Đề tài Những lý luận cơ bản về hoạt động bán hàng trong kinh doanh thương mại

Nội dung text: Đề tài Những lý luận cơ bản về hoạt động bán hàng trong kinh doanh thương mại

1. Chương I những lý luận cơ bản về hoạt động bán hàng trong kinh doanh thương mại I. Kinh doanh thương mại và vai trò của hoạt động bán hàng trong kinh doanh thương mại: 1. Kinh doanh thương mại. Hoạt động trao đổi, mua bán sản phẩm hàng hoá vật chất trong nền kinh tế tạo ra tiền đề và cơ hội cho sự hình thành và phát triển một lĩnh vực kinh doanh: Kinh doanh thương mại. Kinh doanh thương mại là sự đầu tư tiền của, công sức của một cá nhân hay một tổ chức vào việc mua bán hàng hoá để bán lại hàng hoá đó và kiếm lời. Nhà sản suất chế tạo ra sẩn phẩm để bán. Khi bán sản phẩm của mình nhà sản xuất có thể lựa chọn: + Bán trực tiếp (tự bán) cho người tiêu thụ. + Bán qua người trung gian và người trung gian tiếp tục bán cho người tiêu thụ Người tiêu dùng (hộ tiêu dùng) cần có sản phẩm của nhà sản xuất để thoả mãn nhu cầu của mình. Họ cũng có thể lựa chọn hai khả năng khác nhau để có (mua) sản phẩm: + Mua trực tiếp từ nhà sản xuất. + Mua qua người trung gian. Lý thuyết và thực tiễn đã chứng minh ưu thế to lớn và lợi ích mang lại từ việc trao đổi, mua bán sản phẩm qua trung gian. Không chỉ với hiệu quả chung của toàn xã hội, với việc tham gia của người trung gian vào quá trình mua hàng hoá giữa người tiêu thụ và nhà sản xuất trong nền kinh tế, thì khả năng thoả mãn tốt hơn nhu cầu của nhà sản xuất lẫn người tiêu thụ được nâng cao một cách rõ rệt. Nhà sản xuất và người tiêu thụ chấp nhận một cách tự nguyện và sẵn sàng trả công (chi phí và lợi nhuận) cho sự tham gia của người trung gian vào quá trình này. Sự chấp nhận của nhà sản xuất và người tiêu thụ tạo ra khả năng tham gia và khai thác cơ hội kinh doanh trong hoạt động mua bán sản phẩm hàng hoá: Tạo khả năng kinh doanh thương mại. Việc khai thác khả năng kinh doanh thương mại dẫn đến sự ra đời và phát triển một hệ thống kinh doanh thương mại trong nền kinh tế quốc dân bao gồm các cá nhân (thương nhân) hoặc tổ chức (doanh nghiệp thương mại) chuyên kinh doanh trong lĩnh ` 1
2. vực mua bán hàng hoá. Với hệ thống này, ngành thương mại của nền kinh tế quốc dân được hình thành và phát triển như một tất yếu khách quan. 2. Vai trò của hoạt động bán hàng trong kinh doanh thương mại. Bán hàng là một hoạt động vô cùng quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy quan niệm thế nào là bán hàng có ý nghĩa to lớn. Cho đến nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về bán hàng và điều đó sẽ dẫn đến cách mô tả và giải quyết nội dung hoạt động bán hàng khác nhau. Một trong các cách tiếp cận bán hàng được nhiều doanh nghiệp áp dụng là tiếp cận bán hàng với tư cách một khâu quan trọng, một bộ phận hữu cơ của quá trình kinh doanh. Theo cách tiếp cận này thì: “ Bán hàng là một khâu mang tính chất quyết định trong hoạt động kinh doanh, một bộ phận cấu thành thuộc hệ thống tổ chức quản lý kinh doanh của doanh nghiệp chuyên thực hiện các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến việc thực hiện chức năng chuyển hoá hình thái giá trị của sản phẩm hàng hoá từ hàng sang tiền của tổ chức đó “. Vai trò của hoạt động bán hàng được thể hiện trên các mặt sau: + Bán hàng là nghiệp vụ kinh doanh cơ bản, trực tiếp thực hiện chức năng lưu thông hàng hoá phục vụ cho sản xuất và đời sống nhân dân, là khâu quan trọng nối liền sản xuất với tiêu dùng, đảm bảo cân đối giữa cung và cầu đối với từng mặt hàng cụ thể góp phần ổn định giá cả thị trường. Bán hàng là nghiệp vụ cơ bản thực hiện mục đích kinh doanh của doanh nghiệp là lợi nhuận. Mà lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Vậy để có lợi nhuận cao thì doanh thu bán hàng và dịch vụ phải lớn hơn chi phí kinh doanh . Muốn có doanh thu bán hàng và dịch vụ lớn thì phải chiếm được khách hàng, phải bán được nhiều hàng hoá và giảm các chi phí không cần thiết. + Trong kinh doanh thương mại các doanh nghiệp còn có mục tiêu nữa là không ngừng tăng thế lực của mình. Với nền kinh tế nhiều thành phần, trên thị trường có nhiều người cung ứng hàng hoá. Cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp thu hút ngày càng nhiều khách hàng, phải không ngừng tăng doanh số bán hàng và dịch vụ cùng với sự phát triển và mở rộng thị trường. Mục đích thế lực là mục tiêu phát triển cả về quy mô kinh doanh và cả về thị phần trên thị trường. Điều này chỉ có thể thực hiện được khi doanh nghiệp tổ chức có hiệu quả hoạt động bán hàng. + Kinh doanh thương mại trong thời buổi ngày nay thì có rất nhiều cơ hội nhưng cũng có rất nhiều rủi ro. Vì vậy dù hoạt động như thế nào thì các doanh nghiệp cũng phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh. Để đảm bảo an toàn thì ` 2
3. doanh nghiệp phải giữ được mức ổn định trong việc tăng doanh thu qua các năm, do vậy hoạt động thúc đẩy bán hàng nó quyết định đến việc tăng doanh thu và đảm bảo an toàn trong kinh doanh của các doanh nghiệp. + Hoạt động bán hàng được thực hiện theo chiến lược và kế hoạch kinh doanh đã vạch ra, hàng hoá của doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận, uy tín của đơn vị được giữ vững và củng cố trên thị trường. Bán hàng là khâu hoạt động có quan hệ mật thiết với khách hàng, ảnh hưởng tới niềm tin, uy tín và sự tái tạo nhu cầu của người tiêu dùng. Do vậy, đó cũng là vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. + Trong nền kinh tế thị trường, hoạt động bán hàng phản chiếu tình hình kinh doanh, là thước đo phản chiếu hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá thông qua khối lượng hàng hoá bán ra trên thị trường và lợi nhuận doanh nghiệp thu được qua bán hàng, hàng hoá được chuyển hoá từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị và vòng chu chuyển vốn của doanh nghiệp được hoàn thành. Đối với doanh nghiệp thương mại hoạt động bán hàng có vị trí quan trọng quyết định các nghiệp vụ khác trong quá trình kinh doanh như: Nghiên cứu thị trường, tạo nguồn mua hàng, dịch vụ, dự trữ sau khi bán hàng, không những doanh nghiệp thu được toàn bộ chi phí bỏ ra mà còn thu được lợi nhuận để phát triển hoạt động kinh doanh. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, nâng cao được khối lượng bán ra tức là doanh nghiệp đã nâng cao được khả năng cạnh tranh trên thị trường và tỏ rõ thế lực của doanh nghiệp trên thị trường. Thị trường luôn luôn biến động, thay đổi không ngừng vì thế bán hàng không còn là vấn đề mới mẻ nhưng nó luôn mang tính thời sự cấp bách, và là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Vậy các doanh nghiệp phải tổ chức và thực hiện bán hàng như thế nào để đem lại lợi nhuận cao đáp ứng tốt nhu cầu và không gây ách tắc trong lưu thông. Thực tế đã chứng minh doanh nghiệp nào có hệ thống bán hàng hợp lý khoa học sẽ giảm đến mức thấp nhất giá cả hàng hoá vì nó giảm đáng kể chi phí lưu thông. Mặt khác hệ thống bán hàng tốt sẽ góp phần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hoá, tăng nhanh vòng quay của vốn. II. Các hình thức bán hàng ở doanh nghhiệp thương mại. Trong hoạt động kinh doanh, người mua cũng như người bán có quyền lực chọn những hình thức và phương thức bán hàng thuận tiện phù hợp với điều kiện của mình. ` 3
4. Hình thức và phương thức bán phản ánh mối quan hệ giữa người mua và người bán, thanh toán, vận chuyển Thực tiễn hoạt động kinh doanh thương mại thế giới và trong nước có các hình thức bán sau: 1. Căn cứ vào địa điểm giao hàng cho khách hàng có hình thức bán tại kho của người cung ứng ,tại kho của doanh nghiệp thương mại ,bán qua cửa hàng quầy hàng và bán tại đơn vị tiêu dùng . + Bán tại kho của người cung ứng hay kho của doanh nghiệp thương mại Hình thức này thích hợp với nhu cầu lớn, tiêu dùng ổn định và người mua có sẵn phương tiện vận chuyển hàng hoá. Bán qua cửa hàng quầy hàng thích hợp với nhu cầu, danh mục hàng hoá nhiều, chu kỳ tiêu dùng không ổn định. + Bán tận đơn vị tiêu dùng, bán tại nhà theo yêu cầu của khách hàng là hình thức bán tạo thuận lợi cho người mua và là phương thức chủ yếu nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và cạnh tranh lẫn nhau. 2. Theo khâu lưu chuyển hàng hoá có bán buôn và bán lẻ . + Bán buôn là bán với khối lượng lớn, theo hợp đồng và thanh toán không dùng tiền mặt. Kết thúc quá trình bán buôn, hàng hoá vẫn nằm trong khâu lưu thông chưa bước vào tiêu dùng. Do không phải lưu kho, bảo quản và sắp xếp lại hàng hoá tại cửa hàng nên giá bán rẻ hơn và doanh số thường cao hơn so với bán lẻ. Nó có ưu điểm là năng suất lao động cao, chi phí hoạt động bán hàng ít, doanh số thì tăng nhanh. Nhưng nó cũng có nhược điểm là doanh nghiệp không có sự liên hệ trực tiếp với người tiêu dùng nên không nắm rõ được thông tin từ người tiêu dùng. + Bán lẻ là bán cho nhu cầu nhỏ lẻ của người tiêu dùng, đáp ứng yêu cầu kịp thời của khách hàng thanh toán ngay. Vì hàng hoá phải qua khâu bán buôn, lưu kho, chi phí cho bán hàng nên giá bán lẻ thường cao hơn, việc tăng doanh số của doanh nghiệp thương mại chậm hơn, nhưng lại nhận được thông tin trực tiếp từ khách hàng. 3. Theo phương thức bán gồm bán theo hợp đồng và đơn hàng : Thuận mua vừa bán ,bán đấu giá và xuất khẩu hàng hoá . Tuỳ thuộc vai trò quan trọng của hàng hoá và yêu cầu của người bán có thể người mua phải ký kết hợp đồng và gửi đơn hàng cho người bán. Thông thường hàng hoá quan trọng, bán với khối lượng lớn, để tạo điều kiện cho người bán chuẩn bị hàng hoá theo yêu cầu của người mua, trong quá trình thực hiện hợp đồng, hai bên cùng thể hiện trách nhiệm và tôn trọng lợi ích của nhau. ` 4
5. Đối với hàng hoá không quan trọng có thể thuận mua vừa bán không cần ký kết hợp đồng, không cần gửi đơn hàng. Một số loại hàng hoá cần bán với số lượng lớn, hàng khó tiêu chuẩn hoá, hàng chuyên dùng, người ta dùng phương pháp đấu giá để tìm người mua với giá cao nhất. Xuất khẩu là phương thức bán hàng đặc biệt cần tuân theo các quy định xuất nhập khẩu của Chính phủ và cũng chỉ các đơn vị được phép kinh doanh xuất nhập khẩu thực hiện. 4. Theo mối quan hệ thanh toán có mua đứt bán đoạn và sử dụng các hình thức tín dụng trong thanh toán như bán hàng trả chậm, bán hàng trả góp + Mua đứt bán đoạn là mua bán và thanh toán ngay khi giao nhận hàng hoá. Nó có ưu điểm là doanh nghiệp thu được tiền ngay, đảm bảo an toàn trong kinh doanh, nhưng cũng gây trở ngại cho những khách hàng không có tiền ngay mà nhất là họ không có đủ tiền mà muốn mua trả góp. + Một hàng hoá thông thường người tiêu dùng rộng rãi phân tán, người ta sử dụng hình thức bán qua đại lý trả chậm tuỳ theo từng loại hàng hoá như tivi, tủ lạnh, xe máy Bán hàng trả chậm, trả góp đang là hình thức được khách hàng ưa chuộng và là hình thức bán hàng khá phổ biến ở nước ngoài. Tuy nhiên ở Việt Nam do chưa hoàn thiện hệ thống luật pháp nên hình thức bán hàng trả góp chưa đưọc vận dụng vào nhiều loại hàng hoá khác nhau. 5.Các hình thức bán hàng khác : Hình thức bán hàng trực tiếp, bán hàng từ xa, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua người môi giới , qua nhân viên tiếp thị và bán hàng qua Internet. Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp lớn cũng tăng cường bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, bán hàng từ xa qua điện thoại tuy doanh số thấp nhưng họ lại nhận được những thông tin bổ ích về nhu cầu thị trường. Bán hàng qua người môi giới phù hợp với doanh nghiệp lần đầu tiên thâm nhập thị trường, hoặc thị trường biến động nhanh mà người bán hàng ít kinh nghiệm và cũng rất phù hợp khi doanh nghiệp muốn xâm nhập thị trường mà việc tuyên truyền quảng cáo có khó khăn. Hình thức bán hàng qua tiếp thị đang được các hãng nước ngoài sử dụng đưa vào Việt Nam. Bởi vậy, các doanh nghiệp cần sớm có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng, xây dựng đội ngũ tiếp thị có chuyên môn nghiệp vụ cao để cạnh tranh có hiệu quả trong kinh doanh. ` 5
6. ở Mỹ, năm 1996 đã có 70.000 sản phẩm của 140.000 doanh nghiệp với doanh số 2 tỷ USD được bán qua mạng Internet. Hy vọng các doanh nghiệp Việt Nam sớm vận dụng hình thức bán hàng này trong tương lai. Trên đây là những hình thức bán hàng tiêu biểu chứ không phải là tất cả. Tuỳ thuộc đặc điểm hàng hoá, quy mô kinh doanh, môi trường kinh doanh, tiềm năng đội ngũ bán hàng mà doanh nghiệp thương mại chủ động vận dụng các hình thức bán hàng khác nhau nhằm giữ vững, mở rộng thị trường, tăng nhanh doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp. III. Nội dung bán hàng của doanh nghiệp thương mại. 1. Nghiên cứu thị trường và xác định cơ hội bán hàng. Nghiên cứu thị trường là xuất phát điểm để định ra chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó doanh nghiệp tiến hành lập và thực hiện các kế hoạch kinh doanh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải nghiên cứu thị trường, nghiên cứu thị trường là việc cần thiết, đầu tiên đối với mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu kinh doanh, đang kinh doanh hay muốn mở rộng và phát triển kinh doanh. Nội dung của nghiên cứu thị trường như sau: * Thu thập thông tin, là quá trình thu thập các thông tin về: + Tổng cầu hàng hoá: là tổng khối lượng hàng hoá và cơ cấu loại hàng hoá tiêu dùng thông qua mua sắm hoặc sử dụng với giá cả thị trường trong một khoảng thời gian nhất định. + Tổng cung hàng hoá: là khối lượng hàng hoá có thể cung cấp ra với một mức giá nhất định tại một thời điểm cụ thể. + Giá cả thị trường: là mức giá các doanh nghiệp chấp nhận bán ra trên thị trường trong một khoảng thời gian nào đó. + Về cạnh tranh trên thị trường tức về đối thủ cạnh tranh về số lượng và mức độ tham ra của họ, khả năng cung ứng, sức mạnh tài chính + Về chính sách của chính phủ như chính sách thuế, đất đai, lãi suất ngân hàng Tuỳ từng điều kiện cụ thể mà các doanh nghiệp có thể sử dụng nghiên cứu tại bàn hay tại hiện trường và cũng có thể kết hợp cả hai phương pháp để bổ xung cho nhau để phù hợp với tình hình thực tế ở doanh nghiệp. * Các thông tin về thị trường chưa đủ để xác định được cơ hội bán hàng mà các doanh nghiệp còn phải tiếp tục nghiên cứu mục tiêu nhiệm vụ cũng như tiềm lực của mình . ` 6
7. Mục tiêu của doanh nghiệp vừa là mục tiêu định hướng cho bộ phận bán hàng, vừa là xuất phát điểm cho việc triển khai các mục tiêu bán hàng cụ thể. Tiềm lực của doanh nghiệp nó bao gồm các tiềm lực về tài chính, tiềm năng con người, tiềm lực vô hình, khả năng chi phí, nguồn cung cấp và khả năng dự trữ hợp lý hàng hoá , trình độ tổ chức quản lý, cơ sở vật chất và vị trí của doanh nghiệp. * Thông qua quá trình nghiên cứu này thì các doanh nghiệp phải xác định (dự báo được) các vấn đề sau: + Năng lực thị trường là khối lượng hàng hoá cao nhất có thể đạt đến của một sản phẩm / dịch vụ. + Doanh số của ngành hàng là khối lượng hàng hoá bán thực sự của một ngành nhất định trên thị trường cụ thể trong một giai đoạn nhất định. + Năng lực bán hàng của doanh nghiệp là khối lượng bán hàng cao nhất mà doanh nghiệp có thể đạt đến từ năng lực thị trường nhờ các nguồn lực và khả năng sẵn có của mình . + Dự báo bán hàng là việc xác định số lượng bán hàng bằng tiền của doanh nghiệp đối với mặt hàng với khoảng thời gian nhất định trên tất cả các thị trường, từng phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp tham gia cạnh tranh. 2. Xây dựng chiến lược, kế hoạch bán hàng. 2.1 Chiến lược bán hàng: Trong nền kinh tế thị trường mỗi doanh nghiệp là một chủ thể kinh tế độc lập và tự mình phải giải quyết ba vấn đề cơ bản của hoạt động kinh doanh. Lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp. Muốn có được lợi nhuận, doanh nghiệp phải bán được hàng hoá hay nói cách khác sản phẩm của doanh nghiệp phải phù hợp vơí nhu cầu của thị trường. Để tồn tại phát triển lâu dài thì mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược bán hàng. Chiến lược bán hàng là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp và hệ thống các giải pháp, biện pháp nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra trong bán hàng. Chiến lược bán hàng phản ánh những đánh giá của doanh nghiệp về điều kiện, cơ hội thị trường và khả năng lợi dụng những cơ hội ấy của doanh nghiệp. Căn cứ vào kết quả đánh giá, doanh nghiệp sẽ quyết định có thể mở rộng hơn, thu hẹp lại, duy trì như trước hay chuyên môn hoá ở một bộ phận chiến lược nào đó. Mục tiêu của chiến lược bán hàng gồm: + Mặt hàng tiêu thụ + Tăng doanh số. ` 7
8. + Tối đa hoá lợi nhuận. + Mở rộng thị trường. + Nâng cao uy tín của doanh nghiệp Chiến lựơc bán hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, từ đó chủ động phối hợp với mọi diễn biến của thị trường, giúp doanh nghiệp mở rộng thêm thị trường mới. Chiến lược bán hàng giữ vai trò quan trọng và quyết định sự thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh. 2.2 Kế hoạch bán hàng. 2.2.1 Xác định mục tiêu và lập kế hoạch bán hàng: Mục tiêu: Trong tổ chức và quản trị bán hàng có rất nhiều mục tiêu được xác định và thực hiện. Các mục tiêu này hình thành nên hệ thống (cây) mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp. Các mục tiêu bán hàng được hình thành ở các cấp quản trị (quản trị - tự quản trị) ở các bộ phận, ở các hệ thống khác nhau của hệ thống bán hàng của doanh nghiệp: + Mục tiêu bán hàng ( chung ) của doanh nghiệp. + Mục tiêu bán hàng của các khu vực, vùng, bộ phận cá nhân trong hệ thống bán hàng. + Mục tiêu doanh số bán hàng + Mục tiêu tài chính: Lợi nhuận, chi phí Tương ứng với yêu cầu quản trị các kế hoạch cần lựa chọn các mục tiêu phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ bán hàng của doanh nghiệp. Các mục tiêu này có thể được trình bày dưới dạng định tính hay định lượng . Trong quá trình xây dựng kế hoạch , các mục tiêu định tính thường được sử dụng dưới dạng phương hướng phấn đấu . Các mục tiêu này luôn được xác định trước làm cơ sở để xây dựng các mục tiêu định lượng . Chỉ tiêu hạn ngạch . Các mục tiêu định lượng là cụ thể hoá các mục tiêu định tính vào các kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Các mục tiêu này thường được gọi là các chỉ tiêu hay hạn ngạch bán hàng. Các chỉ tiêu thường được sử dụng trong kế hoạch bán hàng. + Khối lượng bán: Khối lượng bán hàng tương đối. Khối lượng bán hàng tuyệt đối. +Doanh số bán hàng. ` 8
9. + Chi phí: Chi phí lưu thông thuần tuý. Chi phí lưu thông bổ xung. Chi phí cố định, biến đổi + Lãi gộp. + Lợi nhuận trước thuế. + Lợi nhuận ròng. + Dự trữ tồn kho. + Vòng quay của vốn. Các dạng kế hoạch. Các chỉ tiêu bán hàng sẽ được trình bày một cách hệ thống trong các kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Các kế hoạch bán hàng và các chỉ tiêu cụ thể được lập ra và tính toán theo các tiêu thức khác nhau: + Theo cấp quản lý: Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Kế hoạch bán hàng của bộ phận. Kế hoạch bán hàng của cá nhân. + Theo sản phẩm: Kế hoạch bán hàng cho toàn bộ các sản phẩm được đưa ra bán hàng của doanh nghiệp. Kế hoạch bán hàng cho nhóm ( ngành ) hàng. Kế hoạch bán hàng cho một loại sản phẩm. + Theo khu vực địa lý: Kế hoạch xuất khẩu. Kế hoạch bán nội địa. + Theo nhóm ngành hàng: Kế hoạch bán buôn . Kế hoạch bán lẻ. Kế hoạch bán hàng theo các thị trường trọng điểm . + Theo hình thức bán: Kế hoạch bán theo tổ đội. Kế hoạch bán hàng trả chậm + Theo thời gian: Kế hoạch bán năm. Kế hoạch bán quý. Kế hoạch bán tháng. ` 9
10. Trong thực tế, các kế hoạch và các tiêu thức trên đây cũng có thể được liên kết và trình bày dưới dạng tổng quát, kế hoạch bán hàng cũng cần được phản ánh được các yếu tố và các khía cạnh cụ thể của hoạt động bán hàng. * Dự báo Quá trình xây dựng các chỉ tiêu trên hạn ngạch bán hàng đồng thời là quá trình dự đoán triển vọng bán hàng. Các chỉ tiêu bán hàng chỉ có thể trở thành cơ sở cho sự thành công khi nó được xây dựng dựa trên các kết quả của dự báo bán hàng. Dự báo bán hàng có thể là dự báo ngắn hạn hay dài hạn. Dự báo dài hạn thường là dự báo cho thời kỳ trên một năm. Dự báo này rất quan trọng nhưng vô cùng khó khăn, chịu nhiều ảnh hưởng của các nhân tố khó xác định chính xác. Dự báo ngắn hạn thường đưa ra cho các thời kỳ dưới một năm. Dự báo ngắn hạn có thể dựa trên kết quả phân tích của dự báo dài hạn. Các yếu tố ảnh hưởng đến bán hàng có thể được tính toán chính xác hơn do biên độ biến động tương đối thấp. Trong điều kiện hạn chế tốt nhất cần và nên đặt trọng tâm vào dự báo ngắn hạn. Tham ra vào công tác dự báo này có thể là nhân viên bán hàng có kinh nghiệm, các quản trị viên và giám đốc bán hàng ở các doanh nghiệp lớn, dự báo bán hàng có thể do một bộ phận độc lập của doanh nghiệp thực hiện, bộ phận bán hàng chỉ tiếp nhận dự báo kế hoạch để triển khai thực hiện. Nguồn thông tin phục vụ cho dự báo thường được sử dụng là kinh nghiệm, hiểu biết chuyên sâu của lực lượng bán hàng, các thông tin thứ cấp được lưu trữ (kế hoạch và tình hình, kết quả thực hiện bán hàng các kỳ trước ) các kết quả nghiên cứu thị trường theo các chương trình riêng biệt. Dự báo bán hàng có thể theo các phương thức sau: + Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này dựa vào đánh giá các khả năng bán hàng của các nhân viên bán hàng, các nhà quản trị bán hàng hoặc cả hai để xác định các chỉ tiêu bán hàng của từng cá nhân, bộ phận hoặc tổng hợp khối lượng bán. Người tham gia dự báo được yêu cầu đánh giá từng mặt hàng, từng khách hàng dựa trên hiện trạng của thị trường mà họ quan sát được. Bộ phận dự báo sẽ dựa trên kết quả đánh giá này để tổng hợp, phân tích và xác định chỉ tiêu cho kế hoạch bán. + Phương pháp điều tra thăm dò: Phương pháp này dựa trên các kết quả nghiên cứu về khách hàng, người mua tiềm năng và kế hoạch mua hàng của họ, kết hợp với ý kiến của các nhà chuyên môn bên ngoài lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Kết quả dự báo là sự phân tích, tổng hợp từ các thông tin đã thu thập. ` 10
11. + Phương pháp dự báo theo nguyên nhân tác động đến khả năng bán : Phương pháp này đưa ra dự báo bán hàng trên cơ sở sử dụng phân tích hồi quy nhằm xác định mối liên hệ giữa bán hàng và các yếu tố ảnh hưởng tới bán hàng . Công thức thường áp dụng: Ds = B +  ai * xi ( i: 1 - n) Ds: Khối lượng (giá trị) bán một loại sản phẩm nào đó tại hiện trường (khách hàng ) nào đó trong thời gian tính toán. B: Khối lượng (giá trị) bán không đổi ở các mức xi. ai: Hệ số tương ứng của các xi trong nhóm nhân tố. i: Số lượng các nhân tố. + Phương pháp dự báo theo nhóm thời gian (thống kê kinh nghiệm): Cơ sở của phương pháp này là dựa trên mối liên hệ giữa bán hàng và thời gian. Từ các con số thống kê và kinh nghiệm, từ thực tế có thể rút ra tính quy luật (tương đối) giữa bán hàng và các yếu tố cơ bản. Công thức thường được áp dụng: Ds = B + P.B Ds: Doanh số bán kế hoạch. B: Doanh số bán năm báo cáo. P: Tỷ lệ tăng giả phần trăm dự kiến theo kinh nghiệm. Để có hiệu quả trong dự báo và làm nhẹ đi mức độ khó khăn trong quá trình dự báo doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp đơn giản truyền thống và kết hợp với phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thị trường khi đưa ra chỉ tiêu bán. Một kế hoạch bán hàng hoàn hảo không chỉ dừng lại ở việc xác định các chỉ tiêu bán hàng mà còn cần tiếp nối bởi các chính sách, kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng với tư cách là các điều kiện và công cụ thực hiện kế hoạch. 2.2.2 Lựa chọn kênh bán hàng và hệ thống yểm trợ bán hàng . * Các kênh bán hàng của doanh nghiệp thương mại. Kênh bán hàng của doanh nghiệp thương mại có nhiều loại khác nhau: Kênh dài, kênh ngắn, kênh trực tiếp, kênh gián tiếp. Mỗi loại kênh đều có ưu nhược điểm riêng. Vì vậy sử dụng loại kênh nào là tuỳ thuộc vào mặt hàng kinh doanh cũng như uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường. Có thể khái quát các kênh bán hàng của doanh nghiệp theo mô hình sau: ` 11
12. Sơ đồ 1: Các kênh bán hàng (1 ) Người ( 2 ) ( x ) tiêu DN Bán lẻ dùng TM ( 3 ) ( x ) ( x ) cuối Bán buôn Bán lẻ cùng ( 4 ) ( x ) ( x ) ( x ) Môi giới Bán buôn Bán lẻ Kênh 1: Việc mua bán hàng hoá diễn ra trực tiếp giữa người tiêu dùng cuối cùng và doanh nghiệp thương mại. Ưu điểm của kênh này là đảm bảo cho hàng hoá lưu chuyển nhanh giảm chi phí lưu thông và các quan hệ giao dịch, mua bán đơn giản thuận tiện. Kênh 2: Việc lưu thông hàng hoá phải qua khâu trung gian là người bán lẻ. đây là loại kênh ngắn thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng hoá lưu chuyển nhanh. Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những doanh nghiệp lớn (các siêu thị cửa hàng lớn) có điều kiện quan hệ trực tiếp với người sản xuất hay người nhập khẩu. Kênh 3: Việc mua bán phải trải qua nhiều khâu trung gian - bán buôn bán lẻ. Đây là loại kênh dài, từng khâu của quá trình sản xuất được chuyên môn hoá, tạo điều kiện phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất và tiền vốn. Loại kênh này tuy thời gian lưu chuyển và chi phí lớn hơn các kênh trước nhưng thích hợp với việc sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp với công việc mua bán của nhiều loại hình doanh nghiệp. Kênh 4: ở kênh này ngoài 2 khâu trung gian như kênh 3 còn khâu môi giới trung gian. Người môi giới ở đây hoạt động rất năng động, cung cấp thông tin cần thiết cho mua và bán. Tuy nhiên sẽ có nhiều rủi ro nếu người môi giới không trung thực. * Hệ thống yểm trợ bán hàng. + Mục tiêu và các chính sách giá cả. Mục tiêu và chính sách giá cả có tầm quan trọng đặc biệt đối với khả năng hoàn thành kế hoạch của doanh nghiệp. Các kế hoạch bán hàng luôn luôn phải được liên kết với mục tiêu làm giá và chính sách giá của doanh nghiệp. Cần lựa ` 12
13. chọn và xác định đúng mục tiêu, chính sách làm giá của doanh nghiệp. Mục tiêu và chính sách giá phải được công bố một cách rõ ràng cho lực lượng bán hàng. Mục tiêu và chính sách giá có thể do bộ phận Maketing hoặc do bộ phận bán hàng xây dựng nhưng quản trị giá thường là bộ phận của người bán hàng. Các mục tiêu làm giá có thể lựa chọn để hỗ trợ bán hàng: - Mục tiêu làm giá theo lợi nhuận định hướng . - Mục tiêu làm giá theo bán hàng dịnh hướng . - Mục tiêu làm giá theo cạnh tranh có định hướng . Các chính sách giá cả có thể lựa chọn và sử dụng trong bán hàng: - Chính sách giá linh hoạt . - Chính sách giá theo chu kỳ sống của sản phẩm . - Chính sách giá theo vùng ( khu vực ) bán hàng trong mối liên hệ với chi phí vận chuyển . - Chính sách giảm giá + Quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Các công cụ này thường được hiểu là hình thức bán hàng gián tiếp nhằm hỗ trợ trực tiếp hoặc gián tiếp cho khả năng bán được hàng của doanh nghiệp thông qua việc tạo dựng hình ảnh, uy tín và sự hấp dẫn của doanh nghiệp nói chung, cũng như sản phẩm của doanh nghiệp nói riêng đối với khách hàng tiềm năng. Kế hoạch bán hàng của doang nghiệp cần được liên kết chặt chẽ với các chương trình quảng cáo, xúc tiến bán hàng cụ thể. Tuỳ theo đặc điểm doanh nghiệp và đặc điểm sản phẩm cần có sự lựa chọn đúng các công cụ cụ thể: - Quảng cáo thể chế/quảng cáo sản phẩm. - Quảng cáo lần đầu/quảng cáo nhắc lại (thúc đẩy). - Tham ra hội chợ/triển lãm. - Mở hội nghị khách hàng ( mời cơm thân mật/gặp gỡ khách hàng ). - Trình diễn sản phẩm và mời dùng thử hàng. Các hình thức khuyến mại cụ thể. + Giảm giá dưới các hình thức. + Tiền thưởng. + Xổ số. + Trả góp. 3. Thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng. 3.1 Lực lượng bán hàng. Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với thị trường. Do vậy thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng là một nội dung quan ` 13
14. trọng của quản trị bán hàng cần được thực hiện một cách hoàn hảo. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp gồm: + Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp, bao gồm tất cả những thành viên trong doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng bán hàng này được chia thành: - Lực lượng bán hàng tại văn phòng: là bộ phận bán hàng tập trung ở văn phòng (chính) của doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại hoặc tiếp xúc chủ yếu tại văn phòng doanh nghiệp. Cá nhân nhân viên bán hàng không thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Tuỳ theo đặc điểm từng doanh nghiệp lực lượng này có thể được xác định là lực lượng bán hàng chủ yếu là bộ phận hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài doanh nghiệp. - Lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp (văn phòng) là bộ phận các nhân viên bán hàng được bố trí theo vùng địa lý, theo các địa bàn khác nhau của doanh nghiệp. Bộ phận bán hàng này có trách nhiệm bán hàng, cung ứng dịch vụ thông qua các giao dịch trực tiếp với khách hàng trên địa bàn được phân công. + Các đại lý bán hàng có hợp đồng . Là một bộ phận lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm các cá nhân hay tổ chức độc lập không thuộc tổ chức cơ hữu của doanh nghiệp , nhận bán hàng cho doanh nghiệp để hưởng hoa hồng đại lý theo các hợp đồng đã ký kết giữa hai bên. Các đại lý bán hàng loại này có thể được xác định là một bộ phận trong kênh phân phối hàng hoá của doanh nghiệp. Tuỳ theo đặc điểm mang tính chi tiết, thuộc lực lượng này có các dạng: Đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng hay người môi giới. + Lực lượng bán hàng hỗn hợp . Hai lực lượng trên có thể được sử dụng độc lập với các mức độ quan trọng khác nhau trong hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình thiết kế lực lượng bán hàng, có thể nên kết hợp các bộ phận đó với nhau trong một chiến lược phát triển lực lượng bán hàng thống nhất để bổ sung cho nhau. Trường hợp này dẫn đến hình thành lực lượng bán hàng hỗn hợp của doanh nghiệp. 3.2 Thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng. Nội dung thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp được xác định theo các bước sau: ` 14
15. Sơ đồ 2: Các bước thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng Xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng Xác định chiến lược của lực lượng bán hàng Xác định cơ cấu của lực lượng bán hàng Xác định quy mô của lực luợng bán hàng Xác định chế độ đãi ngộ cho lực lượng bán hàng + Các nội dung thuộc bước (1) và (2). Thường đã được nghiên cứu và xác định trong quá trình xây dựng chiến lược và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Trong quá trình thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng cần nghiên cứu và nắm vững các mục tiêu và chiến lược bán hàng để xác định đúng đắn cơ cấu cần có của lực lượng bán hàng. + Cơ cấu và tổ chức lực lượng bán hàng. Tuỳ theo đặc điểm cụ thể của bán hàng ở từng doanh nghiệp, trên cơ sở các phương án về kênh phân phối, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp có thể được thiết kế và tổ chức theo sản phẩm, theo vùng địa lý, theo khách hàng hoặc tổng hợp các dạng trên. + Quy mô của lực lượng bán hàng. Nó có ảnh hưởng lớn đến mức bán hàng và chi phí. Việc xác định đúng số lượng các đại diện bán hàng là cần thiết sau khi đã xây dựng được cơ cấu tổ chức cụ thể. Để xác định quy mô lực lượng bán hàng có thể sử dụng phương pháp khối lượng công việc với các bước: - Phân nhóm khách hàng theo quy mô căn cứ vào khối lượng tiêu thụ kỳ kế hoạch. - Xác định tần suất gặp gỡ cần thiết với khách hàng (số lần gặp gỡ, giao dịch với khách hàng trong kỳ kế hoạch) cho từng nhóm khách hàng. - Xác định khối lượng công việc của hệ thống bán hàng theo số lần gặp gỡ giao dịch trong kỳ kế hoạch (tổng khối lượng công việc bằng số khách hàng mỗi nhóm nhân với tần suất gặp gỡ/giao dịch tương ứng). - Xác định số lần gặp gỡ giao dịch trung bình mỗi đại diện bán hàng có thể thực hiện được trong kỳ kế hoạch. ` 15
16. - Tính toán số đại diện bán hàng cần thiết trong kỳ kế hoạch (thương số của tổng số lần gặp gỡ/giao dịch cần thiết và số lần gặp gỡ/giao dịch trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện). 4. Tổ chức thực hiện kế hoạch bán hàng. 4.1 Hoạt động giao dịch và bán hàng thông qua hợp đồng tiêu thụ. Để xác lập mối quan hệ mua bán, doanh nghiệp cần phải ký kết hợp đồng kinh tế, xác định số lượng, chất lượng, quy cách, chủng loại, màu sắc, phương thức giao nhận, thanh toán Sau khi ký kết hợp đồng thì nghĩa vụ và quyền lợi của các bên trong hợp đồng đã được xác lập. Doanh nghiệp có sản phẩm phải tổ chức thực hiện hợp đồng, tiến hành sắp xếp những việc cần phải làm thành bảng biểu theo dõi tiến độ hợp đồng, kịp thời ghi lại những diễn biến xảy ra để xử lý, giả quyết kịp thời. Công việc này nhằm đảm bảo quyền lợi và uy tín của doanh nghiệp. Sau đây là các bước tổ chức thực hiện hợp đồng: + Chuẩn bị giao hàng: Hàng hoá giao theo hợp đồng phải đảm bảo đúng chất lượng đã ký kết. Để đảm bảo quyền lợi của hai bên, doanh nghiệp cần phải kiểm tra hàng hoá một cách nghiêm túc, trung thực và chính xác. + Quyết định phương tiện vận tải: Sử dụng phương tiện vận tải nào là tuỳ thuộc vào doanh nghiệp sao cho chi phí vận tải là thấp nhất mà chất lượng hàng hoá không thay đổi. + Giao hàng. +Làm thủ tục thanh toán. +Khiếu nại: Nếu một bên nào đó vi phạm hợp đồng thì cách tốt nhất là thực hiện phạt vi phạm theo điều khoản của hợp đồng. Nếu không quy định thưởng phạt thì nên đàm phán, thoả thuận với nhau không nên đưa ra trọng tài kinh tế vì làm như vậy sẽ mất thời gian, tốn chi phí và ảnh hưởng uy tín của hai bên. 4.2 Tổ chức tốt nghiệp vụ bán hàng ở quầy hàng, cửa hàng. Đối với doanh nghiệp bán hàng ở quầy hàng, cửa hàng cần căn cứ vào lượng hàng hoá bán ra bình quân một ngày đêm để chuẩn bị hàng hoá, thiết bị, phương tiện và nhân viên bán hàng nhằm đáp ứng kịp thời, đầy đủ nhu cầu của mọi khách hàng trong ngày. 4.2.1 Chuẩn bị địa điểm. Cửa hàng, quầy hàng là nơi người bán và người mua giao tiếp với nhau. Chuẩn bị địa điểm cần chú ý làm cho bộ mặt cửa hàng , hàng hoá có sức hấp dẫn. ` 16
17. Sức hấp dẫn của bộ mặt cửa hàng. Các doanh nghiệp đều coi nơi buôn bán sầm uất là “ mảnh đất vàng “ và không tiếc tiền mua được mảnh đất nơi đó. Những cửa hàng, quầy hàng ở khu vực như vậy sẽ có sức mua rất lớn, làm cho doanh thu cao hơn nhiều lần thậm chí hàng chục lần so với nơi khác. Sau khi tìm được địa điểm đặt cửa hàng, cần phải thiết kế cửa hàng. Cùng một địa điểm, một cửa hàng có thể có nhiều cách thiết kế khác nhau. Nguyên tắc chung là “ dễ dàng, vững chắc, kinh tế và đẹp ). Ngoài ra khi thiết kế, cửa hàng phải hoà hợp với cảnh sắc chung về ngoại hình, kích thước, đường nét và mầu sắc, đồng thời phải tạo ra phong cách riêng của mình. Nói chung, ngoài cửa hàng nên có biểu tượng để khách hàng có thể phân biệt tính chất kinh doanh của cửa hàng, đảm bảo uy tín cửa hàng và thu hút khách hàng. Tuy nhiên các nhà kinh doanh phải luôn nhớ rằng linh hồn của cửa hàng là chất lượng phục vụ và uy tín kinh doanh, biển đẹp, chữ hay cộng với tác phong chu đáo, nhã nhạn với khách hàng. Sức hấp dẫn của hàng hoá. Khi mua hàng, người tiêu dùng thường trải qua 7 gia đoạn phát triển tâm lý là: để ý, thấy thích, suy tính, có ham muốn, so sánh và thoả mãn. Vì vậy các doanh nghiệp phải là cho cửa hàng của mình có sức hấp dẫn trong đó yếu tố quan trọng nhất là trưng bày hàng hoá. + Cách trưng bày hàng hoá thường được chia thành hai phần: Thứ nhất: Trưng bày mẫu trong tủ kính, trên quầy hàng và thiết bị khác bằng phương pháp nghệ thuật, ở đây cần chú ý các mặt hàng trong cửa hàng, trên giá hàng nhằm làm cho cửa hàng trở thành một phòng triển lãm thống nhất. Thứ hai :Trưng bày hàng hoá trong quầy, trên giá theo hướng làm nổi bật mặt hàng chủ yếu, vừa có tính hệ thống dễ tìm, cố gắng làm cho khách hàng có thể nhìn thấy các loại hàng mà lại đẹp mắt. + Phương pháp trưng bày hàng hoá: Phương pháp nghệ thuật: Người ta căn cứ vào đặc tính hàng hoá như đẹp về hình dáng, đẹp về mầu sắc Để dùng những thủ pháp nghệ thuật khác nhau thể hiện những nét độc đáo. Có những phương pháp: trưng bày theo kiểu đường thẳng, đường cong, đường xiên, hình tháp, hoạ tiết tranh ảnh Phương pháp liên kết: Sắp xếp những mặt hàng có cùng hình thể ở cùng một chỗ có thể tạo ra cảm giác đẹp. Có loại hàng hoá khác hình thể nhưng liên kết với nhau như thuốc đánh răng, bàn chải, cốc đánh răng. Để đảm bảo tính liên kết của hàng hoá có thể áp dụng các phương pháp: phân loại hàng hoá ` 17
18. trước rồi trưng bày theo mẫu mã hay phân loại theo chất liệu hàng hoá trước rồi trưng bày theo màu sắc, mục đích sử dụng. Phương pháp so sánh: Theo phương pháp này nếu muốn nhấn mạnh sự mềm mại của một mặt hàng có thể xếp chúng cạnh mặt hàng cứng. Ngoài ra, có thể so sánh về màu sắc, hình thể. Nói chung, doanh nghiệp nên thay đổi nghệ thuật trưng bày, cần tìm hiểu màu sắc, tạo hình và ánh sáng làm cho cửa hàng luôn thu hút sự chú ý của khách hàng. 4.2.2 Chuẩn bị và bổ sung hàng hoá. Hàng hoá trước khi đem ra bán phải được chuẩn bị. Nếu làm tốt công tác này, doanh nhiệp có thể đẩy nhanh tốc độ bán hàng, giảm bớt những động tác không cần thiết của người bán hàng và trong nhiều trường hợp giảm bớt hao hụt trong quá trình bán hàng. Công việc chuẩn bị hàng hoá là làm vệ sinh, kiểm tra chất lượng, phân loại, sửa chữa hư hỏng hay khuyết tật của hàng hoá, lắp ráp, ghép đồng bộ, bao gói sẵn Ngoài ra , cần có phương án dự trữ tại các điểm kinh doanh để làm căn cứ định hướng và bổ sung hàng hoá cho các cửa hàng, quầy hàng. Doanh nghiệp phải kịp thời bổ sung, không được để hàng hoá ở các điểm kinh doanh xuống dưới mức dự trữ thấp nhất hay vượt quá mức dự trũ cao nhất. Căn cứ vào mức bán bình quân ngày đêm mà doanh nghiệp sẽ quy định số lượng lớn nhất cho mỗi mặt hàng kinh doanh. Số lượng này nói chung không được thấp hơn một ngày bán hàng nhiều nhất nhằm tránh việc ngừng bán hàng hoặc bổ xung hàng nhiều lần trong một ngày bán hàng. Đối với các cửa hàng, việc bán hết hàng dự trữ là điều không tốt vì như vậy thì khách hàng sẽ mua hàng của đối thủ cạnh tranh. Để tránh hiện tượng này. Trong kinh doanh việc kiểm tra dự trữ phải tuân theo các quy tắc sau: + Kiểm tra đều đặn định kỳ. + Sắp xếp hàng hoá như thế nào cho dễ nhìn, dễ thấy. + Khi số lượng các loại hàng hoá tăng lên thì phải sắp xếp theo từng nhóm khác nhau. + Khi số lượng danh mục hàng hoá lớn hơn 20 thì cần có bảng kê dự trữ. 4.2.3 Bố trí trang thiết bị và dụng cụ ở các điểm kinh doanh. Trước hết cần bố trí đúng đắn thiết bị cố định nhằm tận dụng công suất của chúng, đáp ứng yêu cầu dự trữ, trưng bày và bán hàng, tạo điều kiện cho người bán hàng có thể phục vụ khách hàng được tốt nhất. Việc bố trí đúng đắn ` 18
19. dụng cụ bao gói có thể làm cho người bán hàng tránh được những động tác thừa, nâng cao năng suất lao động. Để hoạt động bán hàng đạt kết quả tốt, các nhân viên bán hàng cần đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng với thái độ mềm dẻo lịch sự. 5. Đánh giá kết quả hoạt động bán hàng. 5.1 Nội dung đánh giá hoạt động bán hàng. Đối tượng đánh giá. + Phân tích , đánh giá hoạt động bán hàng tổng quát (cấp doanh nghiệp). + Phân tích , đánh giá hoạt động bán hàng của bộ phận (cấp khu vực). + Phân tích , đánh giá hoạt động bán hàng của từng cá nhân đại diện bán hàng. Nội dung đánh giá. + Phân tích , đánh giá hoạt động bán hàng theo mục tiêu (kế hoạch và thực tế hiện tại và quá khứ). + Phân tích , đánh giá hoạt động bán hàng về chất lượng (hành vi xử lý, quan hệ với khách hàng, kết quả phát triển với khách hàng thị trường). + Phân tích đánh giá hoạt động bán hàng về số lượng (doanh số bán theo khối lượng \ giá trị). + Phân tích đánh giá hoạt động bán hàng theo sản phẩm, khu vực thị trường khách hàng. 5.2 Các nguồn thông tin phục vụ đánh giá. Để đánh giá hiệu quả người ta thường sử dụng hai nguồn thông tin là dòng thuận và dòng phản hồi: * Thứ nhất dòng thuận. + Các thông tin được sử dụng để xây dựng kế hoạch bán hàng. + Các mục tiêu, hạn mức, các quyết định chỉ đạo giám sát bán hàng. + Các tiêu chuẩn đã được xây dựng và truyền đạt đến người bán hàng + Các thông tin này là tập hợp các dữ liệu đã được đưa ra trong quá trình tổ chức hoạt động bán hàng của doanh nghiệp (thông tin thứ cấp). * Thứ hai dòng phản hồi. + Dòng phản hồi bao gồm tất cả các thông tin về kết quả và tình hình thực hiện bán hàng thực tế của doanh nghiệp mà giám đốc (ban lãnh đạo) nhận được. + Các báo cáo bán hàng (quan trọng nhất). ` 19
20. + Các thông tin bổ sung từ quan sát trực tiếp, thư từ, đơn khiếu nại của khách hàng, thăm dò dư luận khách hàng kết quả trao đổi với các đại diện bán hàng + Các thông tin nhận được từ các bộ phận nghiệp vụ khác của doanh nghiệp ( Maketing, tài vụ ) 5.3 Phương pháp đánh giá: Hình thức đánh giá: Đánh giá kết quả bán hàng qua hai bước: + Tự đánh giá thành tích bán hàng của cá nhân, bộ phận. + Đánh giá chính thức của ban lãnh đạo. Các phương pháp cơ bản thường sử dụng: + Thị phần của doanh nghiệp. Doanh số bán của doanh nghiệp T = 100 % Doanh số bán toàn ngành + Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán. Tổng doanh số bán thực hiện C = 100 % Tổng doanh số bán kế hoạch + Tỷ lệ chiếm lĩnh khách hàng. Số khách hàng của doanh nghiệp K = 100 % Toàn bộ khách hàng ở các khu vực + Bình quân số lượng trên một đơn đặt hàng. Doanh số bán D = 100 % Số đơn đặt hàng + Vòng quay của vốn. Doanh số V1 = ( lần ) Tài sản sử dụng ` 20
21. +Vòng quay vốn lưu động. Doanh số V2 = ( lần ) Vốn lưu động + Lãi gộp trên tài sản sử dụng. Lãi gộp V3 = 100 % Tài sản đang sử dụng + Lợi nhuận còn lại. Lc = Lg - C t1 - ( C t2 + C t3 ) Lc: Lợi nhuận còn lại. Lg: Tổng lãi gộp. C t1: Chi phí bán hàng trực tiếp. C t2: Chi phí của tài sản phải thu. C t3: Chi phí hàng tồn kho. Ngoài ra còn có thể sử dụng chỉ tiêu như: Doanh số bán hàng, chi phí bán hàng, số đơn hàng IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng ở doanh nghiệp thương mại. 1. Các nhân tố khách quan. 1.1 Môi trường văn hoá xã hội. Một cách đơn giản có thể hiểu : Thị trường = Hàng hoá + Túi tiền của họ. Như vậy, ta phải nghiên cứu khách hàng và túi tiền của họ để đưa ra một cách chính xác về sản phẩm và cách thức phục vụ khách hàng. ở đây nó bao gồm các nhân tố như về dân số, xu hướng vận động của dân số, thu nhập và phận bố thu nhập Từ đó xem xem nó ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng như thế nào. 1.2 Môi trường chính trị và pháp luật. Sự ổn định về chính trị, đường lối ngoại giao, sự cân bằng các chính sách của nhà nước, vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ, sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp của Chính phủ vào đời sống kinh tế xã hội, các quyết định bảo vệ người tiêu dùng, hệ thống pháp luật, sự hoàn thiện và hiện thực thi hành chúng có ảnh hường rất lớn đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp ` 21
22. 1.3 Môi trường kinh tế. Môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động bán hàng. Kinh tế phát triển ổn định thì sẽ làm nhu cầu tăng lên, rồi lạm phát cũng ảnh hưởng rất lớn và nhất là khả năng quan hệ ngoại thương với nước ngoài đó là buôn bán với nước ngoài, là khả năng cạnh tranh với hàng nhập ngoại. 1.4 Cung cầu hàng hoá trên thị trường. Đây là yếu tố ảnh hưởng đến giá cả hàng hoá, nếu cung hàng hoá trên thị trường tiêu thụ tăng sẽ ảnh hưởng tiêu cực và ngược lại nếu cung hàng hoá giảm sẽ kích thích khả năng tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Mặt khác, nếu cầu hàng hoá tăng thì quy mô thị trường của doanh nghiệp sẽ tăng lên và nếu ngược lại sẽ ngây ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp. 1.5 Đối thủ cạnh tranh. Đó là đối thủ cạnh tranh có mặt hàng giống như mặt hàng của doanh nghiệp hoặc các mặt hàng có thể thay thế nhau người ta phân chia các đối thủ cạnh tranh như sau: + Các doanh nghiệp đưa ra sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng ở cùng một mức giá tương tự (đối thủ sản phẩm). + Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số sản phẩm (đối thủ chủng loại sản phẩm). + Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên một lĩnh vực nào đó. + Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm hàng nhất định. 2. Các nhân tố chủ quan. 2.1 Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Nguồn vốn đó là sức mạnh của doanh nghiệp (Buôn tài không bằng dài vốn). Do vậy việc doanh nghiệp huy động các nguồn vốn vào kinh doanh, khả năng phân phối, khả năng quản lý có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh đều ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng. Một doanh nghiệp muốn mở rộng kinh doanh, tăng khả năng bán hàng thì phải có tiền để đầu tư vào các khâu, các công việc mà doanh nghiệp lựa chọn cho chiến lược phát triển của mình. 2.2 Tiềm năng con người. Chính con người với năng lực thật của họ mới lựa chọn đúng cơ hội và sử dụng các sức mạnh khác mà họ đã và sẽ có: vốn, tài sản, kỹ thuật công nghệ một cách có hiệu quả để khai thác và vượt qua cơ hội kinh doanh. Tiềm ` 22
23. năng của con người gồm lực lượng lao động, nếu nó có năng suất, có khả năng phân tích và sáng tạo thì nó sẽ đáp ứng được yêu cầu của hoạt động bán hàng. Chiến lược con người và phát triển nguồn nhân lực đó là sự chủ động phát triển sức mạnh con người của doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trưởng và đổi mới thường xuyên, cạnh tranh và thích nghi với điều kiện của thị trường. Con người còn có vai trò quyết định đến việc tổ chức và quản lý như thế nào. Sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống quản lý và công nghệ quản lý đều quyết định đến sự thành công về hoạt động của doanh nghiệp. 2.3 Tiềm lực vô hình. Tiềm lực vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt động thương mại thông qua khả năng “ bán hàng “ gián tiếp của doanh nghiệp. Sức mạnh thể hiện ở khả năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn, quyết định và mua hàng của khách hàng. Sức mạnh về tài sản vô hình thể hiện: Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp trên thương trường. Một hình ảnh “ tốt “ về doanh nghiệp liên quan đến hàng hoá, dịch vụ, chất lượng sản phẩm, thái độ với khách hàng là cơ sở tạo ra sự quan tâm của khách hàng, kích thích khách hàng đến mua sản phẩm của doanh nghiệp. Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hoá: Một nhãn hiệu được ưa chuộng thì sẽ thu hút được khách hàng đến mua hàng và trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp. Uy tín và mối quan hệ lãnh đạo doanh nghiệp: Nó có ảnh hưởng đến các giao dịch thương mại, đặc biệt trong hình thức bán hàng ở “ cấp cao nhất “, trong các hợp đồng lớn (doanh ngiệp lớn, vừa) hoặc trong giao dịch bán hàng ở các doanh nghiệp nhỏ. 2.4 Khả năng kiểm soát, chi phối độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hoá của doanh nghiệp Yếu tố này ảnh hưởng đến đầu vào của doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh cũng như khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. Sự thay đổi quá mức ở “ đầu vào “ sẽ ảnh hưởng đến “ giá đầu vào “ “ chi phí “ “khối lượng cung cấp “, “ thời điểm giao hàng “ Do vậy sẽ gây ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp. Dự trữ hợp lý hàng hoá luôn có sẵn để cung cấp nhu cầu liên tục của khách hàng sẽ làm cho họ yên tâm hơn. ` 23
24. 2.5 ảnh hưởng của sản phẩm. Mỗi loại sản phẩm có đặc điểm riêng về mẫu mã, công dụng, chất lượng phù hợp với người tiêu dùng, từng mức thu nhập, từng vùng. Do vậy, việc tung ra thị trường các loại sản phẩm khác nhau có ý nghĩa tương đối quan trọng trong việc nâng cao khả năng bán hàng của doanh nghiệp. Mọi sản phẩm có chất lượng vừa đủ phù hợp với túi tiền của khách hàng thì sẽ thu hút được khách hàng đến và mua hàng của doanh nghiệp. Và ngược lại nếu chất lượng kém giá cả không hợp lý thì khách hàng sẽ đến với đối thủ cạnh tranh. Giá cả sản phẩm của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến khả năng bán hàng của doanh nghiệp. Nếu cùng chất lượng mà giá và dịch vụ cung cấp của doanh nghiệp cho kách hàng không hơn đối thủ thì khách hàng họ sẽ đến với đối thủ cạnh tranh. 2.6 ảnh hưởng của phương thức thanh toán. Phương thức thanh toán nhanh gọn đảm bảo an toàn chắc chắn sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn. Ngược lại những quy định về thanh toán rườm rà, qua nhiều khâu trung gian sẽ gây ức chế về mặt tâm lý cho khách hàng. Vì vậy, các doanh nghiệp phải áp dụng phương thức thanh toán thuận tiện để thu hút nhiều khách hàng. 2.7 ảnh hưởng của công tác xúc tiến. Xúc tiến là công cụ quan trọng đẩy mạnh hoạt động bán hàng ; nó giúp người mua hiểu biết về sản phẩm, thế lực của doanh nghiệp. Xúc tiến tạo điều kiện đưa nhanh hàng vào lưu thông. Ngoài ra còn một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp như vị trí địa lý, cơ sở vật chất - kỹ thuật của doanh nghiệp, mục tiêu, khả năng định theo đuổi mục tiêu của ban lãnh đạo doanh nghiệp và người tham gia kiểm soát, quản lý doanh nghiệp ` 24
25. Chương II Phân tích thực trạng hoạt động bán hàng đối với sản phẩm đường của công ty thực phẩm miền bắc - finoxim. i. Lịch sủ hình thành và phát triển của công ty. 1. Quá trình hình thành và phát triển. Năm 1981 - thành lập Công ty rau quả thuộc bộ Ngoại Thương ( nay là bộ Thương Mại ). Năm 1991 Công ty rau quả xát nhập với Công ty thực phẩm công nghệ Miền Bắc thành Công ty thực phẩm Miền Bắc trực thuộc tổng Công ty thực phẩm. Tháng 8 năm 1996 bộ Thương mại quyết định xắp xếp lại tổ chức sát nhập các đơn vị phía Bắc. Sơ đồ 3: Tổ chức các đơn vị công ty. Bộ Thương mại. Công ty thực phẩm miền Bắc Công ty Trại chăn Công ty XN thực Chi bánh nuôi Vũ thực phẩm nhánh kẹo Hữu Thư- Thái phẩm Thăng thực Nghị Bình. xuất khẩu Long. phẩm Tôn Hà Nam Đàn. Theo quyết định số 699 \ TMTCCB của bộ thưởng Bộ Thương mại và “Công ty thực phẩm Miền Bắc“ trực thuộc Bộ Thương mại. Công ty có tên giao dịch quốc tế là: The Northern Foodstuff Company - FINOXIM có trụ sở chính tại 203 Minh khai - Hai Bà Trưng - Hà Nội. Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh trên cả 3 lĩnh vực: Sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu và du ` 25
26. lịch khách sạn. ở công ty có hệ thống hoạch toán độc lập, hoàn toàn tự chủ về mặt tài chính, có tư cách pháp nhân, được mở tài khoản tại ngân hàng Nhà nước Việt Nam và sử dụng con dấu riêng của Công ty . Để đáp ứng yêu cầu của thị trường, công ty không ngừng mở rộng kinh doanh cả chiều sâu lẫn chiều rộng với phương châm luôn luôn hoàn thiện mình hơn nữa để là người đi đầu. Hiện nay công ty có 18 đơn vị trực thuộc ở các tỉnh thành trong cả nước. 1 . Xí nghiệp chế biến thực phẩm. 2 . Nhà máy bánh quy cao cấp Hữu Nghị. 3 . Trung tâm rượu bia nước giải khát. 4 . Trung tâm thuốc lá. 5 . Cửa hàng thực phẩm tổng hợp số 1. 6 . Cửa hàng thực phẩm tổng hợp số 2. 7 . Cửa hàng thực phẩm tổng hợp số 3. 8 . Khách sạn Nam Phương - Hà Nội. 9 . Chi nhánh công ty tại Hải Phòng. 10 . Chi nhánh công ty tại Việt trì - Khách sạn Hà Nội. 11 . Xí nghiệp thực phẩm Thái Bình. 12 . Chi nhánh công ty tại Lạng Sơn. 13 . Chi nhánh công ty tại thành phố Hồ Chí Minh. 14 . Trạm kinh doanh của công ty tại Nam Định. 15 . Trạm kinh doanh của công ty tại Ninh Bình. 16 . Trạm kinh doanh của công ty tại Quảng Ninh. 17 . Trạm kinh doanh của công ty tại Bắc Giang. 18 . Cửa hàng thực phẩm tổng hợp số 203 Minh Khai. 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty. Để thực hiện tốt mục tiêu chiến lược kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài thì tổ chức bộ máy của công ty phải hợp lý và hoàn thiện đáp ứng được yêu cầu kinh doanh thực tại. Một bộ máy tốt sẽ quyết định đến sự thành công của công ty trên thương trường, sẽ khuyến khích lao động trong công ty làm việc có chất lượng và năng suất cao. Hiện nay cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty như sau: ` 26
27. Biểu 4: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty thực phẩm Miền Bắc. Giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc kinh doanh. phụ trách sản xuất nhập khẩu. xuất. Phòng kế Phòng kinh Phòng kỹ hoạch. Phòng tổ Phòng kế doanh. thuật. chức hành toán. chính. Các xí Các khách Các chi XN bánh Các cửa nghiệp sạn. nhánh. quy. hàng. sản xuất. ` 27
28. Đứng đầu công ty là giám đốc Lê văn Bằng do bộ Thương mại bổ nhiệm. Giám đốc điều hành Công ty theo chế độ một thủ trưởng và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh trước pháp luật, trước bộ Thương mại và tập thể cán bộ công nhân viên về việc tồn tại và phát triển của công ty cũng như mọi hoạt động kinh doanh. Nó bao gồm những công việc cụ thể sau: ký kết hợp đồng lớn, thế chấp vay vốn, tuyển dụng nhân viên bố trí sắp xếp lao động Ngoài ra giám đốc còn phải chịu trách nhiệm trong việc tổ chức bộ máy quản lý, mạng lưới kinh doanh cho phù hợp với nhiệm vụ của công ty và phân cấp quản lý của Bộ. Cùng với giám đốc, các phó giám đốc quản lý mọi mặt hoạt động kinh doanh của công ty, sắp xếp lại bộ máy cho phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ nhằm đạt được những hiệu quả kinh tế cao, xây dựng và xét duyệt các phương án, ký hợp đồng kinh doanh xuất nhập khẩu, hợp đồng mua bán vật tư theo đúng chế độ chính sách của nhà nước và thông lệ quốc tế. * Phòng kinh doanh: Là phòng chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh ở thị trường trong nước và nước ngoài, lên kế hoạch nhập, xuất hàng hoá. Phòng kinh doanh tham mưu giám đốc về: + Lên kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty dựa trên thông tin của phòng kế hoạch thị trường. + Nghiên cứu thị trường xuất nhập khẩu và lập phương án xuất nhập khẩu, tổ chức mạng lưới tiêu thụ hàng hoá trên toàn quốc, đặc biệt là ở các tỉnh phía Bắc. + Nghiên cứu và tìm kiếm các biện pháp mở rộng thị trường trong nước và ngoài nước. + Nghiên cứu tìm kiếm biện pháp thúc đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hoá của Công ty. +Tham mưu cho giám đốc về các hợp đồng xuất nhập khẩu, thực hiện kế hoạch do công ty giao , tham gia các hoạt động phối hợp chung của công ty. + Tổ chức các nguồn hàng nội địa, quan hệ chặt chẽ với các nhà sản xuất ngành hàng thực phẩm. + Có trách nhiệm đổi mới nâng cấp mạng lưới kho, cửa hàng. * Phòng kế toán: ở công ty, phòng kế toán có các nhiệm vụ chính sau: + Viết phiếu xuất kho, lập sổ kế toán, theo dõi về lượng hàng nhập kho, xuất kho, tồn kho, tổng hợp các số liệu từ các đơn vị của Công ty gửi đến, có ` 28
29. trách nhiệm hạch toán kết quả sản xuất kinh doanh. Nộp thuế cho nhà nước theo quy định và báo cáo tình hình tài chính cho giám đốc. + Quản lý toàn bộ nguồn vốn, các tài liệu số liệu về kế toán tài chính, quyết toán tổng kiểm kê tài sản hàng năm theo định kỳ của nhà nước. + Báo cáo về tài chính lên cơ quan cấp trên và nộp các khoản thuế cho nhà nước theo quy định. + Tính toán các thương vụ kinh doanh của các đơn vị, cơ sở trực thuộc đưa ra các phương án khả thi để bảo lãnh vay vốn ngân hàng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Quản lý chi tiết hợp lý và có hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ. + Kiểm tra các hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị trong công ty qua hoạt động tài chính. + Hàng tháng hoặc quý tổ chức quyết toán, khi cần thiết thì tiến hành thanh tra tài chính đối với các thành viên trong Công ty. + Làm thủ tục thanh lý và quản lý tốt tiền mặt, điều phối vốn trong công ty. + Bảo toàn và phát triển vốn tăng nhanh vòng quay của vốn. * Phòng kế hoạch thị trường. + Xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm từ các số liệu báo các định kỳ của các bộ phận khác trong công ty, từ tình hình thực tế của thị trường, xây dựng phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh và kế hoạch dài hạn. + Điều tiết kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng quý, hàng năm theo nhu cầu trên thị trường, điều tiết kế hoạch vận chuyển hợp lý. + Có kế hoạch cung ứng vật tư cho các đơn vị theo kế hoạch. + Có trách nhiệm về chất lượng và bảo quản vật tư trong kho, quản lý tốt các kho của công ty. + Nghiên cứu và tìm kiếm các cơ hội kinh doanh cả những mặt hàng truyền thống lẫn mới để trình giám đốc và quyết định đầu tư kinh doanh. * Phòng kỹ thuật. Tham mưu cho giám đốc về máy móc kỹ thuật cho các dây chuyền, bộ phận sản xuất của công ty, xác định việc sửa chữa khôi phục mới máy móc thiết bị, nghiên cứu hình thức mẫu mã, bao bì của sản phẩm. * Phòng tổ chức hành chính. Có các nhiệm vụ chủ yếu sau: + Tổ chức nhân sự, tổ chức bộ máy quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác quản lý hồ sơ của cán bộ công nhân viên trong công ty. ` 29
30. + Cân đối tiền lương, tuyển lao động ngắn hạn và dài hạn, điều chỉnh lao động giữa các đơn vị giải quyết, quyết định cho cán bộ công nhân viên về hưu, mất sức, kỷ luật, thôi việc + Căn cứ vào chế độ chính sách của nhà nước để giải quyết các vấn đề cụ thể về chế độ bảo hộ lao động, quỹ tiền lương hàng năm, quy chế hoá các nguyên tắc trả lương, tiền thưởng, xác định đơn giá tiền lương, xác định định mức lao động. + Tuyển dụng lao động, đào tạo nâng bậc công nhân, bồi dưỡng các cán bộ quản lý tổ chức ,hướng dẫn các đoàn tham gia thực tập. Như vậy về mặt tổ chức bộ máy của công ty như trên là tương đối hợp lý trong giai đoạn hiện nay. Một mặt cơ cấu tổ chức vẫn giữ nguyên chế độ một thủ trưởng, chỉ có giám đốc là người có quyền ra quyết định đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, mặt khác phát huy được sự giúp đỡ của các phòng ban trong việc ra quyết định, đồng thời hướng dẫn tư vấn kiểm tra đối với các đơn vị thực hiện quyết định như xí nghiệp sản xuất, các chi nhánh, các trạm kinh doanh thực phẩm. 3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty. 3.1 Chức năng của công ty. Công ty thực phẩm Miền Bắc hoạt động với các chức năng chủ yếu sau: + Kinh doanh các mặt hàng thực phẩm công nghệ ( như rượu, bia, nước giải khát, đường các loại, bột ngọt ) thực phẩm tươi sống, lương thực, nông sản, lâm sản, cao su, rau củ quả, các mặt hàng tiêu dùng, vật tư nguyên liệu sản xuất phân bón, phương tiện vận chuyển thực phẩm, kinh doanh kho bãi, dịch vụ du lịch khách sạn và ăn uống. + Tự tổ chức gia công sản xuất và chế biến hay liên doanh liên kết, hợp tác, đầu tư vốn với các thành phần kinh tế trong và ngoài nước, thu mua trên thị trường trôi nổi các mặt hàng nông sản, lương thực thực phẩm, rượu, bia, bánh kẹo, đường sữa, lâm sản, thuỷ hải sản để tạo ra các nguồn hàng phục vụ cho tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. + Trực tiếp tham gia xuất khẩu và nhận uỷ thác các mặt hàng vật tư, nguyên liệu, hàng tiêu dùng theo quy định của nhà nước. + Tự tổ chức mua sắm nguồn hàng, tổ chức quản lý thị trường mặt hàng sản xuất kinh doanh. ` 30
31. 3.2 Nhiệm vụ của công ty. Để thực hiện tốt các chức năng trên Công ty thực phẩm Miền Bắc phải đảm bảo chấp hành tốt các nhiệm vụ chủ yếu sau: + Nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu, dịch vụ du lịch khách sạn, liên doanh liên kết, đầu tư trong và ngoài nước theo đúng pháp luật hiện hành của nhà nước và hướng dẫn của Bộ Thương mại. + Tổ chức sản xuất, nâng cao năng suất lao động, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. + Chấp hành theo đúng luật pháp của nhà nước, thực hiện các chế độ chính sách về quản lý và sử dụng vốn, vật tư, tài sản, nguồn lực, bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện nghĩa vụ với nhà nước. + Thực hiện đầy đủ cam kết trong hợp đồng kinh tế đã ký kết với đơn vị trong và ngoài nước. + Quản lý và sử dụng tốt đội ngũ cán bộ công nhân viên theo phân cấp quản lý của Bộ Thương mại. Thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách của nhà nước đối với cán bộ công nhân viên, phát huy quyền làm chủ tập thể, khả năng sáng tạo trong kinh doanh, không ngừng nâng cao trình độ văn hoá và chuyên môn kỹ thuật cho người lao động, phân phối lợi nhuận theo kết quả lao động một cách hợp lý. 4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty. 4.1 Tiềm lực của Công ty. * Nguồn vốn của công ty. Công ty thực phẩm Miền Bắc là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc bộ Thương mại nên nguồn vốn chủ yếu của công ty là do nhà nước cấp và vốn vay từ các ngân hàng trong đó lớn nhất là của Vietcombank. Dưới đây là cơ cấu vốn của công ty trong các năm 1998 - 2000. ` 31
32. Sơ đồ 5: Cơ cấu vốn của công ty Đơn vị: Tỷ đồng Vốn cố định Vốn lưu động Năm Tổng số Trị giá Tỷ trọng(%) Trị giá Tỷ trọng(%) 1998 25 14 66 11 44 1999 26 14,2 54,6 11,8 45,4 2000 28 15 53,5 13 46,5 Nhìn vào bảng biểu trên, ta thấy nguồn vốn của Công ty tăng đều qua các năm. Cụ thể năm 1998 nguồn vốn của Công ty là 25 tỷ đồng, sang năm 1999 tăng lên 26 tỷ đồng và năm 2000 là 28 tỷ đồng. Đó là tổng vốn còn về từng loại vốn thì sao? Năm 1998 vốn cố định là 14 tỷ đồng, chiếm 56%, vốn lưu động là 11 tỷ đồng, chiếm 44%. Năm 1999 vốn cố định là 14,2 tỷ đồng, chiếm 54,6%, vốn lưu động là 11,8 tỷ đồng, chiếm 45,4%. Bước sang năm 2000vốn cố định đã lên đến 15 tỷ đồng, chiếm 53,5%, vốn lưu động là 13 tỷ đồng, chiếm 46,5%. Từ con số phân tích này có thể rút ra một điều là Công ty làm ăn tương đối ổn định và phát triển hay nói cách khác Công ty đã phát triển và bảo toàn được vốn. Cơ cấu vốn của Công ty có như trên là do Công ty hoạt động trên cả 3 lĩnh vực sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu, du lịch khách sạn nên nguồn vốn tương đối là hợp lý với điều kiện kinh doanh hiện tại. Về tỷ trọng của vốn lưu động và vốn cố định có sự thay đổi giảm cố định và tăng lưu động là do năm 1998 công ty đầu tư vào một số dây truyền sản xuất như nhà máy bánh kẹo Hữu Nghị và dây truyền sản xuất rượu vang của cộng hoà liên bang Đức, năm 1999 thì đưa vào hoạt động, mặt khác Công ty còn nâng cấp các kho bãi và tăng cường mở rộng mạng lưới bán hàng. Thêm vào đó, hiện nay ở Công ty mặt hàng đường đang được buôn bán với giá trị ngày càng lớn qua từng quý, từng năm. * Nguồn lao động của Công ty. Trong cơ chế thị trường hiện nay có thể nói nguồn lực con người là nguồn lực quan trọng nhất, đặc biệt vai trò của nó trong kinh doanh thương mại lại càng rõ nét hơn. Điều này đòi hỏi Công ty phải có chế độ tuyển dụng và đào tạo nhân viên của mình, không ngừng nâng cao chất lượng, cùng với nó là việc sắp xếp các vị trí một cách hợp lý phù hợp với năng lực sở thích của từng người. Là một ` 32
33. doanh nghiệp lớn với số lượng cán bộ công nhân viên sấp sỉ 700 người nên Công ty rất chú ý đến chế độ khuyến khích lợi ích vật chất và trách nhiệm vất chất. Hàng quý Công ty đều tổ chức bình xét A, B, C đánh giá hiệu quả lao động làm cơ sở để trả lương và thưởng cũng như việc sử lý nắm bắt những nhân viên lơ là trong công việc. Sau đây là kết cấu lao động của Công ty. Bảng 6: Kết cấu lao động của Công ty Năm 1998 1999 2000 Số tuyệt % Số tuyệt % Số tuyệt % Chỉ tiêu đối đối đối * Tổng lao động 662 100 680 100 700 100 - Lao động trực tiếp 490 73,98 509 74,87 520 74,3 - Lao động quản lý 51 7,67 54 7,93 58 8,3 - Lao động phụ trợ 121 18,35 117 17,2 122 17,4 * Trình độ chuyên môn - Trình độ ĐH, trên ĐH 141 21,33 160 23,54 200 28,6 - Trình độ CĐ,TC và SC 118 17,82 138 20,31 150 21,4 - Còn lại 403 60,85 382 66,15 350 50 Nhìn vào bảng trên, ta thấy lực lượng lao động tăng đều qua các năm, có được điều này là do yêu cầu đòi hỏi của việc mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty. Cụ thể số lượng lao động của Công ty qua các năm như sau: Năm 1998 là 662 người, năm 1999 là 680 , năm 2000 là 700 người. ở Công ty, lao động được chia làm 3 loại chính: Lao động trực tiếp, lao động quản lý và lao dộng phụ trợ. Trong đó lao động trực tiếp lần lượt qua các năm là 490 người, 509 người, 520 người; lao động quản lý là 51 người, 54 người, 58 người còn lao động phụ trợ là 121 người, 117 người, 122 người. Như vậy lao động trực tiếp tăng tương đối đều qua các năm và lao động quản lý cũng vậy tuy nhiên lao động phụ trợ thì có sự giảm xuống trong năm 1999 nhưng năm 2000 lại tăng lên chút ít. Tính về mặt tỷ trọng thì năm 1998 lao động trực tiếp chiếm 73,98%, lao động quản lý chiếm 7,67%, phụ trợ 18,35%; năm 1999 lao động trực tiếp là 74,83%, lao động quản lý là 7,93%, lao động phụ trợ là 17,2% và sang đến năm 2000 thì lao động trực tiếp là 74,3%, lao động quản lý là 8,3%, lao động phụ trợ là 17,4%. Từ phân tích này ta có thể thấy nguồn lao động được sắp xếp một cách tương đối hợp lý vì nó thay đổi phù hợp với diễn biến thị trường, lao động trực tiếp tăng lên cả về số lượng lẫn tỷ trọng là do Công ty đã đi vào vận hành một số xí nghiệp mới được đầu tư, còn lao động quản lý thì ` 33
34. tương đối ổn định do không có sự thay đổi trong cơ cấu phòng ban, nhưng lao động phụ trợ thì khác năm 1999 giảm hơn so với năm 1998 là do lúc này kinh doanh du lịch khách sạn bị thu hẹp lại thêm vào đó là việc mở sản xuất của công ty. Xét về trình độ chuyên môn thì qua bảng cho ta một con số rất khả quan. Cụ thể lực lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng tuyệt đối qua các năm như sau. Năm 1998 là 141 người, năm 1999 là 160 người và năm 2000 là 200 người , tương ứng kéo theo nó là về tỷ trọng cũng tăng đều qua các năm. Về lực lượng lao động có trình độ cao đẳng chuyên nghiệp thì năm 1998 là 110 người, năm 1999 là 138 người và năm 2000 là 150 người. Như vậy lực lượng này cũng tăng qua các năm. Cuối cùng là lực lượng lao động ngoài 2 lực lượng trên thì giảm đi rõ rệt qua các năm cụ thể năm 1998 là 403 người, năm 1999 là 382 người, năm 2000 là 350 người. Có được sự nâng lên rõ rệt về trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên là do yêu cầu đòi hỏi của thực tiễn , do yếu tố cạnh tranh ngày càng gay gắt nên công ty không ngừng nâng cao năng lực của công nhân viên bằng cách tuyển thêm nhân viên có trình độ từ cao đẳng trở lên, tiến hành tinh giảm những công nhân không đáp ứng được yêu cầu, đào tạo những lao động có khả năng. ở Công ty, số lượng lao động chưa có bằng cấp vẫn còn chiếm tỷ trọng tương đối lớn ( năm 2000 là 50 % ) là do Công ty có nhiều chi nhánh cửa hàng ở các tỉnh nên số lượng này phục vụ cho việc bán hàng, ngoài ra họ còn là lực lượng chính trong bảo vệ các cơ sở, bốc vác hàng hoá và trông nom các kho. Qua phân tích ta thấy hiện tại thì lực lượng lao động của Công ty là tương đối khả quan đáp ứng được yêu cầu thực tế, nhưng trong những năm tới yêu cầu đặt ra cho Công ty là phải tăng cường hơn nữa việc đào tạo và đào tạo lại lao động cho phù hợp với điều kiện môi trường đặt ra. * Về cơ sở vật chất của Công ty. Công ty thực phẩm Miền Bắc gồm 13 đơn vị trực thuộc nằm rải rác ở các tỉnh và 4 chi nhánh ở Việt Trì, Lạng Sơn, Hải Phòng và thành phố Hồ Chí Minh cùng các cơ sở khác trong nội thành Hà Nội. Nhìn chung các cơ sở này làm ăn đều có hiệu quả và thể hiện được vai trò của mình đối với công ty. FINOXIM là một doanh nghiệp được sát nhập từ các đơn vị khác nhau nên cơ sở vật chất kỹ thuật còn lạc hậu chưa có tính đồng bộ cao, vì vậy Công ty đã cố gắng đầu tư củng cố nâng cấp các cở sản xuất dần đi vào hoạt động ổn định, tạo công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên như dây truyền mỳ Đồng Văn, dây truyền sản xuất nước giải khát có ga . Đặc biệt Công ty đã mạnh dạn đầu tư lắp đặt dây truyền sản xuất bánh quy cao cấp của cộng hoà liên bang ` 34
35. Đức trị giá 18 tỷ đồng. Năm 1998 Công ty cũng lắp đặt, xây dựng song một dây chuyền sản xuất rượu vang mang tên Hữu Nghị sản xuất và bán ra năm 2000 lên tới 200.000 chai. Về kho tàng , Công ty có 12 kho được phân bố ở Hà Nội, Việt Trì, Nam Hà, Hải Phòng, Thái Bình, Lạng Sơn, Thành phố Hồ Chí Minh. Đội ngũ phương tiện vận tải của Công ty gồm 10 xe tải, 5 xe ca và 2 xe khách đủ đáp ứng một phần các công việc sản xuất kinh doanh đòi hỏi, ngoài ra Công ty còn ký kết hợp đồng với các hãng xe tải khác để chuyên chở hàng hoá khi có lô hàng lớn. Như vậy, ở Công ty có những thuận lợi trong việc giảm cước phí vận tải, chi phí kho bãi, có khả năng thích ứng nhanh trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường Công ty sẵn sàng đáp ứng nhu cầu vận chuyển của khách hàng đến tận nơi, đảm bảo các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng được thuận tiện và còn hỗ trợ các đại lý của mình trong trường hợp họ tự vận chuyển. 4.2 Đặc điểm về sản phẩm của Công ty. Công ty thực phẩm Miền Bắc là doanh nghiệp kinh doanh tất cả các sản phẩm lương thực thực phẩm phục vụ cho nhu cầu của người tiêu dùng. Các sản phẩm chính do Công ty kinh doanh bao gồm các loại đường , sữa, bánh kẹo, cao su Đây là các sản phẩm thuộc mặt hàng thiết yếu nên Công ty không có khả năng định giá và phải chấp nhận giá thị trường. Đường là sản phẩm kinh doanh chính của Công ty, mặt hàng này có sự tăng trưởng qua các năm mà các con số sau nói lên điều này, năm 1998 tổng xuất bán 53.775 tấn, năm 1999 là 47.000 tấn và năm 2000 là 100.578 tấn , dự kiến năm 2001 là 100.000 tấn. Sản phẩm đường của Công ty được nhập từ nhiều nguồn khác nhau nên rất đa dạng về chủng loại cũng như chất lượng phù hợp với mọi loại nhu cầu của người tiêu dùng. Hiện nay Công ty có kinh doanh các loại đường của một số nhà máy như Việt Đài, Lam Sơn, Nông Cống và ngoài ra còn một số lượng nhỏ Công ty nhập khẩu từ nước ngoài. ở mỗi nhà máy này đường lại được chia ra các loại là RE, RS, vàng. Đường là sản phẩm hơi cồng kềnh, điều kiện bảo quản nghiêm ngặt do mặt hàng đường rất rễ chảy nước nếu hệ thống kho bãi không đảm bảo an toàn về nhiệt độ và độ ẩm. Nhất là độ ẩm ở nước ta tới 80 % nên nó ảnh hưởng rất lớn tới khâu bảo quản. Nên đòi hỏi thời gian dự trữ mặt hàng này phải hợp lý tránh để lâu gây nên sự giảm chất lượng và ứ đọng vốn nhưng cũng không thể bán ngay các loại sau khi nhập về được , do như vậy sẽ làm mất tính liên tục trong lưu thông hàng hoá. Mặt khác, mặt hàng đường kinh doanh là tương ` 35
36. đối lớn so với lượng lưu chuyển của toàn quốc. Hàng năm lượng đường từ Công ty bán ra lên tới gần 10% của toàn quốc. ở công ty đường là mặt hàng kinh doanh tương đối hiệu quả, nó được thể hiện ở mặt lợi nhuận luôn cao hơn các loại khác. Tuy nhiên, lượng đường kinh doanh này là không được ổn định và nhất là giữa kế hoạch đặt ra so với kết quả thực hiện là không có sự tương đồng. Hơn nữa, do dự báo chưa được chính xác, diễn biến thị trường luôn thay đổi, đường có loại lúc giá thấp nhất trong 3 năm gần đây xuống tới 3.500 đồng/ kg nên nó gây ảnh hưởng rất lớn đến tổng khối lượng kinh doanh . Mặt hàng đường trong những năm qua chưa ổn định là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực nên lượng đường tràn vào nước ta tăng nhanh, nhất là các liên doanh đang trên đà đi vào hoạt động, trong khi đó khả năng tiêu thụ năm sau lớn hơn năm trước không đáng kể. Nhưng bước vào năm 2001 này tình hình rất khả quan giá trung bình các loại hiện nay Công ty bán buôn cho các cơ sở sấp sỉ 6.000 đồng/kg và nhu cầu tăng nhanh trong vài tháng đầu năm làm cho hàng hoá ở các kho của Công ty không còn hiện tượng ứ đọng tồn kho. 4.3 Các nhà cung ứng hàng hoá. Hiện nay Công ty có mối quan hệ làm ăn lâu dài với hầu hết các nhà sản xuất lớn trong nước và ngoài nước . Các nhà sản xuất này nói chung đều có tiềm lực tài chính mạnh mẽ thêm vào đó họ đều đặt nhà máy ở nơi cung cấp nhiều nguyên liệu mía. Công ty có quan hệ làm ăn với nhiều nhà sản xuất khác nhau là do nhu cầu của khách hàng đòi hỏi về sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng, ngoài ra Công ty còn có mạng lưới kinh doanh rộng lớn trên cả nước, nên tại mỗi địa điểm kinh doanh Công ty có thể nhập đường ở những nhà máy gần đó để giảm chi phí vận chuyển. Dưới đây là một số nhà cung cấp đường lớn của Công ty trong 3 năm lại đây: ` 36
37. Bảng 7: Các nhà cung ứng đường của Công ty thực phẩm miền Bắc. Tên công ty Đơn vị nhập 1998 1999 2000 Việt Đài Tấn 25200 20000 57000 Lam Sơn Tấn 4000 3000 2520 Nông Cống Tấn 5600 4110 3011 Bình Định Tấn 1000 780 7800 Nghệ An Tấn 3000 5100 9518 Tuyên Quang Tấn 750 600 5000 Tuy hoà Tấn 6500 7 000 5199 Nhập khẩu từ Đ.Loan, A.Độ Tấn 2500 3000 0 Đây là một số nhà cung cấp chính của Công ty với lượng cung ứng lớn và ổn định, ngoài ra Công ty còn nhập đường từ các nơi như Quảng Ngãi, Bình Dương nhưng số lượng không lớn và chưa có sự ổn định. Công ty chỉ nhập đường ở những nhà cung cấp này khi nhu cầu cao hay do yêu cầu vận chuyển không cho phép do chi phí quá lớn. Tổng các lượng nhập này cũng không khớp so với lượng xuất bán hàng năm bởi vì do giá cả không ổn định nên có năm tồn cuối kỳ rất lớn, như năm 1999 do giá xuống thấp nên tồn kho của Công ty lên tới 30.000 tấn, nhưng đến cuối năm 2000 do giá tăng và nhu cầu lớn nên tồn kho không đáng kể. Đặc biệt là vào những tháng đầu năm 2001, giá tăng vọt và nhu cầu đòi hỏi lớn nên Công ty không đủ hàng để bán. Do vậy từ tháng 2 trở đi Công ty đã điều chỉnh lượng nhập và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. 4.4 Đặc điểm về khách hàng của công ty. Khách hàng của Công ty rất đa dạng, bao gồm nhiều loại khách hàng khác nhau: người tiêu thụ cuối cùng, người bán lẻ, người bán buôn và người tiêu thụ công nghiệp. Đối với người tiêu thụ cuối cùng, mặc dù Công ty có các cửa hàng đều có thể bán lẻ đường ở hầu hết các địa điểm kinh doanh , nhưng lượng bán không đáng kể vì chỉ có thể bán cho số dân nhỏ quanh đó. Mà các địa điểm kinh doanh này chủ yếu là để trưng bày hàng hoá nhằm thu hút người bán buôn và bán lẻ đến mua với số lượng lớn. Mặt khác cũng do đường là mặt hàng thiết yếu và khách hàng chỉ cần ít trong khi đó bất cứ cửa hàng bán lẻ nào cũng có ` 37
38. đủ các loại đường phục vụ ngay liền nhà các khách hàng rất thuận tiện nên họ mua ngay từ các điểm bán lẻ gần nhà. Người bán lẻ: Số lượng này tương đối lớn, họ có thể trực tiếp nhập hàng từ các điểm kinh doanh của Công ty hoặc cũng có thể nhập hàng thông qua trung gian là người bán buôn khi họ ở xa địa điểm kinh doanh của Công ty. Loại khách hàng này có ưu điểm là thanh toán ngay sau khi nhận hàng nhưng có nhược điểm là mỗi lần giao dịch số lượng không lớn. Người bán buôn: đây là lực lượng khách hàng chính của Công ty. Họ nhập với số lượng vài tấn một lần. Họ có thể tự vận chuyển hoặc Công ty có thể dùng hệ thống xe tải của mình vận chuyển đến tận nơi theo yêu cầu của khách hàng. Có loại khách hàng này là do Công ty kinh doanh với lượng lớn và địa điểm kinh doanh ở mỗi tỉnh Công ty chỉ có một thậm chí không có, trong khi đó để mặt hàng đường đến được tay người tiêu dùng ở tận mọi ngóc ngách, vùng sâu, vùng xa nên ở các huyện lại đặt ra yêu cầu phải có các nhà buôn lớn nhập từ các điểm kinh doanh về và từ đây phân phối cho hệ thống bán lẻ của các làng xã. Đối với người tiêu thụ công nghiệp: Họ mua đường của Công ty về không phải để bán mà dùng làm nguyên liệu để chế biến tiếp ra các mặt hàng khác như các loại bánh kẹo Số lượng khách hàng mua theo kiểu này tương đối lớn, họ có thể tập trung ở các thành phố như: Công ty bánh kẹo Hải Hà, Hải Châu hay các công ty vừa và nhỏ ở các tỉnh và các cơ sở bánh kẹo nhỏ ở các địa phương như cơ sở làm bánh chè lam chẳng hạn. Vấn đề đặt ra là Công ty phải thu hút được ngày càng nhiều các loại khách hàng này. ở các tỉnh không có nhà máy thì họ đến với Công ty là điều dễ hiểu nhưng ở các tỉnh có nhà máy chế biến đường và nhất là ở Hà Nội đều có chi nhánh của các nhà máy nên Công ty phải cạnh tranh với các đối thủ này bằng thủ tục nhanh gọn và đa dạng của nhiều chủng loại được nhập từ các nhà máy khác nhau để khách hàng lựa chọn tuỳ theo yêu cầu của họ . 4.5 Thị trường của Công ty. Từ khi sát nhập vào năm 1996 đến nay, cùng với sự mở rộng kinh doanh của Công ty thì mặt hàng đường được Công ty đưa đến các điểm, trạm kinh doanh ở hầu hết các tỉnh phía Bắc, Miền Trung và một cơ sở ở thành phố Hồ Chí Minh. Công ty không ngừng mở rộng kinh doanh ra các tỉnh là vì khách hàng tiêu thụ đường chủ yếu là các người dân chứ khánh hàng công nghiệp không lớn. Mà người dân thì tất nhiên là rộng khắp toàn quốc cùng với sự sẵn có các ` 38
39. cơ sở kinh doanh của mình ở các tỉnh nên công ty đưa đường đến chi nhánh ở các tỉnh của mình và từ đây qua tiếp lực lượng trung gian nữa mới đến với khách hàng lẻ. Những năm vừa qua, do biến động của thị trường nên các mặt hàng kinh doanh của Công ty không ổn định nhất là đường với giá thấp đã làm cho lượng suất bán của Công ty không ổn định. Sự không ổn định này là do mặt hàng đường từ ngoài tràn vào nhiều, trong khi đó khả năng sản xuất của nhà máy không ngừng tăng, thêm vào đó người tiêu dùng cảm thấy đường rất bình thường, mọi nhà đều có và nhu cầu dùng cho sinh hoạt hàng ngày của họ là không lớn như các năm trước. Mặt hàng đường những năm trước thì Công ty vấn vẫn nhập khẩu nhưng sang năm 2000 công ty đã có được số lượng xuất khẩu ra nước ngoài là 35.000 tấn. Đây là con số tương đối lớn thể hiện một khả năng để thâm nhập vào thị trường nước ngoài của công ty. Có được lượng lớn xuất khẩu là do Công ty trực thuộc Bộ Thương mại nên qua Bộ công ty có mối quan hệ làm ăn với khách hàng nước ngoài bằng nhiều hình thức kinh doanh từ hàng đổi hàng hoặc bán lấy tiền. Vấn đề phát triển thị trường là vấn đề sống còn của tất cả các doanh nghiệp. Vì vậy, Công ty phải tiến hành nghiên cứu thị trường bằng các cách khác nhau để nắm bắt được nhu cầu khách hàng và mở rộng kinh doanh đáp ứng nhu cầu kịp thời. Hiện nay công ty có phòng kế hoạch thị trường, ở đây có đội ngũ cán bộ công nhân viên tương đối cao về trình độ, họ đều đặt kế hoạch cho các năm tương đối là chính xác và nghiên cứu thị trường một cách khoa học. 4.6 Các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh của Công ty là tương đối lớn về mặt hàng đường nói riêng hay các mặt hàng thực phẩm nói chung. Là các mặt hàng thiết yếu nên các Công ty không thể tự đặt giá mà phải chấp nhận giá thị trường. Do vậy , để cạnh tranh với đối thủ của mình các Công ty đều phải xuất phát bằng con đường dịch vụ là chính. Hiện nay ở nước ta nói chung, chương trình 1.000.000 tấn đường đặt ra đã hoàn thành làm cho khả năng cung cấp đường từ các nhà máy rất lớn nên vấn đề đầu ra đã làm cho các nhà máy phải lo nghĩ. Vì vậy, các nhà máy đều mở rộng các chi nhánh tới các tỉnh để họ có thể đem đường của mình tới tận tay của khách hàng, ví dụ ở Hà Nội có chi nhánh của Lam Sơn Điều này làm cho hoạt động kinh doanh rất khó khăn. Tuy nhiên, không phải họ có thể mở rộng đến đâu thì đến là vì để có một chi nhánh thì chi phí cho nó không phải là nhỏ. Trong khi đó thì với cơ sở kinh doanh rộng lớn của mình Công ty có các điểm ` 39
40. ở các tỉnh, ở đây các điểm này không phải chỉ kinh doanh đường mà còn có cả các mặt hàng khác của Công ty như rượu, bánh kẹo Nên chi phí cho các điểm này là tương đối nhỏ so với các nhà máy. Tuy rằng không có Công ty nào có lượng đường buôn bán lớn như của Công ty trên toàn quốc nhưng mà hiện nay có rất nhiều các điểm bán hàng được thành lập, họ là đối thủ rất lớn đối với Công ty và họ gần với khách hàng hơn so với Công ty và có các thủ tục thanh toán rất gọn nhẹ. Vấn đề đặt ra là họ cũng là nhà trung gian nên họ nếu thuận lợi thì sẽ nhập trực tiếp từ các nhà máy và Công ty sẽ mất lực lượng này. Vì vậy Công ty phải thể hiện ưu thế của mình về các loại đường, mỗi khách hàng đến với công ty có thể mua bất cứ loại đường nào của bất cứ nhà máy nào. Đây là điều mà các nhà máy không thể làm được. II. Phân tích thực trạng hoạt động bán hàng đối với sản phẩm đường của công ty thực phẩm Miền Bắc. 1. Kênh bán hàng. Trong hoạt động bán hàng của doanh nghiệp, kênh phân phối chủ yếu trình bày dòng vận động của hàng hoá vật chất, dịch vụ từ doanh nghiệp đến người sử dụng ( khách hàng công nghiệp và người tiêu thụ cuối cùng ) như thế nào ? Để lựa chọn được một kênh phân phối hợp lý thì Công ty trên cơ sở phân tích các mục tiêu và đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm kinh doanh, thị trường để hình thành nên 1 kênh phân phối tối ưu. Do mục tiêu là cần phải thoả mãn nhu cầu khách hàng về thời gian, địa điểm một cách tối ưu, cũng như việc làm sao tăng khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường và việc hạn chế chi phí. Nên Công ty lựa chọn các phần tử cho kênh phân phối của mình bao gồm các hãng bán buôn , bán lẻ, và người tiêu dùng. Mặt khác do Công ty chỉ là người mua để bán nên không sử dụng các đại lý cho mình vì đặc điểm thị trường đường là thị trường cạnh tranh hoàn hảo, sản phẩm dùng cho mọi người dân. Vậy nên một kênh phân phối có dạng như sơ đồ sau được Công ty lựa chọn. ` 40
41. Sơ đồ 8: Hệ thống kênh phân phối của Công ty Lực lượng bán hàng của Công ty (1) Công Người Lực lượng bán hàng của công ty Người (2) tiêu bán lẻ thụ ty sản phẩm Lực lượng bán hàng (3) Người Người bán buôn bán lẻ của Công ty Từ sơ đồ ta thấy trong cơ cấu kênh của Công ty có người bán lẻ nó đảm bảo cho hàng hoá của Công ty đến được tay người tiêu dùng tại gần nhà mình, mỗi khi họ cần họ có thể ra ngay điểm bán lẻ để mua chứ không thể cần mua vài kg đường mà đến tận công ty mua được. Cùng với người bán lẻ là người bán buôn cũng hiện hữu trong hệ thống kênh này , vì yêu cầu về địa lý nên các điểm bán lẻ của làng xã rất xa các điểm kinh doanh của Công ty nên họ không có điều kiện đến tận các điểm được. Điều này đặt ra vấn đề là ở các tỉnh đã có các điểm bán hàng của Công ty và từ đây hàng của Công ty đến với các hãng bán buôn ở các huyện, sau đó các nhà bán lẻ đến lấy hàng từ nhà bán buôn này. ở Công ty còn sử dụng lực lượng bán hàng của mình để bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Nó đáp ứng được nhu cầu của những khách hàng ở gần điểm bán hàng của mình và những người tiêu thụ công nghiệp với số lượng lớn nên họ đến tận công ty mua. Tuy nhiên, vai trò của mỗi kênh trong hệ thống kênh của Công ty là rất khác nhau, tuỳ từng thời điểm mà tỷ lệ của mỗi kênh trong tổng khối lượng bán là khác nhau. Dưới đây là tổng doanh số bán hàng của Công ty qua các kênh trong năm 1998, 1999, 2000. ` 41
42. Bảng 9: Doanh số bán hàng theo các kênh Năm 1998 1999 2000 Lượng Giá trị Lượng Giá trị Lượng Giá trị D. kênh (tấn) (1000 đ) (tấn) (1000 đ) (tấn) (1000 đ) Kênh (1) 7938 4926405 7484 37682833 12299 46522862 Kênh (2) 15876 98528100 12210 61482517 25624 96922630 Kênh (3) 29106 180634850 19693 99165350 64573 214245028 Tổng 52920 328427000 39387 198330700 102496 387690520 Theo số liệu trên bảng, ta thấy về mặt lượng thì trong các năm kênh (3)có khối lượng lưu chuyển hàng hoá luôn lớn nhất, sau đó đến kênh (2) và cuối cùng là kênh (1), tương ứng với nó là về mặt giá trị cũng giảm dần từ kênh (3) xuống kênh (2) và sau đó xuống kênh (1) ví như năm 2000 về giá trị thì kênh (3) đạt 244.245,028 triệu đồng, kênh (2) là 96.922,630 triệu đồng còn kênh (1) là 46.522,862 triệu đồng. So sánh từng kênh qua các năm thì về mặt tuyệt đối ta thấy năm 1999 tổng lượng đường xuất bán tụt xuống và tăng vọt vào năm 2000. Có sự giảm xuống vào năm 1999 là do năm 1999 tình hình làm ăn của Công ty không được khả quan, lượng đường tiêu thụ và giá cả giảm xuống trong khi đó Công ty không thể xuất khẩu được. Tuy nhiên, sang năm 2000 mặc dù giá có hơi giảm nhưng mà công ty có xuất khẩu với một lượng tương đối lớn là 35.000 tấn, thêm vào đó là quan hệ với khách hàng được mở rộng làm cho lượng đường tiêu thụ tăng lên. Trên đây mới là các con số tuyệt đối, nên nó chưa nói chính xác được tỷ lệ giữa các kênh trong 1 năm và tỷ lệ từng kênh qua các năm để thấy được vai trò của từng kênh. Bảng sau nói lên tỷ lệ giữa các kênh. Bảng 10: Tỷ lệ các kênh Năm 1998 1999 2000 99\98 2000\99 Tlệ các kênh (%) (%) (%) Lần Lần Kênh (1) 15 19 12 1,27 0,63 Kênh (2) 30 31 25 1,03 0,82 Kênh (3) 55 50 63 0,91 1,26 ` 42
43. Trong năm 1998 thì lượng hàng hoá lưu chuyển qua kênh (3) lớn nhất, chiếm 55 % và kênh (2) chiếm 30 % còn kênh (1) chỉ chiếm 15 %. Sở dĩ kênh (3) chiếm hơn một nửa trong tổng doanh số bán là do Công ty có nhiều các hãng buôn lớn đến mua, nhất là lượng đường ở các trạm của các tỉnh chủ yếu qua các nhà buôn lớn ở các huyện sau đó mơí đến các điểm bán lẻ của các làng xã. Nhưng sang năm 1999 thì tỷ lệ của kênh (1) tăng lên 19 % và kênh (2) cũng tăng lên 31 % trong khi đó kênh (3) giảm xuống còn 50 %. Có sự thay đổi này là do trong năm 1999 có nhiều nhà máy đến nhập thẳng từ Công ty nên lượng mua đường về để sử dụng tăng lên. Sang năm 2000 thì các con số cho thấy lượng hàng hoá lưu chuyển qua kênh (1) và kênh (2) đều giảm trong khi đó kênh (3) tăng lên, có được sự tăng lên của kênh (3) là năm nay Công ty đã xuất khẩu được 1 lượng là 35.000 nghìn tấn, thêm vào đó có nhiều các hãng buôn của các huyện thị xã dần tăng lên. Qua bảng trên còn cho ta thấy về tỷ lệ của từng kênh của năm này so với năm kia, khối lượng hàng hoá lưu chuyển qua kênh(1) năm 1999 gấp 1,27 lần so với năm 1998, nhưng sang năm 2000 thì lại giảm xuống còn 0,63 lần , có sự thay đổi này chính là do sự thay đổi của khách hàng công nghiệp là chính. ở kênh (2) cũng tương tự như kênh (1) tăng lên trong năm 1999, nhưng lại giảm xuống trong năm 2000. Còn ở kênh (3) thì năm 1999 gấp năm 1998 chỉ là 0, 91 lần nhưng sang năm 2000 thì tăng lên 1,26 lần so với năm 1999, con số này nói lên vai trò của kênh (3) ngày càng quan trọng. 2. Mạng lưới bán hàng. Mạng lưới bán hàng của Công ty bao gồm các cửa hàng ở các khu vực bán hàng khác nhau , nó phải được bố trí rộng khắp và thuận tiện để thoả mãn nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ cho mọi đối tượng mua hàng. Để có được một mạng lưới bán hàng hợp lý , Công ty đã phân tích các vấn đề đặt ra khi mở rộng hay thu hẹp mạng lưới bán hàng. Do Công ty là một doanh nghiệp lớn, kinh doanh đa mặt hàng nên đã có các điểm bán hàng được thành lập ở các tỉnh và thành phố. Đường là mặt hàng kinh doanh chính của Công ty có khối lượng lưu chuyển lớn và nhất là nó phục vụ cho nhu cầu của người tiêu dùng ở mọi nơi của các tỉnh. Nên để đường đến được tay người tiêu dùng thuận tiện Công ty đã không ngừng mở rộng các điểm bán hàng ở các tỉnh, điều này thuận tiện hơn cho khâu lưu chuyển từ Công ty tới các nhà bán buôn và bán lẻ. Với mạng lưới rộng khắp ở các tỉnh đã tạo thuận lợi cho việc vận chuyển cũng như dự trữ hợp lý trong nội bộ Công ty, cho phép nâng cao hiệu quả của từng điểm bán hàng trong toàn bộ mạng lưới bán hàng của Công ty . ` 43
44. Cùng với việc mở rộng sản xuất kinh doanh của toàn Công ty thì mạng lưới bán hàng không ngừng được mở rộng. Trong năm 1998 Công ty có các điểm bán hàng ở các tỉnh trong đó Hà Nội có 3 điểm bán hàng còn các tỉnh thành phố như: Hải Phòng, thành phố Hồ Chí Minh, Bắc Giang, Ninh Bình, Việt trì, Thái Bình mỗi nơi có một điểm bán hàng. Sang năn 1999 do kinh doanh không có hiệu quả bởi giá cả xuống, đường nước ngoài tràn vào nhiều nên lượng đường qua Công ty giảm xuống, điều này làm cho công ty không mở rộng thêm các tỉnh. Sang năm 2000 do yêu cầu phát triển thị trường cùng với việc lượng đường tồn kho tương đối lớn của Công ty, nên đã đặt ra vấn đề làcông ty phải mở rộng hơn nữa mạng lưới bán hàng của mình để cạnh tranh với các đối thủ làm sao cho hàng hoá của mình đến với khách hàng thuận tiện hơn. Và như vậy Công ty đã mở rộng mạng lưới bán hàng ở các tỉnh nữa là: Quảng Ninh, Vinh - Nghệ An, Thanh Hoá, Thái Bình điều này làm cho khả năng tiêu thụ đường của Công ty được tăng lên rõ ràng. Dưới đây là tổng lượng xuất bán của các tỉnh mà Công ty có đặt các điểm bán hàng của mình . ` 44
45. Bảng11: Kết quả bán hàng theo tiêu mạng lưới bán hàng. Năm 1998 1999 2000 Các tỉnh Lượng(tấn) Giá trị Lượng(tấn) Giá trị Lượng(tấn) Giá trị Hà Nội 28.973 179.809.438 17.585 88.548.134 37.014,4 140.006.751 Hải Phòng 11.240,2 69.757.845 8.723,5 43.926.622 9.248 34.980.506 Thành phố HCM 4.726 29.330.045 4.460 22.458.442 17.459,5 66.043.033 Bắc Giang 2.286,7 14.191496 1.094 5.508.766 2.604,7 9.474.013 Nam Định 3.036 18.841.730 4.415 22.231.447 5.278 19.964.004 Ninh Bình 1.26,7 7.920.229 1.862 9.375.980 1.681,6 6.380.642 Việt Trì 728,2 4.519.284 798,5 4.020.760 1.780,8 6.733.866 Thái Bình 699,2 4.338.687 499 2.512.682 30 113.474 Quảng Ninh - - - - 23.414,8 88.565.966 Nghệ An - - - - 2.553,7 9.659.355 Thanh Hoá - - - - 190,9 722.078 Lào Cai - - - - 1.313 4.966.415 ` 45
46. Từ bảng số liệu trên cho ta thấy vào năm 1998 thì tổng mức bán lớn nhất ở Hà Nội với giá trị 179.807.438.000 đồng sau đó giảm dần ở các tỉnh là Hải Phòng thành phố Hồ Chí Minh Nam Định Ninh Bình Bắc Giang Việt Trì và cuối cùng là Thái Bình với 4.338.687.000Đ. Nhưng sang năm 1999 có sự thay đổi là Ninh Bình nhảy lên Chiếm vị trí của Bắc Giang. Sang năm 2000 thì có sự thay đổi lớn tuy Hà Nội vẫn đứng đầu có tổng lượng bán là 140.006.751.000 đồng nhưng sau đó giảm xuống các tỉnh là: Quảng Ninh thành phố HCM Hải Phòng Nam Định Nghệ An Bắc Giang Việt Trì Lào Cai Thanh Hoá và cuối cùng là Thái Bình, 113.474.000Đ. Trong 3 năm Hà Nội luôn chiếm vị trí số 1 về tổng lượng bán hàng sở dĩ như vậy là do đây là trụ sở chính của Công ty nên có nhiều điểm bán hàng ở khu vực này, hơn nữa quanh Hà Nội không có nhà máy nào mà chỉ có vài chi nhánh của các nhà máy. Thêm vào đó khu vực này có nhiều nhà máy dùng đường làm nguyên liệu. Vào năm 2000 thành phố Hồ Chí Minh có lượng bán tương đối lớn là vì trong năm Công ty thấy nơi này có nhu cầu lớn vì dân đông và có nhiều nhà máy nên tiêu thụ tương đối lớn. Tất nhiên các tỉnh có được sự thay đổi vị trí của mình về tổng lượng bán còn phụ thuộc vào cách thức phục vụ khách hàng này của từng nơi, sự quan tâm hơn ở khu vực nào của Công ty. 3. Kết quả bán hàng. 3.1 Kết quả bán hàng theo tiêu thức địa lý. Công ty thực phẩm Miền Bắc kinh doanh các loại đường của các nhà máy, sản phẩm đường là mặt hàng thiết yếu, nó phục vụ cho mọi người dân, nên đòi hỏi Công ty phải mở rộng địa bàn kinh doanh của mình. Ngay sau khi sát nhập Công ty đã xác định thị trường chính của mình là Miền Bắc, cùng với sự mở rộng kinh doanh ra hầu hết các tỉnh phía Bắc Công ty còn có thêm 2 điểm bán hàng ỏ thành phố Hồ Chí Minh và ở Nghệ An. Điều này mở ra cho Công ty có khả năng đem bán sản phẩm của mình đến mọi nơi khách hàng cần một cách thuận tiện nhất. ` 46
47. Bảng 12: Kết quả bán hàng theo tiêu thức địa lý Năm 1998 1999 2000 D.thu Tỷ.tr D.thu Tỷ.tr D.thu Tỷ.tr D.thu 1000đ % 1000đ % 1000đ % Miền Bắc 325493955 99 175872258 88,7 311988132 80 Miền Nam 2933004500 1 22458442 1,3 66043033 17 Miền trung 9659355 3 Tổng 328427000 100 198330700 100 387690520 100 Bảng trên cho thấy trong hai năm 1998, 1999 Công ty chưa có mặt hàng dường kinh doanh ở Miền Trung nhưng sang năm 2000 ở Miền Trung Công ty dã có một điểm bán hàng ở trạm Vinh - Nghệ An. Sở dĩ như vậy là do điều kiện về địa lý nên Công ty chủ yếu tập trung ở Miền Bắc và một cơ sở ở phía Nam do ở đây có nhu cầu lớn, cùng với nó là việc lợi dụng khu vực này cũng có chi nhánh đặt của Công ty. Trong khi đó ở Miền Trung do có nhiều cơ sở kinh doanh mặt hàng đường đã chiếm lĩnh thị trường rồi nên chỉ sang năm 2000 khi mà khu vực này sau khi đựơc phòng kế hoạch thị trương khảo sát thấy có nhu cầu lớn cần được cung cấp , thêm vào đó là lợi dụng các kho bãi sẵn có của mình nên Công ty đã quyết định đặt thêm một điểm bán hàng nữa. Nhìn chung doanh thu của Miền Bắc và Miền Nam đều giảm trong năm 1999 và tăng vọt lên trong năm 2000. Kết quả này là do lượng xuất hàng của Công ty giảm sút trong năm 1999 và tăng vọt trong năm 2000. Về mặt tỷ trọng thì Miền Bắc luôn là khu vực chiếm phần lớn trong tổng doanh thu, tuy có giảm xuống chút ít nhưng vẫn thể hiện một điều là công ty luôn tập trung vào thị trường phía Bắc là chính. Dưới đây là các con số cụ thể nói lên sự chênh lệch về doanh thu của các miền qua các năm. Năm 1999 doanh thu ở Miền Bắc giảm một lượng là 14.921.697.000 đồng hay giảm 4% Trong khi đó doanh thu miền Nam giảm 6.871.603.000 đồng hay giảm 23,4%. Có sự giảm sút lớn như vậy là do về lượng giảm 1 cách tuyệt đối, thêm vào đó giá cả năm 1999 xuống rất nhanh. Trong năm 1998 nếu giá trung bình các loại là 6130 đồng /1kg trong khi đó giá năm 1999 chỉ còn là 5000đ kg. Năm 2000 doanh thu của Miền Bắc là 311.988.132.000 đồng tăng so với năm 1999 là 136.115.874.000 đồng hay tăng 77,3 %. ở khu vực phía Nam cũng tăng một lượng tuyệt đối là 43.584.591 đồng hay tăng 194 %. Còn Miền Trung đạt 9.659.355 nghìn đồng. Như vậy doanh thu đều tăng ở các khu vực. ` 47
48. Có được điều này là do lượng lưu chuyển tăng vọt năm 2000 mặc dù giá có giảm chút ít. Như vậy, có thể nói thị trường chính của công ty vẫn là Miền Bắc với trụ sở chính là Hà Nội và một số tỉnh lân cận. Đây là thị trường tương đối ổn định và có xu hướng phát triển tốt vào năm 2000. 3.2 Kết quả bán hàng theo phương thứ bán. Do sản phẩm của Công ty phục vụ cho nhu cầu của mọi người dân nên bán buôn là hình thức bán chính của Công ty. Theo hình thức này hàng bán ra với khối lượng lớn, giảm được chi phí trung gian không cần thiết và mọi thủ tục tiến hành nhanh chóng, thuận tiện cho khách hàng. Khi tới giao dịch, tiến hành ký kết hợp đồng, sau đó nộp tiền để nhận phiếu giao hàng và đến kho để nhận hàng. Tuy nhiên, tuỳ từng thời điểm mà khâu thanh toán có sự thay đổi linh hoạt cho phù hợp với yêu cầu khách quan của thị trường. Bên cạnh đó, hình thức bán lẻ cũng được Công ty quan tâm, thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, công ty đã từng bước đưa sản phẩm của mình tới tận tay người tiêu dùng. Tuy số lượng ít nhưng nó cũng góp phần làm cho sản phẩm của Công ty được nhiều người biết đến. Tại tất cả các cửa hàng này khách hàng được trực tiếp xem xét hàng hoá cũng như được nhân viên phục vụ nhiệt tình. Dưới đây là kết quả bán hàng của Công ty 3 năm lại đây theo phương thức bán buôn và bán lẻ. Bảng 13: Kết quả bán hàng theo phương thức bán Đơn vị: 1000 đ, 1000 kg Chỉ Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Tiêu Lượng Doanh TT Lượng Doanh TT Lưọng Doanh TT bán thu (%) bán Thu (%) bán Thu (%) B. buôn 50274 312005650 95 36629,2 184447551 93 92246,14 348921468 90 Bán lẻ 2646 16421350 5 2757,1 13883149 7 10249,6 38769052 10 Cộng 52920 328427000 100 39387 198330700 100 102496 387690520 100 Như vậy năm 1998 doanh thu bán buôn đạt 312.005.650.000 đồng chiếm 95 % trong khi bán lẻ chỉ đạt 16.421.350.000 đồng chiếm 5 %. Con số này cho thấy Công ty tập trung chủ yếu vào khâu bán buôn, có khối lượng bán lớn tuy giá rẻ hơn so với bán lẻ nhưng giảm chi phí về bảo quản vận chuyển. Sang năm 1999 doanh thu bán buôn về tỷ trọng giảm xuống từ 95 % xuống còn 93 %, trong khi đó về con số tuyệt đối cho thấy doanh thu bán buôn đạt 184.447.551.000 đồng giảm xuống so với năm 1998 là 127.558.099.000 ` 48
49. đồng. Bán lẻ cũng giảm tương tự như vậy. Nhưng sang năm 2000 thì có sự tăng vọt doanh thu nói chung hay doanh thu bán buôn nói riêng, doanh thu bán buôn gấp 1,83 lần so với năm 1998. Xét theo hình thức bán lẻ, doanh thu gấp 2,65 lần so với năm 1998 và lượng bán thì năm 2000 gấp 3,87 lần. Doanh thu bán lẻ tăng mạnh so với năm 1998 là do lượng bán tăng, nhưng mà lượng bán lẻ cũng tăng, mà còn tăng lớn hơn so với tăng về doanh thu là do giá cả có sự thay đổi, mức giá trung bình năm 1998 là 6.130 đồng/ kg trong khi đó giá cả vào năm 2000 trung bình chỉ là 3.800 đồng/ kg. Tương tự như vậy, doanh thu bán buôn cũng tăng mạnh về lượng trong khi đó về giá trị không tăng nhanh bằng lượng. Nhìn vào bảng ta thấy tổng lượng bán của doanh nghiệp giảm vào năm 1999 và tăng vọt vào năm 2000, trong khi đó giá cả giảm dần từ năm 1998 đến năm 2000. Như vậy Công ty đã chấp nhận theo giá cả thị trường, có sự thích ứng theo giá cả là do Công ty chỉ là mua đi bán lại nên khi giá hạ thì Công ty cũng sẽ mua với giá hạ, trong khi đó về mặt tuyệt đối lợi nhuận của 1 kg đường được công ty giữ nguyên khoảng 20 đồng/kg, mà như vậy thì khi giá cao thì Công ty phải bỏ nhiều vốn hơn so với khi giá thấp để được một đồng lãi. Điều này còn chứng tỏ mặt hàng đường là mặt hàng truyền thống, nên Công ty có quan hệ mật thiết với khách hàng cũng như với nhà cung ứng, nó tạo điều kiện cho Công ty có thể điều chỉnh linh hoạt theo điều kiện thị trường. 3.3 Kết quả bán hàng theo từng loại đường. Việc phân loại đường thành các loại khác nhau là rất khó khăn, sở dĩ có điều này là do Công ty nhập từ rất nhiều các nhà máy khác nhau, trong khi đó chất lượng đường của các nhà máy là không giống nhau. Thêm vào đó là mỗi nhà máy lại có nhiều chủng loại đường khác nhau. Một cách tổng quát có thể chia đường theo 3 loại là RE, RS, vàng. Vì như vậy nó phân ra làm 3 loại có chất lượng khác nhau với RE có chất lượng tốt nhất đạt tiêu chuẩn 5*sau đó đến RS và cuối cùng là đường vàng. Dưới đây là tổng giá trị bán của từng loại đường qua các năm 1998, 1999, 2000. Bảng 14: Giá trị bán theo loại đường Loại Năm1998 Năm1999 Năm 2000 đường D.số 1000đ Tỷ.tr(%) D.số Tỷ.tr(%) D.số Tỷ.tr(%) RE 130.396.500 39,7 68.758.200 34,7 156.210.910 40,3 RS 151.444.700 46,2 96.188.400 48,5 136.972.260 35,3 Vàng 46.585.800 14,2 33.384.100 16,8 94.507.350 24.4 Cộng 328.427.000 100 198.330.700 100 387.690520 100 ` 49
50. Theo bảng trên ta thấy năm 1998 thì doanh số bán của loại đường RS cao nhất đạt 151.444.700.000 đồng chiếm 46,1 % sau đó là loại đường RE đạt 130.396.500.000 đồng chiếm 39,7 % sau đó đến loại vàng thấp nhất chỉ đạt 46.585.800 nghìn đồng chiếm 14,2 %. Sang năm 1999 thì lượng bán RS vẫn cao nhất đạt 96.188.400.000 đồng và tỷ trọng tăng lên chiếm 48,5 % sau đó vẫn là loại RE với giá trị xuất bán là 68.758.200.000 đồng và tỷ trọng giảm xuống còn 34,7 %. Còn giá ttrị đường vàng xuất bán vẫn thấp nhất chỉ đạt 33.384.100.000 đồng nhưng tỷ trọng đã tăng lên chiếm 16,8 %. Đến năm 2000 thì giá trị đường RS không còn cao nhất nữa mà giá trị xuất bán RE là lớn nhất với doanh số 156.210.910.000 đồng và tỷ trọng tăng lên chiếm 40,3 %. Sau đó là loại đường RS với doanh số đạt 136.972.260.000 đồng và tỷ trọng giảm xuống còn 35,3 %. Cuối cùng là loại đường vàng tổng mức bán đạt 94.507.350.000 đồng và tỷ trọng tăng lên 24,4 %. Có sự thay đổi về tỷ trọng của các loại đường trong các năm là do năm 1999 do nhu cầu thị trường cần nhiều loại đường có chất lượng trung bình, và thêm vào đó là trong năm Công ty bán được một lượng lớn cho khách hàng công nghiệp với nhu câù chủ yếu là đường vàng. Đến năm 2000 thì do đường giá rẻ nên người tiêu dùng chủ yếu mua loại đường tốt nhất vì vậy đường RE tăng lên vị trí dẫn đầu. Trong khi đó, Công ty tiếp tục được các nhà máy bánh kẹo mua một lượng lớn hơn nữa về đường vàng nên loại này cũng tăng lên. Xét về giá trị tuyệt đối của từng loại qua các năm thì về đường RE năm 1999 giảm xuống so với năm 1998 là 61.638.300.000 đồng nhưng sang năm 2000 thì có thì có sự tăng vọt còn lớn hơn cả năm 1998 một mức là 25.814.410.000 đồng. Về đường vàng cũng tăng tương tự như đường RE nhưng con số chi tiết có phần khác. Riêng về loại RS thì vẫn giảm trong năm 1999 nhưng mà năm 2000 vẫn còn kém hơn so với năm 1998 về doanh số là 14.472.440.000 đồng. Có sự khác biệt so với hai loại trên là do trong năm 2000 loại đường RS không còn là loại chủ lực của công ty nữa. Như vậy các con số cho thấy ở Công ty ngày càng đa dạng hoá các loại đường nhất là các loại đường có chất lựơng tốt do thị hiếu khách hàng đòi hỏi chất lượng đường ngày càng cao. Tuy nhiên loại đường kém chất lượng vẫn có sự tăng trưởng qua các năm là do Công ty đã mở rộng kinh doanh với các nhà máy, và họ yêu cầu chủ yếu vẫn loại chất lượng vừa phải vì giá rẻ và đòi hỏi nguyên liệu làm bánh kẹo và một số thực phẩm khác không cần cao. ` 50
51. 3.4 Kết quả bán hàng cho một số khách hàng lớn. Với mặt hàng đường, nhu cầu về nó được phân phối rộng khắp mọi nơi. Theo tiêu thức địa lý thì một khu vực nhỏ có một nhà buôn đến Công ty mua sau đó về phân phối cho các nhà bán lẻ. Thêm vào đó, nhu cầu nguyên liệu đường cho các nhà máy không phải là lớn lắm, và nếu lớn thì họ sẽ đến trực tiếp mua từ nhà máy sản xuất đường, điều này làm cho một số khách hàng với mức mua của Công ty là lớn nhất thì có tổng lượng xuất bán cho họ không phải là lớn lắm. Dưới đây là một số khách hàng truyền thống của Công ty có lượng mua hàng được coi là lớn. Bảng 15: Lượng bán cho một số khách hàng lớn Các khách hàng Năm 1998 (tấn) Năm 1999 (tấn) Năm 2000 (tấn) C.ty b.kẹo Hải Hà 367 270 500 C.ty b.kẹo Tràng An 280 200 290 C.tyTHHH Th. Tùng 380 398 400 Anh Tài Minh Khai 700 650 700 Chị Thuỳ Xuân Thuỷ 180 130 200 Qua các năm ta chỉ nói về mặt lượng là vì đây là những khách hàng truyền thống của công ty, nên vấn đề giá cả đối với họ là linh hoạt theo thị trường. Hơn nữa làm ăn với những khách hàng này là trên cơ sở niềm tin với nhau là chính. Nên giá đắt hay rẻ họ vẫn đến với Công ty vì quá đắt là do thị trường chứ không phải là do Công ty đặt ra. Cũng vì họ nắm được một phần về mức lợi nhuận của Công ty trên một đơn vị là ổn định nên khi họ đến mua là do yêu cầu dùng bao nhiêu hay bán cần bao nhiêu là thích hợp với nhu cầu của khách hàng thì họ đến Công ty lấy bấy nhiêu. 3.5 Kết quả bán hàng của Công ty so với tổng lượng bán của toàn quốc (thị phần của của Công ty ). Theo số liệu thống kê của Công ty thì tổng lượng bán của 3 năm 1998,1999, 2000 lần lượt là: 52.920 tấn, 39.837tấn, 102.496 tấn Và theo số liệu tổng kết hàng năm của thời báo kinh tế Việt Nam 1999- 2000 và 2000-2001 thì tổng lượng bán của toàn quốc lần lượt là 728.000 tấn, 932.200 tấn và 1.124.000 tấn. Từ đây ta có tỷ phần thị trường của Công ty qua các năm 1998, 1999, 2000 là: ` 51
52. Năm 1998 52.920 T = = 7,27 (%) 728.000 Năm 1999 39.387 T = = 4,3 (%) 932.200 Năm 2000 102.496 T = = 9,1 (%) 1.124.000 Như vậy tỷ phần thị trường của Công ty là giảm vào năm 1999 chỉ còn 4,3 %, nhưng sang năm 2000 thì tăng lên rõ rệt, còn hơn cả năm 1998 với mức 9,1 %. Có thay đổi này là do năm 1998 do Công ty mới sát nhập nên việc mở rộng thị trường từ các cơ sở của Công ty là dễ dàng làm cho hàng hoá đến tay người tiêu dùng thuận lợi hơn. Nhưng sang năm 1999 thì một số cơ sở làm ăn không có hiệu quả nên công ty phải rút lui, vả lại cũng do năm nay giá cả bấp bênh thêm vào đó nhà nước vẫn chưa kiểm soát được lượng đường từ nước ngoài tràn vào. Sang năm 2000, mặc dù giá đường tiếp tục giảm nhưng mà nhà nước đã kiểm soát được lượng hàng từ nước ngoài vào, như vậy đường không tràn vào được. Trong khi đó qua bộ Thương Mại công ty đã xuất khẩu một lượng lớn lên tới 35.000 tấn, hơn nữa năm nay do các điểm kinh doanh mới mọc nên làm ăn rất hiệu quả nên thị ttrường của doanh nghiệp đã tăng lên đáng kể. Bởi vì đường là mặt hàng kinh doanh chính của Công ty, kết quả kinh doanh của mặt hàng đường có ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của Công ty. Cho nên để thấy được rõ ràng mức lợi nhuận của Công ty cũng như vấn đề nộp thuế như thế nào, em không tính riêng và quyết định chọn phân tích kết quả kinh doanh của toàn Công ty để thấy được bức tranh đầy đủ hơn về tình hình của Công ty. 4. Kết quả kinh doanh của Công ty. Công ty thực phẩm Miền Bắc được thành lập từ tháng 10 năm 1996, mặc dù khó khăn về nhiều mặt như thiếu vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật chủ yếu còn do các cơ sở trước khi sát nhập để lại nên chưa đảm bảo kinh doanh ổn định, trình độ chưa cao. Nhưng Công ty đã cố gắng bố trí lại sản xuất kinh doanh, cải tạo nâng cấp trang thiết bị, đầu tư mới cho sản xuất, mở rộng thị trường Vì thế, kết quả của Công ty đã tăng đáng kể, phần nào thực hiện tốt được vai trò ` 52