Bảng 2.29: Nguyên nhân công ty không có chiến lược PTNNL 117 Bảng 2.30: Người phụ trách công tác phát triển nguồn nhân lực 120 Bảng 2.31: Trình độ của cán bộ phụ trách phát triển nguồn nhân lực 121 Bảng 2.32: Cơ sở thông tin QLNNL của công ty 123 Bảng 2.33: Hỗ trợ của Chính phủ 125 Bảng 2.34: Hỗ trợ của các tổ chức quốc tế cho DNNVV 126 Bảng 2.35: Kết quả thực hiện chương trình trợ giúp đào tạo NNL cho DNNVV 128 Bảng 3.1: Nhu cầu đào tạo cho cán bộ lãnh đạo, quản lý của DNNVV trong quá trình hội nhập kinh tế 143 Bảng 3.2: Nhu cầu hỗ trợ của DNNVV để phát triển nguồn nhân lực 146 Bảng 3.3: Kế hoạch hành động cá nhân 166 Bảng 3.4: Trách nhiệm trong quá trình phát triển người lao động 169
  12. xi DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Mô hình 1.1: Các nguyên tắc của mô hình phát triển nguồn nhân lực 18 Sơ đồ 1.2: Phân tích nhu cầu đào tạo 34 Sơ đồ 1.3: Phân tích kết quả thực hiện công việc của người lao động 35 Sơ đồ 1.4: Mục tiêu của khóa học và mục tiêu học tập 41 Sơ đồ 3.1: Các tổ chức quản lý nhà nước, điều phối, cung ứng dịch vụ cho DNNVV 150 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để đánh giá nhu cầu đào tạo 92 Biểu đồ 2.2: Tình hình thực hiện đào tạo tại các công ty 100 Biểu đồ 2.3: Hiệu quả đào tạo 105 Biểu đồ 2.4: Giới tính người trả lời với việc có chiến lược phát triển nguồn nhân lực 116 Biểu đồ 2.5: Trình độ của cán bộ phụ trách nguồn nhân lực giữa Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh 122
  13. 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNNVV) đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, là nơi tạo ra phần lớn công ăn việc làm, góp phần bình ổn xã hội. Nhận rõ vai trò này của DNNVV, Chính phủ Việt Nam đã có nhiều chính sách để khuyến khích phát triển DNVVV nói chung và phát triển nguồn nhân lực (PTNNL) cho DNNVV nói riêng. Trong những năm gần đây, Việt Nam đã gia nhập nhiều hiệp hội kinh tế, thương mại khu vực, quốc tế và đặc biệt là Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2006 đã tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trường và học hỏi kinh nghiệm kinh doanh quốc tế. Trong quá trình hội nhập kinh tế, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam đang đứng trước một thách thức to lớn là cần làm gì để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình để có thể tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh ngày càng sâu sắc. Tuy nhiên vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV có những đặc thù riêng như thế nào, gặp những khó khăn gì và làm thế nào để phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV trong quá trình hội nhập kinh tế vẫn là câu hỏi chưa có lời giải thích thoả đáng. Chính vì vậy việc nghiên cứu về vấn đề này là cần thiết khách quan. Nghiên cứu chuyên sâu về phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV sẽ giúp các nhà nghiên cứu trong nước, các chuyên gia hiểu rõ hơn những khó khăn của DNNVV về PTNNL và tư vấn để nhà nước đưa ra các chính sách phù hợp để hỗ trợ PTNNL cho DNNVV. Kết quả của nghiên cứu này sẽ giúp doanh nhân, chủ doanh nghiệp rút ra bài học phù hợp để phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp của mình nói riêng và từ đó góp phần cho sự phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung. 2. Tổng quan các nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về phát triển DNNVV nói chung và về phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Tuy nhiên, các nghiên cứu về PTNNL thường đề
  14. 2 cập đến phát triển nguồn nhân lực ở tầm vĩ mô, cho tỉnh, quốc gia, chưa có đề tài nào đề cập trực tiếp tới PTNNL trong DNNVV. Chủ đề PTNNL trong DNNVV cũng được nghiên cứu nhiều trên thế giới, tuy nhiên ở Việt Nam đó vẫn là đề tài nghiên cứu khá mới mẻ. Trong các nghiên cứu liên quan đến đề tài luận án, nổi bật có một số công trình nghiên cứu sau : - Phát triển nguồn nhân lực-kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta do Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm làm chủ biên (1996). Cuốn sách giới thiệu về kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới. -Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo- Kinh nghiệm Đông Á của Viện Kinh tế Thế giới (2003). Cuốn sách đã giới thiệu các thành tựu đạt được của nhóm nước trong khu vực trong phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo. Các chính sách thành công về giáo dục và đào tạo của các nước Đông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa. Đó cũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực. -Doanh nghiệp Việt Nam 2007, Lao động và phát triển nguồn nhân lực (2008): Đây là báo cáo thường niên về Doanh nghiệp Việt Nam của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS. Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên . Các tác giả đã đánh giá tổng quan về môi trường kinh doanh của Việt Nam 2007, phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên 4 khía cạnh: lao động, tài chính, công nghệ và tiếp cận thị trường trong 6 ngành (dệt may, xây dựng, du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm) bị ảnh hưởng nhiều nhất của việc Việt Nam gia nhập WTO từ các vấn đề lao động và phát triển nguồn nhân lực. Phần III của báo cáo là Lao động và phát triển nguồn nhân lực. Phần này phân tích về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở xem xét, so sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành đã nêu, đồng thời đưa ra giải pháp chiến lược đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này. Đây là những đóng góp có giá trị không chỉ cho doanh nghiệp mà cho cả các nhà hoạch định chính sách của Việt Nam.
  15. 3 - Phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam - lý luận và thực tiễn do PGS. TS. Đỗ Minh Cương- TS. Mạc Văn Tiến đồng chủ biên (2004). Bên cạnh việc đi sâu nghiên cứu tìm ra các giải pháp phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam, tác giả đã đưa ra các khái niệm nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô và vi mô, kinh nghiệm đào tạo và phát triển lao động kỹ thuật ở một số nước như Đông Nam Á, Trung Quôc, Nhật, Mỹ. - Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay do TS.Trần Thị Nhung và PGS. TS. Nguyễn Duy Dũng đồng chủ biên (2005). Các tác giả đã phân tích hiện trạng phát triển nguồn nhân lực, các phương thức đào tạo lao động chủ yếu trong các công ty Nhật Bản từ những năm 1990 đến nay. Tác giả đã nêu ra một số gợi ý và kiến nghị về sự phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam nói chung và trong các công ty nói riêng trong thời gian tới. - Luận án Tiến sỹ: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các trường đại học khối Kinh tế Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế” của Phan Thuỷ Chi (2008). Các vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được hệ thống trong luận án là nguồn tham khảo cho tác giả. - Đề tài cấp bộ: B2006-06-13: “giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà nội sau khi Việt Nam gia nhập WTO (giai đoạn 2006-2010)” do PGS. TS. Phạm Quang Trung là chủ nhiệm đề tài (2008). Các tác giả đã tập trung phân tích năng lực cạnh tranh của các DNNVV trên địa bàn Hà nội, những nguyên nhân tác động, các nhân tố ảnh hưởng và những bài học kinh nghiệm; từ đó đề xuất các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh cho khu vực DNNVV trên địa bàn thành phố Hà nội. Trong các giải pháp đó, có các biện pháp để PTNNL cho DNNVV vì nguồn nhân lực cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Đề tài cấp bộ: 01X-07/09/2007-2 : “Thực trạng và các giải pháp thúc đẩy sự phát triển DNNVV trên địa bàn thành phố Hà nội trong điều kiện gia nhập WTO” do thạc sỹ Phạm Thị Minh Nghĩa làm chủ nhiệm đề tài (2008). Đề tài đã tập trung nghiên cứu những vấn đề chung về DNNVV, các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động
  16. 4 của doanh nghiệp, kinh nghiệm quốc tế về phát triển DNNVV trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, kinh nghiệm hỗ trợ phát triển DNNVV. Đề tài đã đi sâu nghiên cứu thực trạng phát triển DNNVV trên địa bàn Hà nội và đề ra phương hướng, giải pháp thúc đẩy phát triển DNNVV trên địa bàn Hà nội trong điều kiện gia nhập WTO. Như vậy, trong các nghiên cứu trong nước tuy đã có một số nghiên cứu đề cập đến đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, nhưng chưa có một nghiên cứu nào xem xét một cách hệ thống về vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế. Trong các tài liệu nghiên cứu của nước ngoài về PTNNL trong DNNVV mà tác giả tìm hiểu được nổi bật nhất là tác phẩm: -Phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ- nghiên cứu và thực tiễn do Jim Stewart và Graham Beaver chủ biên (2004). Cuốn sách gồm có 3 phần: Phần I gồm các nghiên cứu về đặc điểm của các tổ chức quy mô nhỏ và những gợi ý trong việc thiết kế và thực hiện nghiên cứu về PTNNL. Phần 2 gồm những bài trình bày kết quả nghiên cứu về các cách tiếp cận để phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ. Phần 3 đề cập đến các phương pháp PTNNL mà các tổ chức quy mô nhỏ thường áp dụng và thực hành. - Ngoài ra, có nhiều nghiên cứu khác liên quan đến phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV như: + Nghiên cứu về đào tạo và phát triển cho chủ doanh nghiệp (Douglas D. Durand), học qua làm việc của chủ doanh nghiệp (Jason Cope năm 2000), hiểu cách học của chủ doanh nghiệp (David Rae năm 2000) đã đưa ra những kết luận về cách học của chủ doanh nghiệp từ đó có biện pháp đào tạo thích hợp cho đối tượng này ở Anh. + Nghiên cứu về đào tạo và phát triển và sự phát triển doanh nghiệp trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Úc (Janice Jones năm 2004), hoạt động đào tạo và phát triển trong DNNVV ở Anh (David Devins và Steven Johnson năm 2003), phát triển con người của các doanh nghiệp nhỏ (Annette và Marilyn Mcdougall năm 1999) đưa ra các kết luận về đào tạo và phát triển trong DNNVV.
  17. 5 + Nghiên cứu về người quản lý trong DNNVV- họ chính là người thực hiện đào tạo trong các doanh nghiệp nhỏ (Alan Coetzer năm 2006) và hiệu quả quản lý ảnh hưởng lớn đến PTNNL trong các doanh nghiệp nhỏ (Juliet MacMahon năm 1999) Các nghiên cứu của các học giả quốc tế có nghiên cứu về Phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV nhưng ở các nước chứ không phải Việt Nam và không gắn với hội nhập kinh tế quốc tế. Tóm lại, xét một cách tổng thể đã có nhiều nghiên cứu hoặc báo cáo khẳng định ý nghĩa và tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong sự phát triển DNNVV. Tuy nhiên, những nghiên cứu và báo cáo đó mới chỉ tiếp cận ở góc độ đánh giá bên ngoài, chưa thực sự trở thành nghiên cứu chuyên sâu về vấn đề quan trọng này. Nhận thức rõ điều đó, luận án kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt được đồng thời luận giải chuyên sâu về vấn đề này trong quá trình hội nhập kinh tế ở Việt Nam: “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”. Nghiên cứu của luận án khác với các nghiên cứu trên ở chỗ luận án nghiên cứu sâu về phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV, ở Việt Nam và có gắn với quá trình hội nhập kinh tế. 3. Mục tiêu nghiên cứu của luận án Luận án có những mục tiêu nghiên cứu như sau: - Khái quát hoá và phát triển những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng. - Vận dụng lý luận đó vào phân tích đánh giá thực tiễn để hiểu rõ những mặt được và chưa được về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam - Đề xuất những quan điểm, giải pháp để hoàn thiện PTNNL trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
  18. 6 - Đề xuất những kiến nghị đối với nhà nước, các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa trong nước và quốc tế để có những hỗ trợ phù hợp nhằm PTNNL cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án - Đối tượng nghiên cứu: là phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa trong quá trình hội nhập kinh tế - Phạm vi nghiên cứu: Do điều kiện về thời gian và kinh phí, luận án chỉ nghiên cứu tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Mặt khác, thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh có hơn một nửa số doanh nghiệp nhỏ và vừa của cả nước. - Giới hạn nghiên cứu: luận án chỉ nghiên cứu các doanh nghiệp khu vực tư nhân của Việt Nam, trước đây hoạt động theo luật doanh nghiệp năm 2000 và hiện nay đã hoạt động theo luật doanh nghiệp thống nhất năm 2005. Cụ thể luận án chỉ nghiên cứu trong những loại hình doanh nghiệp sau: Doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH, công ty liên danh, công ty cổ phần không có vốn nhà nước. Luận án không nghiên cứu các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có vốn nhà nước, doanh nghiệp nước ngoài, liên doanh, hợp tác xã, hộ gia đình. Khái niệm doanh nghiệp khu vực tư nhân của luận án hẹp hơn khái niệm doanh nghiệp ngoài nhà nước. Theo Tổng cục Thống kê thì khu vực doanh nghiệp ngoài nhà nước bao gồm các doanh nghiệp trên và còn bao gồm cả hợp tác xã, công ty cổ phần có vốn nhà nước từ 50% vốn điều lệ trở xuống. 5. Phương pháp nghiên cứu Luận án đã sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của khoa học kinh tế như phương pháp biện chứng duy vật và duy vật lịch sử, phương pháp thống kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp. Ngoài ra luận án còn thực hiện điều tra xã hội học và phỏng vấn sâu để phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa. Luận án thực hiện điều tra xã hội học qua phỏng vấn sâu 36 đối tượng và điều tra mẫu bằng bảng hỏi với mẫu là 200 doanh nghiệp (100 doanh nghiệp ở Hà nội và 100 doanh nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh.
  19. 7 Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau. Cụ thể, những thông tin dùng trong phân tích được thu thập từ những nguồn sau: Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong sách giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế; Các số liệu thông kê đã được xuất bản, các báo cáo tổng hợp từ các tổ chức, cơ quan quản lý có liên quan; Kết quả các nghiên cứu trước đây được công bố trên các tạp chí khoa học trong nước và quốc tế. Nguồn thông tin sơ cấp: -Phỏng vấn sâu: đối tượng phỏng vấn là chủ doanh nghiệp hoặc trưởng phòng nhân sự hoặc người phụ trách vấn đề nhân sự trong công ty và một số nhà quản lý vĩ mô liên quan đến phát triển DNNVV. Thời gian phỏng vấn vào cuối năm 2006, đầu năm 2007 và cuối năm 2008 để kiểm chứng thông tin so với năm 2006 có những thay đổi gì. - Khảo sát 200 doanh nghiệp. Đối tượng trả lời bảng hỏi là người phụ trách nhân sự trong công ty: chủ doanh nghiệp/giám đốc công ty, phó giám đốc công ty, trưởng phòng nhân sự hoặc kiêm nhiệm. Thời gian khảo sát thực hiện từ cuối năm 2006 đến đầu năm 2007). Các doanh nghiệp thuộc các ngành nghề sản xuất, thương mại, dịch vụ và xây dựng. Tác giả đã thiết kế bảng hỏi, sau đó xin ý kiến các nhà khoa học và chuyên gia để hoàn thiện. Bảng hỏi đã được phỏng vấn thử và hoàn thiện trước khi triển khai khảo sát trên diện rộng. Xem chi tiết bảng hỏi ở phụ lục 1. Để hiểu rõ kết quả khảo sát và bản chất của hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa tác giả đã thiết kế những câu hỏi gợi ý cho phỏng vấn sâu. Câu hỏi phỏng vấn chi tiết ở phụ lục 2. Danh sách những người tham gia phỏng vấn sâu ở phụ lục 3. Thông tin thu thập được đã được tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn. Phiếu khảo sát đã được phân tích dựa vào phần mềm SPSS phiên bản 11. Những kết quả chính từ khảo sát được phân tích, tổng hợp ở phần 2.3. Đặc điểm của mẫu khảo sát được nêu ở phụ lục 4.
  20. 8 6. Đóng góp mới của luận án Là một đề tài nghiên cứu mang tính hệ thống về PTNNL trong DNNVV, luận án có những đóng góp cả về lý luận và thực tiễn như sau: - Về lý luận : + Luận án đã khái quát hóa và phát triển những vấn đề lý luận liên quan đến đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nói chung và về phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV nói riêng. + Luận án đã nghiên cứu và tìm hiểu được kinh nghiệm quốc tế về vấn đề phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV - Về thực tiễn + Qua khảo sát, luận án đã xem xét và đánh giá tổng thể về tình hình phát triển DNNVV ở Việt Nam trong những năm gần đây, những cơ hội và thách thức cho phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV trong quá trình hội nhập kinh tế. + Luận án chỉ ra những ưu, nhược điểm của hoạt động quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV và tìm ra các nguyên nhân của thực trạng đó và khuyến nghị những giải pháp PTNNL trong DNNVV. + Kết quả nghiên cứu của luận án sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho các chủ doanh nghiệp thực hiện các biện pháp quản lý nhằm phát PTNNL trong doanh nghiệp mình. Nó cũng là gợi ý để các nhà quản lý tham khảo trong việc xây dựng các chính sách nhằm hỗ trợ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV. Hơn nữa, nó cũng cung cấp thông tin để các tổ chức đào tạo, tư vấn thiết kế chương trình đào tạo, hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu của DNNVV. 7. Kết cấu của luận án Luận án gồm có ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Tác giả đi vào nghiên cứu tổng kết và phát triển lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong đó đề cập đến các khái niệm về phát triển nguồn nhân lực, các nội dung cơ bản của phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV. Ngoài ra, tác giả còn
  21. 9 nghiên cứu những nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến PTNNL trong DNNVV và kinh nghiệm quốc tế về vấn đề này. Chương 2: Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam Tác giả đã khái quát tình hình phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa, phân tích đặc điểm của DNNVV ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến PTNNL. Luận án đã đi sâu nghiên cứu thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa và tìm ra những ưu điểm cũng như tồn tại về vấn đề này trong DNNVV. Chương 3: Quan điểm, giải pháp và kiến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế Tác giả đưa ra những giải pháp cho doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm hoàn thiện công tác PTNNL và những kiến nghị với nhà nước, các tổ chức hỗ trợ DNNVV và dịch vụ phát triển doanh nghiệp để phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV.
  22. 10 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Theo giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - Xã hội do PGS. TS. Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005 thì: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” [99.Tr. 7]. Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động” [99. Tr. 7,8]. Khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội. Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do PGS.TS. Trần Xuân Cầu, PGS.TS. Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm 2008 thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” [7. Tr. 12]. “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” [7. Tr. 13]. Những khái niệm nêu trên chỉ nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế. Tuy nhiên đối tượng nghiên cứu của luận án là vấn đề phát triển nguồn nhân lực
  23. 11 trong DNNVV. Vậy trong phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực được hiểu như thế nào? Theo GS.TS. Bùi Văn Nhơn trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội xuất bản năm 2006 thì: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [79. Tr 72]. Theo giáo trình Quản trị nhân lực, đại học kinh tế quốc dân do Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì khái niệm này được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [ 38. Tr 8]. Khái niệm này chưa nêu rõ sức mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong một tổ chức nếu họ được động viên, phối hợp tốt với nhau. Vì vậy, trong luận án này khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau: Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp. 1.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực Về phát triển nguồn nhân lực cũng có nhiều khái niệm khác nhau ở góc độ vĩ mô và vi mô như sau: Khái niệm 1: Theo sách Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo: Kinh nghiệm Đông Á của Viện Kinh tế thế giới xuất bản năm 2003: “Phát triển nguồn nhân lực, xét từ góc độ một đất nước là quá trình tạo dựng lực lượng lao động năng động có kỹ năng và sử dụng chúng có hiệu quả, xét từ góc độ cá nhân là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành động và chất lượng cuộc sống nhằm nâng cao năng suất lao động và thu nhập. PTNNL là các hoạt động
  24. 12 nhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất. Kiến thức có được nhờ quá trình đào tạo và tiếp thu kinh nghiệm, trong khi đó thể lực có được nhờ chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm sóc y tế” [138. Tr 16-17]. Khái niệm này xem xét phát triển nguồn nhân lực của đất nước, từ đó khuyến nghị cho nhà nước những chính sách về giáo dục, đào tạo, y tế để phát triển nguồn nhân lực ở tầm vĩ mô. b. Khái niệm 2: Theo GS.TS. Bùi Văn Nhơn trong sách Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội xuất bản năm 2006: “Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí tuệ, thể chất, và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển” [79. Tr. 98]. Trong khái niệm này chất lượng nguồn nhân lực được giải thích như sau: “Thể lực của nguồn nhân lực: sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần” [79. Tr. 99]. “Trí lực của nguồn nhân lực: trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động thực hành của người lao động” [79. Tr.102]. “Phẩm chất tâm lý xã hội: kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phong công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao.vv ” [79. Tr.106]. “Chỉ tiêu tổng hợp: tổ chức phát triển liên hợp quốc đã khuyến nghị và đưa ra chỉ số để đánh giá sự phát triển con người HDI (HDI được tính từ 0,1-1). Theo phương pháp này thì sự phát triển con người được xác định theo ba yếu tố cơ bản và tổng hợp nhất: sức khỏe: tuổi thọ bình quân của dân số; trình độ học vấn: Tỷ lệ dân số biết chữ, số năm đi học của một người; và thu nhập: tổng sản phẩm trong nước GDP/người [79. Tr.108]. c. Khái niệm 3: Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, trường đại học Kinh tế Quốc dân do PGS.TS. Trần Xuân Cầu chủ biên năm 2008: “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con
  25. 13 người; nền văn hoá; truyền thống lịch sử Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ xã hội, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về mặt số lượng (quy mô) nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý. Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ cá nhân, phát triển nguồn nhân lực là quá trình làm cho con người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao” [7. Tr 104]. Khái niệm này chỉ quá trình phát triển nguồn nhân lực để cung cấp nguồn nhân lực có chất lượng cho đất nước nói chung. Nếu áp dụng khái niệm này vào trong doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực là sự thay đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động thì sẽ có trùng lắp với một số biện pháp của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Sự thay đổi số lượng nhân lực có được thông qua tuyển dụng. Sự thay đổi về cơ cấu lao động đòi hỏi sự thay đổi trong bố trí nhân lực. d. Khái niệm 4: theo giáo trình Quản trị nhân lực, trường Đại học Kinh tế quốc dân, (2004): “Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động” [38. Tr. 161]. Khái niệm này chưa nhấn mạnh đến mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là phát triển tổ chức, phát triển cá nhân người lao động. Theo khái niệm này thì nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển. “Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn
  26. 14 Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức” [38. Tr. 161]. Như vậy hoạt động giáo dục, đào tạo và phát triển đều được hiểu là các hoạt động học tập với những mục tiêu khác nhau. Sự giải thích này nhấn mạnh đến vai trò của người học mà chưa nhắc đến vai trò của người dạy. e. Khái niệm 5: Theo sách Cẩm nang về phát triển nguồn nhân lực của tác giả Leonard Nadler in năm 1984: “Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được diễn ra trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá nhân” [176. Tr.1.3]. Khái niệm này được giải thích như sau: “Các kinh nghiệm học tập có tổ chức. Con người học bằng những cách khác nhau. Một số học một cách ngẫu nhiên. Trong phát triển nguồn nhân lực chúng ta quan tâm đến việc học có chủ định, trong đó người học cam kết học tập với mục tiêu, kế hoạch học tập rõ ràng và có sự chuẩn bị cho việc đánh giá. Học có chủ định được tổ chức chính thức, hoặc không chính thức. Học chính thức liên quan đến sử dụng trang thiết bị, tài liệu. Học không chính thức thường cá nhân hóa hơn là học chính thức. Học không chính thức không chỉ giới hạn đối với những người có học vấn cao. Đào tạo qua công việc là ví dụ về học không chính thức. Để có hiệu quả, đào tạo qua công việc cần được tổ chức. Để tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc: phát triển nguồn nhân lực không thể hứa rằng kinh nghiệm học tập sẽ thay đổi kết quả thực hiện công việc. Kết quả thực hiện công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, và nhiều nhân tố nằm ngoài sự quản lý của người làm công tác PTNNL. Người quản lý trực tiếp mới là nhân tố hàng đầu trong việc ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của người lao động. Vì vậy thông qua hoạt động PTNNL chỉ có thể tăng khả năng cải thiện kế quả thực hiện công việc, khả năng phát triển tổ chức” [176. Tr.1.5].
  27. 15 “Nâng cao kết quả thực hiện công việc. Phần lớn hoạt động phát triển nguồn nhân lực đều quan tâm trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc: cả công việc hiện tại và công việc tương lai. Đây là hoạt động định hướng công việc và các tổ chức cung cấp nguồn lực thực hiện để công tác phát triển nguồn nhân lực có tác động đến kết quả thực hiện công việc” [176. Tr. 1.5]. “Phát triển tổ chức. Tổ chức cung cấp cơ hội học tập cho người lao động giúp người lao động phát triển và từ đó sẽ giúp tổ chức phát triển. Nó không có nghĩa là phát triển nghề nghiệp mà nó thường gắn với công việc tương lai trong tổ chức. Sự thay đổi là thường xuyên diễn ra và trong tổ chức nếu có một số người luôn được khuyến khích để nghĩ về sự phát triển không liên quan đến công việc thì họ sẽ sẵn sàng đi cùng tổ chức trong nhiều đường hướng không dự đoán trước được” [176. Tr. 1.6]. “Phát triển cá nhân: khái niệm này rất rộng, chủ yếu là nói đến kinh nghiệm học tập không liên quan đến công việc mà con người tìm kiếm để có được sự thỏa mãn tinh thần. Hiện nay còn đang có tranh luận liệu tổ chức có chịu trách nhiệm cung cấp việc học này cho người lao động hay không. Điều này thể hiện văn hóa của đất nước, của tổ chức cũng như sự sẵn có về nguồn lực cho việc học này” [176. Tr. 1.6]. Khái niệm này đã nhấn mạnh đến mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là phát triển tổ chức và có nhấn mạnh đến sự kết hợp giữa mục tiêu phát triển cá nhân và mục tiêu phát triển tổ chức. Tuy nhiên khái niệm này cũng khẳng định các hoạt động phát triển nguồn nhân lực chỉ tăng khả năng nâng cao kết quả thực hiện công việc và khả năng phát triển tổ chức vì chỉ khi người học thực sự muốn áp dụng cái đã học được vào công việc thì mới có thể tạo ra sự thay đổi. Mặt khác khái niệm cũng nêu rõ vai trò hàng đầu của người quản lý trực tiếp trong nâng cao kết quả thực hiện công việc của người lao động. Tuy nhiên khái niệm phát triển cá nhân ở đây còn để mở trong tranh luận. f. Khái niệm 6: Theo Henry J. Sredl & Willam J. Rothwell trong sách: Hướng dẫn của hiệp hội Đào tạo và Phát triển Mỹ về vai trò của đào tạo chuyên nghiệp và năng lực (1997) thì:
  28. 16 “Phát triển nguồn nhân lực đề cập đến kinh nghiệm học tập có tổ chức do người chủ doanh nghiệp tài trợ. Nó được thiết kế và thực hiện với mục tiêu nâng cao kết quả thực hiện công việc và cải thiện điều kiện con người thông qua việc đảm bảo kết hợp giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân ” [ 168. Tr 3]. - Thiết kế và thực hiện hoạt động PTNNL với mục tiêu nâng cao kết quả thực hiện công việc: mục tiêu của hoạt động PTNNL nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân trong hiện tại cũng như tương lai. Môi trường và văn hoá doanh nghiệp là những yếu tố quan trọng trong thiết kế đào tạo và vận dụng những kiến thức này để tác động đến kết quả thực hiện công việc. - Cải thiện điều kiện con người: các nỗ lực về PTNNL dựa trên sự nhân đạo thể hiện qua: 1) tin tưởng ở sự hợp lý của con người; 2) niềm tin rằng con người có khả năng học liên tục và phát triển trong cuộc sống của họ; 3) nhấn mạnh vào sự quan trọng và giá trị cá nhân của con người với nhu cầu, tình cảm và mong muốn khác nhau. - Đảm bảo kết hợp giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân có thể tương thích với mục tiêu của tổ chức. Chỉ khi thực sự tôn trọng (thậm chí tài trợ) cho người lao động trong việc đạt được mục tiêu cá nhân thì tổ chức có thể có được sự cam kết của người lao động và tăng được năng suất lao động” [168. Tr. 4]. Khái niệm này nhấn mạnh sự tài trợ của người chủ lao động cho nhân viên trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực. Khái niệm này khác với khái niệm 4 là nhấn mạnh đến cải thiện điều kiện con người, tôn trọng con người trong phát triển nguồn nhân lực. g. Khái niệm 7: Theo sách Nguyên tắc của phát triển nguồn nhân lực, tác giả là Jerry W. Gilley và các đồng sự năm 2002: “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc, và tạo ra thay đổi thông qua việc tổ chức thực hiện các giải pháp (chính thức và không chính thức), các sáng kiến và các hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức, khả năng cạnh tranh và đổi mới” [170. Tr 6-7].
  29. 17 “Nguồn nhân lực nói đến con người được thuê bởi một tổ chức. Đo lường giá trị của con người thường khó bởi thiếu thước đo chuẩn mực, truyền thống không giống như tài sản cố định và tài sản có thể chuyển hóa ra thành tiền. Một thước đo hữu ích cho các nhà lãnh đạo, quản lý của tổ chức để xác định mức độ quan trọng của nguồn nhân lực là chi phí để thay thế người lao động có giá trị, ví dụ như chi phí tuyển dụng, thuê, phân bổ lại lao động, tổn thất năng suất lao động, đào tạo và định hướng lao động. Một thước đo hữu ích khác là kiến thức, năng lực, kỹ năng và thái độ của các thành viên trong tổ chức. Những cái vô hình này có giá trị. Vì vậy một người được đào tạo tốt, có kỹ năng và kiến thức tốt sẽ có giá trị đối với tổ chức hơn người không có những giá trị này. Những giá trị này đã tự chứng minh ở tăng năng suất và hiệu quả cũng như thái độ của người lao động tới công việc và công ty [170. Tr 5]. Phát triển: để giải thích thuật ngữ này cần trả lời 2 câu hỏi: 1) phát triển con người có nghĩa gì? và 2) Những loại phát triển gì thật sự diễn ra trong một tổ chức? Phát triển con người nói đến sự nâng cao kiến thức, kỹ năng, và năng lực vì mục tiêu tăng kết quả thực hiện trong một tổ chức. Điều này phản ánh sự nhấn mạnh đến cá nhân (phát triển cá nhân) cũng như sự cam kết về sự tiến bộ nghề nghiệp của con người trong tổ chức (phát triển nghề nghiệp) Tiếp theo sự phát triển của con người trong tổ chức sẽ dẫn đến nâng cao kết quả thực hiện công việc và làm cho lợi ích của công ty – hiệu quả của tổ chức tăng lên, khả năng cạnh tranh cao hơn và lợi nhuận lớn hơn (quản lý kết quả thực hiện). Cuối cùng, sự phát triển nói đến sự phát triển liên tục về văn hóa của tổ chức thông qua các giải pháp nhằm mục tiêu thay đổi sứ mệnh của tổ chức, chiến lược, cơ cấu, chính sách và các qui trình, môi trường làm việc, thực tiễn quản lý và khả năng lãnh đạo (sự phát triển của tổ chức). Điều này thể hiện 4 yếu tố của phát triển nguồn nhân lực trong mô hình 1.1 dưới đây [170 .Tr. 5,6]. Như vậy khái niệm 7 của Jerry đã nhấn mạnh hơn đến các giải pháp chính thức và không chính thức trong hoạt động phát triển nguồn nhân lực và cũng đã nhấn mạnh hơn đến các giải pháp về tổ chức quản lý. Mặt khác sự giải thích của
  30. 18 khái niệm cũng đã đề cập đến sự cam kết phát triển nghề nghiệp của con người trong tổ chức. Mô hình PTNNL ở mô hình 1.1 thể hiện mối liên quan của 4 yếu tố trong PTNNL. Các hoạt động phát triển cá nhân, quản lý kết quả thực hiện công việc tạo ra kết quả nhanh chóng trong thời gian ngắn (thường dưới 1 năm), trong khi đó phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức đòi hỏi thời gian dài hơn. Kết quả ngắn Ph¸t triÓn c¸ nh©n Qu¶n lý kÕt qu¶ thùc hiÖn hạn Ph¸t triÓn NNL, vai trß vµ thùc tiÔnO Kết quả dài Ph¸t triÓn nghÒ nghiÖp Ph¸t triÓn tæ chøc hạn C¸ nh©n Tæ chøc Mô hình 1.1: Các nguyên tắc của mô hình phát triển nguồn nhân lực (Nguồn: theo Jerry W. Gilley at all. 2002. ) [170.Tr. 14] Jerry đã giải thích nội dung của từng yếu tố này như sau: Phát triển cá nhân: Phát triển cá nhân liên quan đến phát triển kiến thức, kỹ năng, và năng lực và nhờ đó thay đổi hành vi phù hợp với công việc hiện tại và nhu cầu của tổ chức cũng như nhu cầu của cá nhân. Phát triển cá nhân nhấn mạnh đến sự quan trọng của phát triển cá nhân thông qua các hoạt động học tập chính thức hoặc không chính thức, tức tất cả các loại học tập khác nhau. Đào tạo thường dành cho nhân viên
  31. 19 mới, hoặc người thiếu kiến thức, kỹ năng, nhưng phát triển cá nhân là nhu cầu của tất cả người lao động, kể cả những người lãnh đạo, quản lý. Phát triển nghề nghiệp: Phát triển nghề nghiệp nhấn mạnh vào cung cấp sự phân tích cần thiết để phát hiện những mối quan tâm, các giá trị, các năng lực, các hoạt động và các nhiệm vụ cần thiết để phát triển các kỹ năng cho những nghề nghiệp trong tương lai (sự phát triển). Phát triển nghề nghiệp bao gồm các hoạt động cá nhân và tổ chức. Các hoạt động cá nhân bao gồm lập kế hoạch nghề nghiệp, nhận biết về nghề nghiệp và phát hiện các nhu cầu đào tạo, phát triển và tận dụng các cơ hội để tham gia đào tạo. Các hoạt động tổ chức bao gồm hệ thống thông báo nghề nghiệp, hệ thống tư vấn, phát triển và duy trì trung tâm phát triển nghề nghiệp, sử dụng cán bộ quản lý như những người tư vấn về nghề nghiệp, cung cấp các hội thảo về phát triển nghề nghiệp, lập kế hoạch về nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện và các chương trình hướng nghiệp [170. Tr 15]. Quản lý kết quả thực hiện công việc: Quản lý kết quả thực hiện công việc là cách tiếp cận rộng hơn để nâng cao kết quả thực hiện của tổ chức. Mục tiêu của quản lý kết quả thực hiện công việc là đảm bảo rằng các cá nhân có kiến thức, kỹ năng, sự động viên, và hỗ trợ từ môi trường làm việc để thực hiện công việc của họ hiệu quả. Quản lý kết quả thực hiện công việc là cách tiếp cận tổng hợp dùng để phát hiện những khoảng cách về kết quả thực hiện công việc trong hệ thống của tổ chức và các giải pháp phù hợp để đạt được kết quả công việc mong muốn. [170.Tr 15] Phát triển tổ chức. Phát triển tổ chức là việc hướng tới xây dựng các giải pháp tổ chức mới và sáng tạo cho các vấn đề về kết quả thực hiện công việc và những vấn đề thiếu hiệu quả của tổ chức bằng việc nâng cao sự tương thích các yếu tố của tổ chức về văn hóa, cơ cấu, quá trình, sứ mệnh, chính sách và qui trình, thực tiễn quản lý, chiến lược và lãnh đạo. Phát triển tổ chức có mục tiêu nâng cao năng lực thực hiện, phát triển và khả năng cạnh tranh của tổ chức. Điều này liên quan đến khả năng của tổ chức trong việc phát hiện những vấn đề và điểm yếu và tìm ra những nguồn lực cần thiết để phát triển [170. Tr. 16].
  32. 20 Tóm lại khái niệm 1, 2, 3 giải thích phát triển nguồn nhân lực ở góc độ vĩ mô của nền kinh tế. Khái niệm 4, 5, 6, 7 giải thích phát triển nguồn nhân lực trong phạm vi doanh nghiệp. Khái niệm 4 chưa đề cập đến sự phát triển nghề nghiệp của cá nhân và sự phát triển của tổ chức. Khái niệm 5, 6, 7 đã chú ý đến sự kết hợp hài hoà phát triển cá nhân và sự phát triển của tổ chức. Tuy nhiên khái niệm 5 nhấn mạnh hoạt động PTNNL chỉ tăng khả năng tăng kết quả thực hiện công việc và phát triển tổ chức, và vai trò quan trọng của người quản lý trực tiếp trong tăng kết quả thực hiện công việc. Khái niệm 5 cũng còn để mở về sự phát triển cá nhân. Khái niệm 6 nhấn mạnh về sự tôn trọng con người trong các nỗ lực về PTNNL. Khái niệm 7 đề cập đến các giải pháp có thể hiểu là gồm giải pháp đào tạo và ngoài đào tạo tức là các sáng kiến, hoạt động quản lý và nhấn mạnh hơn mối quan hệ của phát triển nguồn nhân lực với năng lực cạnh tranh của tổ chức. Từ sự phân tích các khái niệm PTNNL trên, tác giả sử dụng kết hợp khái niệm 6 và 7 trong nghiên cứu của luận án: Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cá nhân. Nội hàm của khái niệm trên được hiểu như sau: Học tập có tính tổ chức: học tập có tính tổ chức là người chủ doanh nghiệp khuyến khích nhân viên học tập nâng cao trình độ, cung cấp cơ hội học tập cho người lao động. Người học cam kết học tập với mục tiêu, kế hoạch học tập rõ ràng và có sự chuẩn bị cho việc đánh giá. Nâng cao kết quả thực hiện công việc: Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực đều quan tâm trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc: cả công việc hiện tại và tương lai. Việc cung cấp đúng những kinh nghiệm, kiến thức mà nhân viên thiếu sẽ góp phần nâng cao kết quả thực hiện công việc của họ. Các giải pháp đào tạo, phát triển: Cung cấp các hình thức đào tạo phù hợp khi tổ chức phát hiện nhân viên thiếu kiến thức và kỹ năng hoàn thành công việc
  33. 21 hiện tại sẽ góp phần tăng khả năng làm việc của nhân viên. Nếu tổ chức phát hiện những nhân viên có tiềm năng phát triển và thực hiện các hình thức phát triển phù hợp sẽ giúp tăng năng lực và tiềm năng của nhân viên. Các sáng kiến và biện pháp quản lý: Việc nâng cao kết quả thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào việc đào tạo và phát triển nhân viên. Trong nhiều trường hợp, người lao động có đủ kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc nhưng không hoàn thành công việc do bất mãn. Vì vậy, nếu nguyên nhân của không hoàn thành công việc là do các bất hợp lý về tổ chức, quản lý thì việc đưa ra những sáng kiến đổi mới tổ chức, quản lý, hoặc những biện pháp quản lý phù hợp như động viên khuyến khích người lao động, phân công công việc, bổ nhiệm phù hợp, tạo môi trường làm việc hợp tác vv sẽ có tác dụng động viên người lao động thực hiện tốt công việc của mình. Phát triển tổ chức: Doanh nghiệp nào cũng đều muốn tồn tại và phát triển đi lên. Mục tiêu cuối cùng của PTNNL là nhằm giúp tổ chức có nguồn nhân lực đủ năng lực thực hiện những mục tiêu phát triển của tổ chức. Doanh nghiệp cần xây dựng rõ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Phát triển cá nhân: phát triển cá nhân rộng hơn việc trang bị kiến thức hay phát triển kỹ năng, nó bao gồm cả sự trưởng thành và phát triển cá nhân mà họ thể áp dụng vào công việc hiện tại. Mục tiêu của phát triển cá nhân là phát triển kiến thức, kỹ năng, và năng lực và nhờ đó thay đổi hành vi phù hợp với công việc hiện tại và đáp ứng được nhu cầu trước mắt của tổ chức cũng như nhu cầu của cá nhân. Như vậy PTNNL sẽ góp phần làm thay đổi chất lượng nguồn nhân lực về mặt trí lực. Trong nhiều trường hợp để tăng thêm số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tuyển dụng thêm người. Về mặt thể lực của người lao động thì có nhiều nhân tố tác động đến từ tiền lương, chế độ phúc lợi, hoạt động thể dục thể thao của bản thân người lao động, và nó không thuộc mục tiêu nghiên cứu của luận án. Vậy khái niệm PTNNL khác với khái niệm quản trị nhân lực như thế nào?
  34. 22 Theo giáo trình Quản trị nhân lực, đại học kinh tế quốc dân “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng” [ 38. Tr.8]. Quản trị nhân lực còn được hiểu là “hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [ 28. Tr. 4]. Quản trị nhân lực liên quan đến quản lý người lao động của tổ chức, còn Phát triển NNL lại chú trọng vào phát triển trình độ và năng lực cho người lao động, do đó thường được xem như là một mấu chốt để nâng cao khả năng của người lao động và từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. 1.1.3. Khái niệm doanh nghiệp nhỏ và vừa a. Khái niệm DNNVV của một số nước trên thế giới Tiêu chí DNNVV thường là dựa vào qui mô sản xuất của doanh nghiệp. Nhìn chung, các nước trên thế giới sử dụng hai nhóm tiêu thức phổ biến là tiêu chí định tính và tiêu chí định lượng để định nghĩa DNNVV. Tiêu chí định tính dựa trên đặc trưng cơ bản của các DNNVV như chuyên môn hoá thấp, số đầu mối quản lý ít, mức độ phức tạp của quản lý thấp Các tiêu chí này có ưu thế là phản ánh đúng bản chất của vấn đề nhưng thường khó xác định trên thực tế. Do đó, nhóm tiêu thức này thường chỉ được dùng làm cơ sở tham khảo, kiểm chứng mà ít được sử dụng làm cơ sở để xác định quy mô doanh nghiệp. Tiêu chí định lượng thường bao gồm các nhóm chỉ tiêu về: số lao động, tổng giá trị tài sản (hay tổng vốn), doanh thu hoặc lợi nhuận. Trong đó vốn và số lao động được áp dụng nhiều nhất làm tiêu chí xác định DNNVV. Thực tế mỗi nước có qui định khác nhau về số lao động và vốn cho DNNVV. Về số lao động thì thường dưới 100 người hoặc dưới 200 người. Có nước còn qui định số lao động cho ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp. Tham khảo tiêu thức định nghĩa DNNVV ở một số nước trong phụ lục 5.
  35. 23 b. Khái niệm DNNVV của Việt Nam Ở Việt Nam trước đây có nhiều khái niệm khác nhau về doanh nghiệp nhỏ và vừa. Tuy nhiên, từ khi có Nghị định số 90/2001/NĐ-CP ngày 23 tháng 11 năm 2001 về trợ giúp phát triển DNNVV thì định nghĩa DNNVV đã được hiểu thống nhất: “Doanh nghiệp nhỏ và vừa là các cơ sở sản xuất - kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có số vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc có số lao động trung bình hàng năm không quá 300 lao động” [140]. Như vậy tiêu chí để xác định DNNVV là: - có số vốn đăng ký dưới 10 tỷ đồng (khoảng 650.000 USD), hoặc - có số lượng lao động dưới 300 người. Theo Điều 4: "Nghị định này áp dụng đối với các DNNVV bao gồm: Các doanh nghiệp thành lập và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp ; Các doanh nghiệp thành lập và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Nhà nước; Các doanh nghiệp thành lập và hoạt động theo Luật Hợp tác xã ; Các hộ kinh doanh cá thể đăng ký theo Nghị định số 02/2000/NĐ-CP ngày 3/2/2000 của của Chính phủ" (Nghị định này được thay thế bởi Nghị định 109/2004/NĐ-CP). Bên cạnh khái niệm trên, trong một số trường hợp người ta còn dùng thêm khái niệm doanh nghiệp cực nhỏ, doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp vừa như sự phân loại của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam: “Doanh nghiệp nhỏ và cực nhỏ là các cơ sở sản xuất kinh doanh có số lao động ít hơn 50 người. Các doanh nghiệp có số lao động từ 10 đến 49 lao động là doanh nghiệp nhỏ, các doanh nghiệp có số lao động từ 1 đến 9 người được coi là doanh nghiệp cực nhỏ” [133. Tr 24]. Với khái niệm này thì doanh nghiệp vừa là doanh nghiệp còn lại trong khái niệm của nghị định 90 tức là doanh nghiệp có lao động từ 50 đến 299 người. Tuy nhiên qua 7 năm thực hiện, khái niệm DNVV của Nghị định 90 đã bộc lộ những điểm chưa hợp lý “có những doanh nghiệp có số lao động vượt xa con số 300 (có trường hợp 500-600 lao động), nhưng vì vốn đăng ký dưới 10 tỷ đồng nên vẫn dược coi DNNVV. Ngược lại, có doanh nghiệp có mức vốn đăng ký hàng trăm tỷ đồng, nhưng số lao động thường xuyên thấp hơn 300 cũng được xếp vào “đội ngũ” DNNVV” [82. Tr 50]. Mặt khác việc khái niệm DNNVV không phân theo lĩnh vực sản xuất cũng có hạn chế, vì “lĩnh vực sản xuất thì 10
  36. 24 tỷ đồng là ít, nhưng trong một số lĩnh vực dịch vụ thì lại nhiều”. Hơn nữa, tiêu chí phân loại doanh nghiệp theo vốn đăng ký do doanh nghiệp tự khai thường “mang tính chủ quan, không chính xác và khó kiểm soát” [82. Tr 50]. Điều này sẽ làm việc vận dụng chính sách hỗ trợ cụ thể cho DNNVV gặp nhiều khó khăn. Chính vì vậy, Chính phủ đã ban hành định nghĩa mới về DNNVV trong Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 về trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa [139]. Theo Nghị định này, DNNVV đã được phân theo khu vực kinh doanh và có phân loại cụ thể cho doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa. “Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như bảng sau: Bảng 1.1: Tiêu thức phân loại doanh nghiệp nhỏ và vừa Quy mô Doanh nghiệp siêu Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa nhỏ Số lao Tổng Số lao Tổng Số lao Khu vực động nguồn vốn động nguồn vốn động I. Nông, lâm 10 người 20 tỷ đồng từ trên 10 từ trên 20 từ trên nghiệp và thủy trở xuống trở xuống người đến tỷ đồng đến 200 sản 200 người 100 tỷ đồng người đến 300 người II. Công nghiệp 10 người 20 tỷ đồng từ trên 10 từ trên 20 từ trên và xây dựng trở xuống trở xuống người đến tỷ đồng đến 200 200 người 100 tỷ đồng người đến 300 người III. Thương mại 10 người 10 tỷ đồng từ trên 10 từ trên 10 từ trên và dịch vụ trở xuống trở xuống người đến tỷ đồng đến 50 50 người 50 tỷ đồng người đến 100 người Nguồn: Khái niệm DNNVV trong Nghị định 56 [ 139. Tr. 1,2].
  37. 25 1.1.4. Khái niệm hội nhập kinh tế Có nhiều cách hiểu khác nhau về hội nhập kinh tế. Giáo sư Phùng Thế Trường khi nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực và thị trường lao động của Việt Nam đã đưa ra định nghĩa Hội nhập kinh tế thế giới. “Quá trình hội nhập kinh tế thế giới là một quá trình giao lưu, trao đổi giữa Việt Nam và các nước trên thế giới về hàng hoá, dịch vụ, tiền tệ, công nghệ mới, nguồn nhân lực theo hai chiều ra, vào” [119]. Trong sách DNNVV của Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế của TS. Lê Xuân Bá, TS. Trần Kim Hào và TS. Nguyễn Hữu Thắng (2006) thì khái niệm hội nhập kinh tế được nêu như sau: “Hội nhập kinh tế quốc tế là quá trình gắn kết nền kinh tế của đất nước với nền kinh tế thế giới, tham gia vào sự phân công lao động quốc tế, gia nhập các tổ chức quốc tế, tuân thủ những quy định, các “luật chơi“ chung” [3.Tr. 15]. Theo giáo trình Kinh tế Quốc tế của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân xuất bản năm 2008 do GS.TS. Đỗ Đức Bình và PGS. TS. Nguyễn Thường Lạng chủ biên thì: “Hội nhập kinh tế quốc tế là sự gắn kết nền kinh tế của mỗi quốc gia vào các tổ chức hợp tác kinh tế khu vực và toàn cầu trong đó các nước thành viên chịu sự ràng buộc theo những quy định chung của cả khối. Nói một cách khái quát, hội nhập kinh tế quốc tế là quá trình các quốc gia thực hiện mô hình kinh tế mở, tự nguyện tham gia vào các định chế và tài chính quốc tế, thực hiện thuận lợi hóa và tự do hóa thương mại, đầu tư và các hoạt động kinh tế đối ngoại khác” [4. Tr. 237]. Theo tác giả thì khái niệm hội nhập kinh tế quốc tế của giáo trình Kinh tế Quốc tế của ĐHKTQD là rất đầy đủ. 1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 1.2.1. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Giữa đào tạo và phát triển có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và đều tập trung vào nhu cầu hiện tại và tương lai của cá nhân và của công ty. Tuy nhiên giữa đào tạo và phát triển có sự khác biệt, bảng 1.2 sau đây nêu rõ sự khác biệt này.
  38. 26 Bảng 1.2: So sánh giữa đào tạo và phát triển Đào tạo Phát triển Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai Sử dụng kinh nghiệm làm việc Thấp Cao Mục tiêu Chuẩn bị cho công việc Chuẩn bị cho sự thay đổi hiện tại Sự tham gia Yêu cầu Tự nguyện Nguồn: [181. Tr. 401]. Về hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì có nhiều cách phân loại khác nhau. Có những tài liệu không phân biệt các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và liệt kê các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói chung như giáo trình quản trị nhân lực của ĐHKTQD. Thực tế thì khó phân biệt rạch ròi các hình thức đào tạo và phát triển, vì đào tạo cũng là biện pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Phần dưới đây sẽ trình bày cách phân loại các hình thức đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực. 1.2.1.1. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực Có nhiều cách phân loại hình thức đào tạo nguồn nhân lực. Có thể phân loại theo sự gắn liền, hay tách rời công việc trong đào tạo: hình thức đào tạo trong công việc và hình thức đào tạo ngoài công việc; hoặc có thể phân theo các hình thức đào tạo truyền thống và đào tạo trực tuyến-với việc sử dụng công nghệ trong đào tạo. Cũng có cách phân loại theo phương pháp đào tạo của giáo viên và sự tham gia của học viên như: phương pháp trình bày qua bài giảng, kỹ thuật nghe nhìn, trò chơi mô phỏng, tình huống, đóng vai, dùng thẻ thảo luận linh hoạt, thảo luận nhóm . Sau đây là một cách phân loại các phương pháp đào tạo. a. Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn” [38. Tr.163].
  39. 27 Nhóm này bao gồm những phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. [38. Tr.163- 164]. “Người kèm cặp là người lao động có kinh nghiệm và năng suất lao động cao hơn giúp kèm cặp người lao động ít kinh nghiệm hơn” [181. Tr. 424], [164. Tr. 304]. Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cho công nhân kỹ thuật, cán bộ quản lý. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình diễn ra như sau: - Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc - Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc - Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần - Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức thực hiện tốt hơn - Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc Khi đào tạo các nhà quản lý tương lai, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên
  40. 28 cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp cho nhà quản lý giảm bớt được một số trách nhiệm. Các nhà quản lý sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị của mình. Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo các nhà quản lý cao cấp trong công ty. Ở Việt Nam cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhỏ và đối với các nghề thủ công phổ biến như mộc, cơ khí, may, dệt . b. Đào tạo ngoài công việc: “là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế” [38. Tr.166]. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm: Tổ chức các lớp cạnh xí nghiệp: Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Cử đi học ở các trường chính qui: doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề, quản lý do các bộ, ngành, trung ương tổ chức. Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, internet)” [38. Tr.166]. Đào tạo trực tuyến: là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua internet hoặc trang web” [182. Tr. 257]. Hình thức đào tạo này ngày càng phổ biến. Do áp dụng công nghệ mà người học có thể tương tác với máy và được đánh giá chất lượng bài tập trực tiếp. Nhiều chương trình học đã thiết kế có giờ giảng và trả lời trực tuyến của giáo viên.
  41. 29 Trong các hình thức đào tạo nêu trên hình thức đào tạo trong công việc là phù hợp với DNNVV do ít tốn kém. Tuy nhiên DNNVV cũng có thể lựa chọn một số cán bộ, nhân viên tại những vị trí chủ chốt gửi đi đào tạo ngắn hạn để nâng cao các kỹ năng quản lý, chuyên môn. Doanh nghiệp cũng nên khuyến khích nhân viên tham dự các khóa học trực tuyến để nâng cao trình độ vì internet đã ngày càng phổ biến. 1.2.1.2. Các hình thức phát triển nguồn nhân lực Có bốn cách tiếp cận để phát triển nguồn nhân lực:“Giáo dục chính thức, đánh giá, kinh nghiệm công việc và các mối quan hệ cá nhân” [181. Tr.403], [182. Tr. 284]. Nhiều công ty sử dụng kết hợp các cách trên để phát triển nguồn nhân lực của mình. a. Giáo dục chính thức: “Các chương trình giáo dục chính thức là chương trình phát triển người lao động, bao gồm cả các khóa đào tạo ngắn hạn do tư vấn hay trường đại học thực hiện, các chương trình của trường đại học” [181. Tr.404], [182.Tr. 284]. Các chương trình học này có thể bao gồm bài giảng của các chuyên gia kinh doanh, các trò chơi kinh doanh, học tập qua kinh nghiệm mạo hiểm, qua gặp gỡ với khách hàng. Hình thức đào tạo từ xa cũng được áp dụng ngày càng phổ biến. Các chương trình cao học quản trị kinh doanh và các chương trình cấp bằng ngày càng được các công ty lớn trả tiền cho nhân viên có tiềm năng phát triển đi học. Họ thường chọn hình thức này trong phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản lý, điều hành. b. Đánh giá: “Là việc thu thập thông tin và cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động về hành vi, cách giao tiếp, hay các kỹ năng của họ” [181. Tr. 409], [182. Tr. 288]. Việc đánh giá thường được sử dụng để phát hiện người lao động có tiềm năng quản lý và xác định điểm mạnh, điểm yếu của người quản lý hiện tại. Việc đánh giá cũng được sử dụng để phát hiện những người quản lý với tiềm năng phát triển lên vị trí quản lý cao hơn. Có nhiều cách khác nhau để đánh giá phát triển. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động cũng là một cách phổ biến để tìm ra những tiềm năng
  42. 30 phát triển. Thực tế thì đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng được sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo. Qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, doanh nghiệp có thể phát hiện nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc và phân tích nguyên nhân để tìm biện pháp khắc phục nhằm giúp người lao động đạt được kết quả công việc như mong muốn. Nếu nguyên nhân là do người lao động thiếu kiến thức và kỹ năng thì cần tiến hành đào tạo. Trong trường hợp này đào tạo sẽ gắn với việc nâng cao kết quả thực hiện công việc. Để đánh giá người ta có thể dùng nhiều cách kiểm tra tâm lý để đo lường kỹ năng, đặc điểm cá nhân, cách giao tiếp của người lao động. Những cách kiểm tra này để xem người lao động có những tính cách cần thiết để có thể thành công trong vị trí quản lý hay không. Thông tin đánh giá có thể thu được từ nhiều nguồn: tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, người quản lý trực tiếp đánh giá. Cách thu thập thông tin có thể từ phỏng vấn, hoặc qua phiếu khảo sát về công việc của họ, về kinh nghiệm cá nhân, kỹ năng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp. c. Các kinh nghiệm công việc: “là các mối quan hệ, các vấn đề, các nhu cầu, nhiệm vụ và các đặc điểm khác mà người lao động gặp trong công việc của họ” [ 181. Tr. 417]. [182. Tr 297] Phần lớn người lao động phát triển thông qua kinh nghiệm công việc. Để thành công trong công việc của mình, người lao động cần mở rộng các kỹ năng của họ. Phân công công việc mới giúp họ không chỉ sử dụng những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ hiện tại mà còn phát triển thêm những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ mới. Những nhu cầu của công việc như thực hiện các trách nhiệm mới, tạo sự thay đổi, có trách nhiệm cao hơn, thực hiện những công việc liên quan đến nhiều mối quan hệ mà mình không có quyền lực, đương đầu với những khó khăn , giúp người lao động rút được nhiều kinh nghiệm. “Có nhiều cách khác nhau mà kinh nghiệm công việc có thể giúp phát triển người lao động. Nó bao gồm mở rộng công việc, luân chuyển, thuyên chuyển công
  43. 31 việc, bổ nhiệm, chuyển xuống vị trí thấp hơn, và những công việc tạm thời” [181. Tr. 419], [182. Tr. 299]. “Mở rộng công việc. Là việc tăng thêm các thách thức hoặc trách nhiệm mới cho công việc hiện tại của người lao động” [181.Tr. 420], [182. Tr. 299]. Mở rộng công việc có thể thực hiện thông qua các dự án đặc biệt, thay đổi vai trò trong một nhóm làm việc, tìm cách mới để phục vụ khách hàng. “Luân chuyển công việc. Là quá trình chuyển một cách có hệ thống một cá nhân từ công việc này sang công việc khác. Công việc luân chuyển có thể ở các bộ phận khác nhau của công ty hoặc giữa các công việc trong một phòng/ ban” [181.Tr. 420], [182.Tr. 300]. Luân chuyển công việc giúp người lao động có được nhìn nhận tổng thể về các mục tiêu của công ty, hiểu rõ hơn về các chức năng của công ty, phát triển hệ thống các mối liên hệ và nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng ra quyết định. Người được luân chuyển sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Thuyên chuyển, bổ nhiệm và chuyển xuống vị trí thấp hơn “Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động tới công việc khác ở bộ phận khác của công ty” [181.Tr.421], [182. Tr 301]. Thường việc thuyên chuyển không tăng trách nhiệm công việc và tiền lương. “Bổ nhiệm là việc chuyển người lao động tới vị trí với thách thức lớn hơn, trách nhiệm nhiều hơn, và quyền lực lớn hơn so với công việc trước đây” [181. Tr. 421], [182. Tr. 301]. Bổ nhiệm thường gắn với việc tăng tiền lương. “Chuyển xuống vị trí thấp hơn: là việc thay đổi công việc với sự giảm xuống về trách nhiệm và quyền lực của người lao động” [181. Tr.422], [182. Tr.302]. Chuyển xuống vị trí thấp hơn có thể liên quan đến việc chuyển tới vị trí khác cùng mức độ quản lý, chuyển tạm thời xuống vị trí nhiều chức năng, hoặc giáng chức do kết quả công việc kém.
  44. 32 Do phần thưởng tâm lý và hữu hình của bổ nhiệm (cảm nhận về giá trị bản thân cao lên, tiền lương và vị trí trong công ty tăng lên), nên người lao động mong muốn và dễ chấp nhận bổ nhiệm hơn là chuyển xuống vị trí thấp hơn. Tuy nhiên bổ nhiệm thường có nhiều ở những công ty đang trên đà phát triển, còn những công ty đang đi xuống hoặc thay đổi cơ cấu thì ít cơ hội bổ nhiệm. Nhiều người lao động khó chấp nhận hoạt động thuyên chuyển hoặc chuyển xuống vị trí thấp hơn như là cơ hội phát triển. Những công việc tạm thời, những dự án, công việc tình nguyện cũng được sử dụng cho sự phát triển. d. “Các mối quan hệ cá nhân. Người lao động còn có thể phát triển các kỹ năng và kiến thức của họ về công ty và khách hàng bằng việc có mối quan hệ tương tác với những thành viên có nhiều kinh nghiệm trong tổ chức. Kèm cặp/ chỉ bảo (mentor) và huấn luyện/ hướng dẫn (coaching) là hai loại mối quan hệ cá nhân được dùng trong phát triển người lao động” [181.Tr. 424], [182. Tr. 303]. Người kèm cặp thực hiện cả hỗ trợ nghề nghiệp và hỗ trợ tâm lý. Hỗ trợ nghề nghiệp bao gồm hướng dẫn, bảo vệ, có trách nhiệm, đưa ra các công việc thách thức. Hỗ trợ tâm lý thể hiện qua quan hệ bạn bè, đưa ra những lời khen ngợi, chấp nhận tích cực, tạo cơ hội cho người được hướng dẫn tâm sự về những lo lắng. Các mối quan hệ kèm cặp cũng tạo cơ hội cho người kèm cặp phát triển các kỹ năng giao tiếp, truyền đạt và tăng cảm giác tự hào và có giá trị đối với tổ chức. Như vậy hình thức này được sử dụng trong cả đào tạo và phát triển nhân viên. “Huấn luyện/hướng dẫn: là người đồng nghiệp hay người quản lý làm việc cùng với người lao động để động viên, giúp đỡ nhân viên phát triển các kỹ năng, đưa ra những hướng dẫn và góp ý” [181. Tr 427], [182. Tr 307]. Qua phân tích các hình thức đào tạo và các hình thức phát triển ta thấy một số hình thức được sử dụng cho cả mục đích đào tạo và phát triển: như hình thức kèm cặp, chỉ bảo; hình thức luân chuyển công việc. DNNVV với những đặc điểm nhỏ về qui mô và hạn chế về kinh phí thì cần lựa chọn những hình thức phát triển NNL phù hợp, ít tốn kém, dễ thực hiện. Những hình
  45. 33 thức sau phù hợp hơn với DNNVV: Thực hiện đánh giá người lao động để phát hiện những tiềm năng quản lý, thực hiện việc tăng thêm các kinh nghiệm công việc cho người lao động như mở rộng công việc, luân chuyển công việc, thuyên chuyển, bổ nhiệm, thực hiện việc phát triển các kỹ năng thông qua kèm cặp và huấn luyện nhân viên. 1.2.2. Quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm 4 nội dung: Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển; lập kế hoạch đào tạo và phát triển; tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển và đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển. Bốn hoạt động này kế tiếp nhau tạo thành chu kỳ. Xem phụ lục về chu kỳ đào tạo tốt ở phụ lục 6. 1.2.1.1 Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển Đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển liên quan đến phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Phân tích tổ chức: xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo và phát triển so với chiến lược phát triển của đơn vị. Doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cho hoạt động đào tạo và phát triển không, cán bộ lãnh đạo và quản lý có ủng hộ cho các hoạt động đào tạo và phát triển không? Phân tích công việc (còn gọi là phân tích nhiệm vụ, phân tích hoạt động): xác định những nhiệm vụ quan trọng, và kiến thức, kỹ năng, và hành vi cần nhấn mạnh trong đào tạo để người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ Phân tích cá nhân (còn gọi là phân tích con người): phân tích cá nhân người lao động về khả năng thực hiện công việc để xác định: (1) xác định mức độ yếu kém về kết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng, do thiếu động lực hay do thiết kế công việc chưa hợp lý; xác định những tiềm năng phát triển (2) xác định ai cần đào tạo, ai có thể phát triển, và (3) xác định mức độ sẵn sàng của người lao động cho đào tạo, phát triển. [182. Tr. 73] Tuy nhiên theo P. Nick Blanchard, James W. Thacker (1999) [179] thì tuy cũng dùng cùng mô hình đánh giá nhu cầu đào tạo nêu trên, nhưng thuật ngữ phân
  46. 34 tích nhiệm vụ được thay bằng phân tích hoạt động và thuật ngữ này ở Việt Nam thường dùng phân tích công việc. Thuật ngữ phân tích con người ở Việt Nam thường dùng phân tích cá nhân Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo thể hiện ở sơ đồ 1.2 dưới đây Đầu vào Qúa trình Đầu ra Phân tích tổ chức Mục tiêu Nguồn lực Môi trường nội bộ Nhu cầu đào Mục tiêu đào tạo tạo Phân tích công việc Khoảng cách kết quả mong muốn; về kết quả KSAs thực hiện CV Nhu cầu Mục tiêu Phân tích cá nhân ngoài đào tạo ngoài đào tạo Kết quả thực hiện CV thực tế Sơ đồ 1.2: Phân tích nhu cầu đào tạo Nguồn: P. Nick Blanchard, James W. Thacker (1999), Effective traning: systems, strategies, and practices [179. Tr. 129]. Khi các tiêu chuẩn cho nghề nghiệp (phân tích công việc) rất khác so với kết quả thực hiện của người lao động (phân tích cá nhân), thì điều đó có nghĩa là đang tồn tại khoảng cách về kết quả thực hiện công việc. Trong trường hợp này cần trả lời một số câu hỏi: có phải do người lao động thiếu kiến thức, kỹ năng, thái độ (KSA), hay do chế độ lương thưởng chưa hợp lý, không có ý kiến đóng góp phù hợp của người quản lý trực tiếp hay là người lao động có những khó khăn Những thông tin chi tiết này sẽ được cân nhắc để đánh giá nhu cầu đào tạo. Sơ đồ 1.3 dưới đây cho thấy quá trình phân tích kết quả thực hiện công việc của người lao động
  47. 35 Cung cấp Bắt đầu các giải pháp về tổ chức, quản lý cần thiết Khám phá Nhận ra sự Xác định Xác định Không Cần ban đầu khác nhau nguyên nhân giải pháp Đào về kết quả phù hợp tạo? THCV của Có người LĐ Thiết kế, lựa chọn chương trình đào tạo cần thiết Đảm bảo Xem xét kết Thực hiện không còn quả thực chương trình sự khác nhau hiện công về kết quả đào tạo việc THCV của người LĐ Sơ đồ 1.3: Phân tích kết quả thực hiện công việc của người lao động Nguồn: Robyn Peterson (1998), Training Needs Assessment [ 185. Tr. 18] Phân tích như cầu đào tạo theo phương pháp nêu trên có những ưu nhược điểm chính sau đây: - Phân tích có tính tổng hợp gắn với các cấp của tổ chức - Kết quả chính xác - Đảm bảo đào tạo liên quan đến nhu cầu của người học - Tốn thời gian Khi áp dụng phương pháp này trên thực tế cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ta cần chú ý: Phân tích tổ chức cần bao gồm những nội dung sau: - Xem xét sứ mệnh và chiến lược của tổ chức: cung cấp những ưu tiên cho đào tạo. DNNVV cần xây dựng cho mình sứ mệnh , tầm nhìn và chiến lược phát triển. - Xem xét nguồn lực và phân bổ nguồn lực: đã dành một phần nguồn lực (nhân lực và kinh phí) cho hoạt động đào tạo và phát triển. - Phân tích các nhân tố thuộc môi trường bên trong: cơ cấu tổ chức, quản lý, hệ thống quản lý, nguồn nhân lực xem nó có là nguyên nhân gây nên vấn đề về kết quả thực hiện công việc.
  48. 36 - Nếu đào tạo, phát triển là cần thiết, ảnh hưởng của các nhân tố này đến việc thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển. Phân tích công việc: bao gồm việc xem xét những nhiệm vụ cần thiết để thực hiện công việc cụ thể một cách hiệu quả. Nó yêu cầu xác định những nhiệm vụ cần được thực hiện, mức độ công việc cần hoàn thành và những kiến thức, kỹ năng và thái độ nào cần thiết để thực hiện công việc. Phân tích công việc cũng cần dự đoán được những khó khăn mà người lao động gặp phải khi thực hiện công việc. Sau khi phân tích mức độ quan trọng của nhiệm vụ đến kết quả thực hiện công việc ta cần đánh giá mức độ quan trọng của kiến thức, kỹ năng và thái độ để hoàn thành công việc vào thời điểm thuê lao động. Đây là nhân tố ảnh hưởng đến việc trả công lao động. Mẫu phân tích công việc trong bảng 1.3 sau đây. Bảng 1.3: Mẫu ghi chép kết quả phân tích nhiệm vụ sử dụng phương pháp phân tích công việc Tên công việc: . Trách nhiệm, nhiệm vụ cụ thể: Nhiệm vụ: Nhiệm vụ chi tiết Kiến thức và kỹ năng cần thiết 1. 1. 2. 3. 2. 1. 2. 3. 3. 1. 2. Nguồn: P. Nick Blanchard, James W. Thacker (1999), Effective traning: systems, strategies, and practices [179. Tr 142]. Phân tích cá nhân: xác định ai không đạt các yêu cầu về kết quả thực hiện công việc và ai có tiềm năng phát triển. Kết quả thực hiện công việc tiêu chuẩn – kết quả thực hiện công việc thực hiện thực tế = khoảng cách về kết quả thực hiện công việc Xem lại sơ đồ 1.3 ở trên để thấy rõ quá trình phân tích kết quả thực hiện công việc. Nguồn thông tin thường được sử dụng là: đánh giá kết quả thực hiện
  49. 37 công việc (đánh giá của người quản lý trực tiếp, tự đánh giá, phương pháp đánh giá 360 độ), so sánh kết quả đánh giá này về mức độ thống nhất và sự khác biệt. Hơn nữa, trong sách giáo khoa đào tạo và phát triển do Raymon A. Noe viết thì phân tích con người (tức phân tích cá nhân) có đề cập đến những nhân tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc và học tập như trong bảng sau đây: Bảng 1.4: Những nhân tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc và học tập Các nhân tố Giải thích Đặc tính cá nhân: kiến thức, kỹ năng, khả năng và thái độ của người lao động • Khả năng và kỹ năng • Thái độ và động lực Kết quả đầu vào: hướng dẫn người lao động làm cái gì, bằng cách nào và khi nào thực hiện • Hiểu được việc cần hoàn thành • Có những nguồn lực cần thiết (trang thiết bị ) • Sự hỗ trợ từ các yêu cầu của các công việc khác • Cơ hội để thực hiện Kết quả đầu ra • Tiêu chuẩn để đánh giá kết quả thực hiện công việc rõ ràng, phù hợp Tác động: sự khuyến khích mà người lao động nhận để thực hiện công việc • Những tác động tích cực đến thực hiện công việc • Những tác động tiêu cực đến thực hiện công việc Thông tin phản hồi: Mức độ thường xuyên và loại thông tin phản hồi cụ thể về công việc mà người lao động hoàn thành Nguồn: Figure 3-3 trong sách “Employee Training and Development” của Raymon A. Noe [164. Tr. 81]. Vậy ta nên phân tích những thông tin trong bảng trên, phát hiện xem đào tạo có phải là giải pháp tốt nhất để nâng cao kết quả thực hiện công việc của người lao động và phát hiện những cá nhân có tiềm năng để bồi dưỡng phát triển. Tóm lại thu thập thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo được chia làm 3 loại thông tin: tổ chức, công việc và cá nhân. Tuy nhiên khi thực hiện phân tích này có nhiều loại thông tin có liên hệ chặt chẽ và có thể thu thập cùng một lúc. Ví dụ khi
  50. 38 phỏng vấn đối tượng để phân tích công việc thì ta có thể thu thập thông tin những cản trở đến thực hiện công việc (tức phân tích tổ chức). Hay trong phân tích cá nhân, khi xem xét những thông tin về kết quả thực hiện công việc và so sánh mức độ giống và mức độ khác biệt về mức độ hoàn thành công việc ta có thể xác định những nguyên nhân về tổ chức ảnh hưởng đến kết quả thực hiện cũng như là những nguyên nhân về kiến thức, kỹ năng, thái độ. Xem thêm phụ lục 7: thu thập thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo để hiểu rõ hơn các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo. Để đánh giá nhu cầu đào tạo hiệu quả, một điều rất quan trọng là sự phát triển của người lao động được cả cá nhân và tổ chức quan tâm. Điều này thường xảy ra khi tổ chức: (1) có và thực hiện qui trình đánh giá phát triển định kỳ, (2) cho phép cá nhân cung cấp đầu vào cho quá trình (tự đánh giá), (3) đánh giá cao những người dành thời gian phát triển cấp dưới và (4) cung cấp những cơ hội đào tạo, kèm cặp cần thiết cho sự phát triển của người lao động. Việc có những qui trình này chưa đủ mà cần có nhận thức tích cực của cấp dưới về quá trình đánh giá và sự tin tưởng của họ vào đào tạo sẽ có ích cho sự phát triển của họ. Kết quả của đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển: Kết quả đánh giá nhu cầu không chỉ tìm ra nhu cầu đào tạo mà cả nhu cầu ngoài đào tạo-tức nhu cầu về tổ chức và quản lý và tìm ra những cá nhân có tiềm năng phát triển. Nhu cầu đào tạo, phát triển: Nếu đào tạo là cần thiết cần phát triển rõ những kiến thức, kỹ năng, thái độ cần đào tạo và xây dựng mục tiêu đào tạo rõ ràng. Nhu cầu ngoài đào tạo: tức là nhu cầu thay đổi về tổ chức và quản lý. Thông qua phân tích tổ chức và phân tích hoạt động có thể phát hiện: chế độ khen thưởng, kỷ luật không phù hợp, cung cấp thông tin phản hồi hay khó khăn trong hệ thống quản lý thể hiện ở hình 3 nêu trên. Các doanh nghiệp cần chú trọng việc thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển chủ động, hạn chế việc đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển bị động. Đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển chủ động: Đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển chủ động nhấn mạnh những yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai.
  51. 39 Có hai cách lập kế hoạch nguồn nhân lực: (1) chuẩn bị những người lao động cho bổ nhiệm/ chuyển sang những công việc khác, (2) chuẩn bị người lao động cho những thay đổi trong các nghề nghiệp hiện tại của họ. Từ đó xác định nhu cầu đào tạo và phát triển và lập kế hoạch đào tạo và phát triển. Đối với cách (1) thì tổ chức cần lập kế hoạch cán bộ kế cận, phát hiện những người có nhiều tiềm năng phát triển và lập kế hoạch đào tạo họ để giúp họ có được kỹ năng theo yêu cầu của công việc. Đối với cách (2) thì khi đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển tổ chức cần phát hiện những thay đổi có thể diễn ra trong công việc hiện tại dựa theo những mục tiêu chiến lược. Một khi đã xác định được những thay đổi này thì việc tiếp theo là xác định những kiến thức, kỹ năng, thái độ mới nào sẽ cần cho công việc đó. Kết quả này sẽ được so sánh với kiến thức, kỹ năng, thái độ hiện tại của người lao động để xác định khoảng cách thiếu hụt và lập kế hoạch đào tạo. Đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển bị động: Đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển bị động sẽ bắt đầu với những yếu kém về kết quả thực hiện công việc hiện tại hoặc thiếu nhân sự cho những vị trí quản lý. Đầu tiên sẽ là sự nhận biết về việc có khoảng cách giữa tiêu chuẩn về kết quả công việc cần được hoàn thành và mức độ hoàn thành công việc thực tế. Sau khi đã phát hiện ra vấn đề ta cần xác định có đáng để giải quyết vấn đề đó không và có kinh phí không. Mặt khác, về phát triển thì doanh nghiệp chỉ nhận ra sự thiếu nhân sự cho những vị trí quản lý khi tuyển dụng không đáp ứng được. (DNNVV với mức lương hạn chế thì việc tuyển dụng nhân sự có trình độ chuyên môn, quản lý cao khó thực hiện, nên việc bồi dưỡng những cán bộ có tiềm năng là cần thiết) Trong đánh giá nhu cầu đào tạo, phát triển bị động ta vẫn đánh giá cả 3 mức độ: tổ chức, công việc và cá nhân nhưng sẽ nhấn mạnh hơn: (1) vào một phòng ban, (2) vào những người có kết quả thực hiện công việc kém (và đồng nghiệp, cấp dưới của họ) và (3) sự khác biệt về kết quả thực hiện và vấn đề cụ thể của công việc. 1.2.1.2. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển Từ nhu cầu đào tạo, phát triển đã được tìm ra ở bước trên ta cần phân tích và sắp xếp nhu cầu đào tạo, phát triển theo thứ tự ưu tiên gắn với nhu cầu của tổ chức
  52. 40 trong việc lập kế hoạch đào tạo, phát triển. Một kế hoạch đào tạo, phát triển sẽ bao gồm những nội dung: mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các chương trình đào tạo cụ thể, thời gian dự kiến thực hiện, kinh phí và các nguồn lực cần thiết để đảm bảo cho kế hoạch đó được thực hiện. Khi lập kế hoạch đào tạo, phát triển cần vạch ra hướng đánh giá kết quả đào tạo và đạt được sự cam kết của những người có liên quan trong tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, phát triển sau này. Có ba mức lập kế hoạch đào tạo và phát triển như sau: • Kế hoạch đào tạo, phát triển tổng hợp: được sử dụng bởi những người ra quyết định. Một kế hoạch đào tạo, phát triển tổng hợp thường bao gồm nội dung: tên khóa học, số lượng các khóa học, các mô tả tổng quát về các khoá học hay là nội dung chính, thời gian dự kiến, địa điểm đào tạo, kinh phí; Ngoài ra kế hoạch này có thể đề cập đến các biện pháp về tổ chức, quản lý (giải pháp phi đào tạo) để nâng cao kết quả thực hiện công việc nói chung. • Kế hoạch hành động/thực hiện chủ yếu được sử dụng bởi những người lập kế hoạch đào tạo, phát triển. Các kế hoạch này được mô tả trong biểu đồ tiến độ thực hiện theo thời gian và trách nhiệm cho các khóa học khác nhau và các biện pháp về tổ chức, quản lý cụ thể. Nó có thể bao gồm diễn giải về các phần học (mô đun). • Kế hoạch về khoá đào tạo thường được sử dụng bởi những nhà tổ chức và các giảng viên bởi vì nó cụ thể hoá việc lập kế hoạch và triển khai các công việc cần thiết cho từng khoá học và thường có kèm theo các bản mô tả về từng buổi học Nội dung và độ phức tạp của các kế hoạch đào tạo và phát triển sẽ thay đổi theo qui mô của từng tổ chức và việc có bộ phận chuyên trách để thực hiện kế hoạch quản lý và phát triển NNL hiệu quả. Đối với DNNVV thì nên xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển đơn giản: • Các kế hoạch đào tạo đơn giản có thể chỉ bao gồm rất ít khoá đào tạo và đối tượng nhân viên. Trong trường hợp này có thể kết hợp ba kế hoạch nêu trên thành một kế hoạch đơn giản. Như vậy kế hoạch đào tạo sẽ bao gồm một kế hoạch
  53. 41 hành động thể hiện dưới dạng biểu đồ thanh ngang và một kế hoạch về khoá đào tạo ở dạng mô tả các buổi học. Có nhiều cách thể hiện một bản kế hoạch. Mỗi tổ chức có thể có cách thể hiện riêng của mình. Thể hiện kế hoạch đào tạo chi tiết ở dạng các bảng/biểu làm cho việc quản lý và theo dõi quá trình thực hiện kế hoạch thuận tiện hơn. Nhìn chung mỗi kế hoạch đào tạo và phát triển cần chứa đựng thông tin trả lời cho các câu hỏi : đào tạo cái gì, cho ai, đào tạo ở đâu, lúc nào, đào tạo như thế nào, ai có trách nhiệm tổ chức, nguồn kinh phí cần thiết là bao nhiêu. Khi lập kế hoạch cần chú ý diễn đạt sao cho dễ hiểu tạo điều kiện thuận lợi cho người phê duyệt, người triển khai thực hiện và giám sát tình hình hình thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển. Để lập kế hoạch đào tạo cần xác định rõ mục tiêu khóa học: Mục tiêu của khoá học là cái mà chúng ta dự định đạt được trong việc nâng cao hay thay đổi về kết quả thực hiện công việc của học viên sau khi đã tham dự khoá học. Mục tiêu học tập là những cái mà chúng ta dự định thu được ở một mức độ nào đó về mặt kiến thức, kỹ năng, và thái độ sau khi kết thúc một phần/module/khoá học hay nói một cách khác là những năng lực mà khoá học này dự định phát triển. Mục tiêu Mục tiêu của học tập khóa học Nội dung khoá Kết quả công học việc Thời gian Sơ đồ 1.4: Mục tiêu của khóa học và mục tiêu học tập Để xác định mục tiêu học tập ta có thể tham khảo các cấp độ tiến bộ trong học tập theo “các cấp độ khác nhau của tư duy” như sự phân loại của Bloom trong bảng dưới đây.
  54. 42 Bảng 1.5: Sự phân loại cấp độ tư duy Các cấp 6. Đánh giá Khả năng đánh giá giá trị các tư liệu và các phương pháp trong độ cao một hoàn cảnh cụ thể nào đó, trên cơ sở các tiêu chí đã cho hoặc tự xây dựng. Các ví dụ bao gồm các cấp độ của khả năng đánh giá sự chính xác các thông tin trên cơ sở các chứng cứ sẵn có và khả năng so sánh ngoại suy 5. Tổng hợp Khả năng sắp xếp các ý tưởng, thông tin để hình thành một mạch văn ví dụ như để xây dựng một báo cáo hay một kế hoạch. 4. Phân tích Khả năng mổ xẻ thông tin và thể hiện mối liên hệ giữa các bộ phận thông tin đã bị tách bóc ra đó. Ví dụ: khả năng phân biệt các sự kiện từ các ý kiến, phân loại và gắn kết các ý tưởng bằng các mối quan hệ phù hợp. 3. ứng dụng Khả năng ứng dụng các nguyên tắc chung và các ý tưởng trìu tượng vào một hoàn cảnh cụ thể 2. Nhận Hiểu được sự việc thức Mức độ thấp nhất của sự hiểu biết Khả năng đọc hiểu được tài liệu 1. Kiến thức Nhớ lại và nhận biết Cấp độ Khả năng nhớ lại những sự kiện cụ thể, thứ tự, phân loại và các thấp nguyên tắc. (Nguồn: tài liệu tập huấn về phát triển nguồn nhân lực, Danida 2005) [92]. Mục tiêu của khoá học ngày càng phức tạp bao nhiêu thì việc xây dựng các mục tiêu học tập và định lượng được càng khó. Vì vậy khi xây dựng mục tiêu học tập, cần phải tham khảo các chuyên gia trong lĩnh vực cần đào tạo, các giảng viên, các cán bộ quản lý. Khi xây dựng kế hoạch đào tạo, ta phải xác định phương pháp đào tạo, phát triển phù hợp tuỳ theo mục tiêu đào tạo và phát triển, tùy theo kinh phí, giảng viên/người hướng dẫn và khả năng của người học. Khi lựa chọn hình thức đào tạo và phát triển cũng không nhất thiết là chúng ta chỉ chọn một hình thức duy nhất. Việc phối hợp các hình thức đào tạo và phát triển sẽ mang lại hiệu quả cao nhất, nó
  55. 43 sẽ thúc đẩy nhanh quá trình học tập và ứng dụng kỹ năng mới của nhân viên, dẫn đến rút ngắn quá trình cải thiện kết quả làm việc và phát triển người lao động. 1.2.1.3. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển a. Những công việc của tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện kế hoạch này là rất quan trọng. Như đã phân tích, đào tạo và phát triển cần phải dựa trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quả cần sự nỗ lực của cả hai bên, nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học được vào công việc. Bộ phận/người phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận /phòng ban chức năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo và phát triển, thông báo lịch đào tạo và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo và phát triển có hiệu quả. Để thực hiện đào tạo và phát triển trong công việc có hiệu quả thì bộ phận này cũng phải kết hợp với các bộ phận trong doanh nghiệp tìm ra những nhà quản lý, cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàng thực hiện đào tạo và phát triển nhân viên. Trong trường hợp tổ chức khóa đào tạo ngoài công việc thì họ cần giúp giám đốc tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp đào tạo phù hợp nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo, cần phối kết hợp với giáo viên/người hướng dẫn trong việc xây dựng chương trình đào tạo/phát triển có mục tiêu học tập phù hợp. Khi khóa học diễn ra cần đảm bảo các điều kiện hậu cần về lớp học, trang thiết bị giảng dạy, bố trí bàn ghế phù hợp với phương pháp giảng dạy, đồ ăn nhẹ giữa giờ học vv. b. Những nguyên tắc cơ bản khi thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển cho người lớn Khi thực hiện các hình thức đào tạo và phát triển cho người lao động - người đã trưởng thành hay còn gọi là người lớn, người giáo viên/ người huấn luyện và
  56. 44 người tổ chức cần hiểu rõ nguyên tắc học tập của người lớn và áp dụng phương pháp đào tạo phù hợp trong điều kiện của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Người lớn bước vào quá trình học tập với: • Tâm trạng tự định hướng, chịu trách nhiệm về sự phát triển của mình, họ sẽ học được nhiều hơn trong không khí thoải mái, không chính thức, tự do chấp nhận hay không chấp nhận quan điểm và đặc biệt quan trọng là chủ động và dân chủ tham gia. • Nhiều kinh nghiệm hơn và vì vậy sẽ có nền tảng rộng hơn cho quá trình tiếp thu những cái mới cũng như họ cũng sẽ có nhiều đóng góp hơn. • Ý định nhiều và nhanh hơn đối với việc áp dụng những kiến thức học được vào công việc và cuộc sống hàng ngày. • Quá trình học qua thực hành Những nguyên tắc cơ bản trong đào tạo Mọi quá trình đào tạo, phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc, đều là các quá trình giảng dạy và học tập do đó ở bất kỳ hình thức đào tạo nào, giáo viên cũng cần lưu ý tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau đây trong đào tạo: - Nêu rõ lợi ích khóa học: khi bắt đầu quá trình đào tạo nên nêu rõ cho học viên nội dung khóa học và chỉ cho học viên thấy rõ được lợi ích của khoá học đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của các cá nhân. Điều này kích thích cho học viên có động cơ rõ ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước trong quá trình đào tạo và tích cực, chủ động tham gia vào trong quá trình đào tạo. - Nội dung khóa học: nên phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần, phù hợp cho từng buổi học. Nội dung chương trình phải logic và lượng thông tin dự kiến cung cấp cần phù hợp với khả năng tiếp thu của học viên. Nội dung cần gắn với thực tế và thể hiện rõ khả năng áp dụng vào thực tế công việc. Cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo giống thực tế.
  57. 45 - Sử dụng nhiều phương pháp truyền đạt thông tin khác nhau (như nói, vẽ sơ đồ, xem phim video, quan sát thực nghiệm, thảo luận, thực hành v v ) sẽ giúp học viên hứng thú học tập, mau nhớ, lâu quên. Cần minh họa bằng nhiều kinh nghiệm thực tiễn trong thực hiện và giải quyết vấn đề (cả thành công và thất bại). Tạo điều kiện cho học viên được thực tập với nhiều các ví dụ thực tế. Thực hiện và ôn luyện là phương pháp quan trọng để học các kỹ năng mới. - Sự tham dự của học viên: Để đạt được kết quả đào tạo tốt, học viên cần phải tham gia tích cực, chủ động vào quá trình đào tạo. Giáo viên cần đưa ra nhiều câu hỏi để hướng dẫn và thu hút sự quan tâm của học viên. Tổ chức các cuộc hội thảo, thảo luận nhóm, trình bày trước các học viên khác, các cuộc thi giữa các nhóm,v v là các hình thức thu hút học viên tham dự có hiệu quả cao. - Công nhận và khuyến khích: Công nhận những ý kiến đóng góp, chia sẻ của học viên và khuyến khích học viên phát biểu là kỹ năng rất quan trọng để động viên học viên tham gia tích cực trên lớp học. Ngoài ra việc tạo ra sự thi đua, cạnh tranh lành mạnh trên lớp học cũng là cách tốt để động viên học tập. - Cung cấp thông tin phản hồi: thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao kết quả đào tạo. Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần chương trình của đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc. - Nhắc lại: Để giúp học viên dễ tiếp thu các kiến thức mới, hiểu các vấn đề một cách hệ thống, nên thường xuyên khuyến khích học viên ôn tập và củng cố các kiến thức đã học. Lưu ý những vấn đề đặc biệt quan trọng cho học viên. - Nhiệt tình: Người giáo viên cần thể hiện sự say sưa, nhiệt tình và thích thú trong quá trình thực hiện giảng dạy, đào tạo để khuyến khích học viên học tập. Những điều cần chú ý khi giảng dạy cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa Giảng dạy cho người lao động trong DNNVV cũng tuân theo nguyên tắc giảng dạy cho người lớn. Tuy nhiên nguồn lao động trong DNNVV thường có trình độ thấp hơn nên khi giảng dạy cần có nội dung và phương pháp phù hợp. Sau đây là