Đề tài Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng

Nội dung text: Đề tài Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng

1. Lời mở đầu Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của kinh tế thị trường, là động lực thúc đẩy phát triển kinh tế. Đối với mỗi chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức ép hoặc kích ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất, cải tiến công nghệ, thiết bị sản xuất và phương thức quản lý nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành và giá bán hàng hoá. Cạnh tranh với các tín hiệu giá cả và lợi nhuận sẽ hướng người kinh doanh chuyển nguồn lực từ nơi sử dụng có hiệu quả thấp hơn sang nơi sử dụng có hiệu quả cao hơn. Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinhdoanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu. Qua đó nâng cao năng lực sản xuất của toàn xã hội. Do đó, việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong mỗi doanh nghiệp là rất cần thiết, nó giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong quá trình hoạt động của sản xuất kinh doanh. Với đề tài: “Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng", kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty xây dựng CTGT 892 thuộc Tổng công ty xây dựng công trình 892, em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình. Kết cấu luận văn Phần I- Những vấn đề chung về cạnh tranh Chương I: Tổng quan về cạnh tranh Chương II: Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Phần III: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty xây dựng CTGT 892 Chương I: Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp. Chương II: Vận dụng các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh vào thực trạng Công ty XDCTGT 892. Chương III: Một số giải pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty xây dựng công trình giao thông 892. 1
2. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Nghiêm Xuân Phượng và các cán bộ của Công ty xây dựng công trình giao thông 892 đã giúp đỡ em hoàn thành luận văn. Hà Nội, tháng 5 năm 2004 2
3. Phần I: Những vấn đề chung về cạnh tranh Chương I: Tổng quan về cạnh tranh 1.1- Khái niệm về cạnh tranh Thuật ngữ “Cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng La Tinh với nghĩa chủ yếu là sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng giá trị nhằm đạt được những ưu thế, lợi thế, mục tiêu xác định. Trong hình thái cạnh tranh thị trường, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ thể cùng (nhóm người bán), cũng như chủ thể cầu (Nhóm người mua), cả hai nhóm này tiến tới cạnh tranh với nhau và được liên kết với nhau bằng giá cả thị trường. Theo Samuelson: Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng. Theo Kac-Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá đẻe thu được lợi nhuận siêu ngạch. Theo kinh tế Amô thì một thị trường cạnh tranh hoàn hảo có rất nhiều người mua, người bán để cho không có một người mua hoặc một người bán duy nhất nào có ảnh hưởng, có ý nghĩa đối với giá cả. Theo cuốn “Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh” thì cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của kinh tế thị trường, là năng lực phát triển của kinh tế thị trường. Cạnh tranh là sự sống còn của mỗi doanh nghiệp, đó là sự ganh đua giữa các nhà doanh nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao lợi thế của mình trên thị trường để đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần. Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu. Qua đó nâng cao năng lực sản xuất của toàn xã hội. Trong cạnh tranh, các doanh nghieưẹp yếu kém bị đào thải, doanh nghiệp mới xuất hiện. Doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, nhờ đó nguồn lực xã hội được sử 3
4. dụng hợp lý, là cơ sở, tiền đề cho sự thành công trong việc tăng trưởng nền kinh tế ở mỗi quốc gia. 1.2- Các loại hình cạnh tranh 1.2.1- Căn cứ vào đối tượng cạnh tranh: 2 loại 1.2.1.1- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau Là cuộc cạnh tranh chính và khốc liệt nhất trong nền kinh tế thị trường. Nó có ý nghĩa sống còn đối với các chủ doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa những người bán điều chỉnh cung cầu hàng hoá trên thị trường. Khi cung một hàng hoá nào đó lớn hơn cầu thì cạnh tranh giữa những người bán làm cho giá cả hàng hoá đó giảm xuống, chỉ những doanh nghiệp nào đủ khả năng cải tiến công nghệ, trang bị kỹ thuật, phương thức quản lý và hạ được giá bán sản phẩm mới có thể tồn tại. Kết quả để đánh giá doanh nghiệp nào chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này là tăng lợi nhuận, tăng doanh số và thị phần. Trong nền kinh tế thị trường, việc cạnh tranh là hiện tượng tất yếu không thể tránh khỏi đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Thực tết cho thấy cạnh tranh giữa những người bán với nhau sẽ đem lại lợi ích cho người mua và trong quá trình ấy những doanh nghiệp nào không có chiến lược cạnh tranh thích hợp thì sẽ bị gạt ra khỏi thị trường và đi đến phá sản. Nhưng mặt khác sẽ có những doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh nhờ nắm chắc “Vũ khí” cạnh tranh thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” phát triển. 1.2.1.2- Cạnh tranh giữa những người mua Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu, khi một loại hàng hoá, dịch vụ nào đó mà mức cung nhỏ hơn mức cầu thì cuộc cạnh tranh càng trở nên quyết liệt và giá hàng hoá, dịch vụ đó sẽ càng tăng. Kết quả cuối cùng là người bán thu được lợi nhuận cao, còn người mua phải mất thêm một số tiền. Khi đó người kinh doanh sẽ đầu tư vốn xây dựng thêm cơ sở sản xuất mới hoặc nâng cao năng lực sản xuất của những cơ sở sản xuất sẵn có. Đó là động lực quan trọng nhất làm tăng thêm lượng vốn đầu tư cho sản xuất, kinh doanh, nâng cao năng lực sản xuất trong toàn xã hội. Điều quan trọng là động lực đó hoàn toàn tự nhiên, không theo và không cần bất kỳ một mệnh lệnh hành chính nào của các cơ quan quản lý Nhà nước. 4
5. 1.2.2- Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trường: 3 loại 1.2.2.1- Cạnh tranh hoàn hảo Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có rất nhiều người bán, họ đều quá nhỏ lẻ nên không ảnh hưởng đến giá cả thị trường. Điều đó có nghĩa là không cần biết sản xuất được bao nhiêu, họ đều có thể bán tất cả sản phẩm của mình tại mức giá thị trường hiện hành. Vì vậy mặt hàng trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo không có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá thị trường. Đồng thời hàng năm cũng không tăng giá của mình lên cao hơn giá thị trường vì nếu tăng giá thì hãng sẽ không bán được hàng, do người tiêu dùng sẽ đi mua hàng với mức giá hợp lý từ các đối thủ cạnh tranh của hãng . Do đó các hãng sản xuất sẽ luôn tìm các biện pháp để giảm chi phí sản xuất đến mức tối đa, nhờ đó để có thể tăng lợi nhuận. Đối với thị trường cạnh tranh hoàn hảo sẽ không có những hiện tượng cung cầu giả tạo, không bị hạn chế bởi các biện pháp hành chính Nhà nước, vì vậy trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo giá cả thị trường sẽ dần tới chi phí sản xuất. 1.2.2.2 - Cạnh tranh không hoàn hảo Nếu một hàng có thể tác động đáng kể đến giá cả thị trường đối với đầu ra của hãng ấy thì hãng ấy được liệt vào “hàng cạnh tranh không hoản hảo”. Như vậy, cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh trên thị trường không đồng nhất với nhau. Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khác nhau mặc dù sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể. Mỗi loại sản phẩm lại có uy tín, hình ảnh khác nhau, các điều kiện mua bán hàng cũng rất khác nhau. Người bán có thể có uy tín độc đáo khác nhau đối với người mua do nhiều lý do khác nhau như: Khách hàng quen, gây được lòng tin từ trước Người bán là kéo khách về phía mình bằng nhiều cách: quảng cáo, khuyến mại, phương thức bán hàng và cung cấp dịch vụ, tín dụng, chiết khấu giá Loại hình cạnh tranh không hoàn hảo hiện nay rất phổ biến trong nền kinh tế thị trường. 1.2.2.3- Cạnh tranh độc quyền Là cạnh tranh trên thị trường mà ở đó có một số người bán một số sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không đồng nhất. 5
6. Họ có thể kiểm soát gần như toàn bộ số lượng sản phẩm hay hàng hoá bán ra trên thị trường. Thị trường này có pha trộn giữa độc quyền và cạnh tranh, được gọi là thị trường cạnh tranh độc quyền. ở đây xảy ra cạnh tranh giữa các nhà độc quyền. Điều kiện ra nhập hoặc rút lui khỏi thị trường cạnh tranh độc quyền có nhiều trở ngại do vốn đầu tư lớn hoặc do độc quyền về bí quyết công nghệ. Thị trường này không có cạnh tranh về giá cả, mà một số người bán toàn quyền quyết định giá cả. Họ có thể định giá cao hơn, điều này tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của từng sản phẩm, mục đích cuối cùng là họ thu được lợi nhuận tối đa. Những doanh nghiệp nhỏ tham gia thị trường này thường phải chấp nhận bán hàng theo giá cả của Nhà độc quyền. Trong thực tế có thể có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản phẩm nào thay thế sản phẩm độc quyền hoặc khi các nhà độc quyền liên kết với nhau. Độc quyền gây trở ngại cho sự phát triển và làm thiệt hại đến người tiêu dùng. Vì vậy, hiện nay ở một số nước đã có luật chống độc quyền nhằm chống lại sự liên minh độc quyền giữa các nhà kinh doanh. 1.2.3- Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: 2 loại 1.2.3.1- Cạnh tranh trong nội bộ ngành Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này các chủ doanh nghiệp thôntính nhau. Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường. Những doanh nghiệp thu cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản. 1.2.3.2- Cạnh tranh giữa các ngành Là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất. Trong quá trình cạnh tranh này, các chủ doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu tư có lợi nhuận nên đã chuyển vốn kinh doanh từ những ngành ít thu được lợi nhuận sang những ngành có lợi nhuận cao hơn. Sự điều chỉnh này sau một thời gian nhất định sẽ hình thành nên sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất. Kết quả cuối cùng là các chủ doanh nghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau và 6
7. chỉ thu được lợi nhuận như nhau. Tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân cho tất cả các ngành. 1.3- Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh: 1.3.1- Các chỉ tiêu chung - Hệ số vay nợ: Tài sản nợ Hệ số vay nợ = Tổng tài sản Hệ số này càng cao, khả năng tự chủ về mặt tài chính của doanh nghiệp càng giảm. - Hệ số thanh toán lãi vay LN trước thuế + Lãi tiền vay Hệ số thanh toán lãi vay = Lãi tiền vay Chỉ tiêu này cho biết khả năng thanh toán lãi vay của doanh nghiệp. Nếu tỷ lệ này quá thấp sẽ làm giảm khả năng trả lãi, đồng thời lợi nhuận của doanh nghiệp cũng không thể cao. Đây là một trong các căn cứ để Ngân hàng quyết định có cung cấp các khoản cho vay tiếp theo hay không. - Hệ số thanh toán hiện hành: Tài sản lưu động Hệ số thanh toán hiện hành = Nợ ngắn hạn - Hệ số thanh toán nhanh: Tài sản lưu động – hàng tồn kho Hệ số thanh toán nhanh = Nợ ngắn hạn - Hệ số thanh toán tức thời: Tiền mặt Hệ số thanh toán tức thòi = Nợ ngắn hạn 7
8. - Hệ số doanh lợi: Lợi nhuận trước thuế + Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu = Doanh thu Lợi nhuận trước thuế + Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn SXKD = Vốn sản xuất kinh doanh Hai hệ số trên phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu hệ số này càng cao thì hiệu quả SXKD của doanh nghiệp càng lớn. 1.3.2- Những chỉ tiêu riêng đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3.2.1- Giá trị trúng thầu và số lượng các công trình thắng thầu Chỉ tiêu này cho biết một cách khái quát tình hình kết quả dự thầu của doanh nghiệp. Qua đó có thể đánh giá được chất lượng, hiệu quả của côngtác dự thầu trong năm và biết quy mô của các công trình mà doanh nghiệp đã trúng thầu. Từ đó ta thấy được khả năng, tiềm lực của doanh nghiệp. - Xác xuất trúng thầu. + Tính theo số hợp đồng Ltt K1 = . 100% Ldt Trong đó: - K1 xác suất trúng thầu theo số hợp đồng (%) - Ltt: Tổng số lần thắng thầu - Ldt: Tổng số lần tham gia dự thầu + Tính theo giá trị hợp đồng Gtt K2 = . 100%  Gdt Trong đó: - K2: Xác suất trúng thầu theo giá trị hợp đồng (%) - Gtt: Tổng giá trị hợp đồng thắng thầu 8
9. - Gdt: Tổng giá trị hợp đồng tham gia dự thầu 1.3.2.2.2- Thị phần và uy tín của doanh nghiệp Đây là chỉ tiêu đánh giá một cách khái quát khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong đó thị phần biểu hiện thành hai mặt: Thịphần tuyệt đối và thị phần tương đối. Z giá trị xây lắp của doanh nghiệp Phần thị trường tuyệt đối = Z giá trị xây lắp toàn ngành Z GTXL của doanh nghiệp Hoặc: = Z doanh thu xây lắp toàn ngành Thị phần tương đối: Được xác định trên cơ sở sự so sánh phân thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp với phần thị trường tuyệt đối của một số đối thủ cạnh tranh nhất. Uy tín của doanh nghiệp: Chỉ tiêu này liên quan đến tất cả các chỉ tiêu trên và các yếu tố khác như: Chất lượng công trình, tổ chức doanh nghiệp, tổ chức các dự án thi công, markesting Chương II: Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 2.1- Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 2.1.1- Các loại môi trường kinh doanh Một doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xây dựng giao thông nói riêng khôpng thể ở thế khép kín, mà có phải có một môi trường tồn tại nhất định. Nhất là trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp luôn luôn phải trao đổi thường xuyên với những đốitượng có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiêpj như: khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh, cơ quan quản lý Nhà nước Như vậy, môi trường kinh doanh là toàn bộ các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường hoạt động của một doanh nghiệp có thể chia thành 3 mức độ: 2.1.1.1- Môi trường vĩ mô 9
10. Gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo. 2.1.1.2 - Môi trường tác nghiệp Bao hàm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng sự cạnh tranh trong ngành, được xác định đối với một ngành cụ thể. Tất cả các doanh nghiệp trong ngành đều chịu ảnh hưởng của môi trường này. Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau được gọi là môi trường bên ngoài, nghĩa là nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. 2.1.1.3- Hoàn cảnh nội bộ (hay các yếu tố bên trong của doanh nghiệp) Bao gồm các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp, đôi khi hoàn cảnh nội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trường kiểm soát được. 2.1.2- Phân tích môi trường và dự báo diễn biến môi trường kinh doanh Phân tích môi trường và dự báo diễn biến môi trường kinh doanh nhằm khai thác triệt để những mặt mạnh và hạn chế tối đa những yếu điểm của doanh nghiệp nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra, đồng thời nắm bắt các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ do môi trường tạo nên, đặcbiệt là trong nền kinh tế thị trường đầy biến động hiện nay. Để có thể có được những quyết định đúng và kịp thời, các nhà quản trị doanh nghiệp cần có hệ thống thông tin thích hợp và đúng lúc. Nội dung chính của hệ thống này gồm các bước: - Thiết lập nhu cầu thông tin. - Thiết lập hệ thống thu nhập thông tin. - Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh. 2.1.2.1- Thiết lập nhu cầu thông tin 10
11. Xác định nhu cầu thông tin Xác định các nguồn thông tin tổng quát Xác định các nguồn thông tin cụ thể Thiết lập hệ thống thông tin Vận hành hệ thống thu nhập thông tin để dự báo MTKD Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Phân tích mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ Đề ra phản ứng chiến lược Theo dõi và cập nhật hệ thống thông tin quản lý Bảng 2.1 - Mô hình hệ thống thông tin quản lý a- Xác định nhu cầu thông tin Doanh nghiệp cần phải xác định số lượng và loại thông tin nào cần thu thập, thời gian và giới thiệu kinh phí nhằm thoả mãn tốt nhất các nhu cầu cụ thể, khi soạn thảo quyết định. Cần thu thập các thông tin, dữ liệu sau: - Bảng tổng hợp điều kiện môi trường vĩ mô - Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp. - Hoàn cảnh nội bộ 11
12. - Bảng thông tin về đối thủ cạnh tranh. - Bảng tổng hợp thông tin về khách hàng. - Bảng tổng hợp thông tin về người cung cấp hàng. Việc xác định nhu cầu thông tin là cơ sở cho việc tìm kiếm thông tin sau này, nó giúp giảm nhẹ tình trạng thiếu thông tin hay thông tin không thích hợp cho việc ra quyết định. b- Xác định nguồn thông tin tổng quát: Thông tin tổng quát gồm 4 nguồn: - Nguồn thông tin thứ cập nội bộ. - Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài. - Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ. - Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài. Thông tin thứ cấp là các thông tin được thu thập theo một mục đích nào đó. Thông tin sơ cấp thu được từ các nghiên cứu, khảo sát ban đầu. Các nguồn thông tin thứ cấp nội bộ cần được thông tin quản lý. Sau đó lần lượt tham khảo các thông tin thứ cấp bên ngoài, thông tin sơ cấp nội bộ và cuối cùng là các thông tin sơ cấp bên ngoài vì lý do thời gian và chi phí. c- Xác định rõ các nguồn thông tin cụ thể: Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ là các chứng từ thu tiền, biên lai bán hàng, các loại báo cáo, các kết quả khảo sát trước đây, đánh giá về nhân sự Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài là các tài liệu được công bố của Chính phủ Trung ương và địa phương, các báo, tạp chí, văn bản, tài liệu của các tổ chức phát hành. Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ chính là khai thác từ nội bộ, trọng tâm là nhân sự của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác với các yếu tố của mioi trường vĩ mô cũng như môi trường tác nghiệp. 2.1.2.2- Thiết lập hệ thống thu thập thông tin a- Xây dựng hệ thống thu thập thông tin: Thu thập thông tin môi trường là quá trình tìm kiếm thông tin về các điều kiện môi trường liên quan. Nội dung của côn việc này là đề ra trách nhiệm, xây 12
13. dựng một cơ chế hữu hiẹu cho công tác thu thập thông tin và thông qua quyết định để phổ biến thông tin trong toàn doanh nghiệp. *Thông tin về cạnh tranh Doanh nghiệp có thể có cái nhìn thấu suất bằng cách theo dõi các tín hiệu thị trường của đối thủ cạnh tranh. Tín hiệu thị trường là bất kỳ hành động nào của đối thủ cạnh tranh, trực tiếp hoặc gián tiếp cho thấy ý định, động cơ, mục đích hoặc tìnhhình nội bộ của họ. Có mấy loại tín hiệu thị trường chủ yếu của đối thủ cạnh tranh: - Thông báo trước - Công bố sau -Thảo luận hoặc nhận xét công khai. - Tổ chức hội nghị - Điều chỉnh căn bản do chệch hướng. - Để lộ chiến thuật dự bị - Đối phó chéo - Đối diễn võ dương oai - Kiện tụng * Thông tin về nguồn nhân lực Thông tin về nguồn nhân lực cung cấp cho nhà quản trị về quy mô, đặc điểm của thị trường hiện có, đánh giá năng lực và chi phí nhân công đối với các phương án chiến lược khác nhau của doanh nghiệp. * Thông tin sản xuất Bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm cung cấp nhiều thông tin cho lãnh đạo doanh nghiệp, trước hết là các dữ liệu liên quan đến giá thành sản xuất baogồm: Đánh giá triển vọng giá thành dựa trên dự báo về điều kiện môi trường liên quan, dự báo về chi phí căn cứ vào thay đổi nội bộ đã được đề xuất và các chi phí liên quan căn cứ vào nguyên liệu, nhân sự và thiết bị tương tự được sử dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm. * Thông tin về nghiên cứu phát triển Thông tin do bộ phận nghiên cứu phát triển cung cấp, chủ yếu là về sản phẩm hoặc quy trình sản xuất mới có liên quan đến doanh nghiệp, tính thiết 13
14. thực của các ý đồ sản phẩm, giá thành phát triển và sản xuất sản phẩm mới. Đây có thể là nguồn đầu tiêu cung cấp số liệu liên quan đến công nghệ. * Thông tin về tài chính Bộ phận tài chính phải cung cấp nhiều thông tin hơn so với bất kỳ lĩnh vực nào khác thông qua các đợt báo cáo thường xuyên hoặc đột xuất. Báo cáo thường xuyên định kỳ là các bảng cân đối kế toán, tổng kết tài sản, báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh Báo cáo đột xuất do bộ phận tài chính cung cấp có thể là các số liệu phân tích chi tiết về chi phí, dự toán, chi phí huy động vốn, dự báo về thuế, các hệ số điều chỉnh, cơ cấu tài chỉnh, khả năng sinh lời * Thông tin về Marketing Thông tin thường xuyên mà bộ phận Marketing phải cung cấp cho lãnh đạo doanh nghiệp là số liệu về lượng hàng bán ra, chi phí quảng cáo và thị phần. Thông tin đột xuất có thể là số liệu phân tích về tích hấp dẫn của ngành hàng, quy mô thị trường, mức tăng trường của thị trường, cường độ cạnh tranh, tínhthời vụ, sức cạnh tranh của giá Các số liệu khác mà bộ phận Marketing có thể cung cấp là phân tích khả năng cạnh tranh, so sản sản phẩm theo ý kiến khác hàng và các số liệu trắc nghiệm khác cũng như đánh giá về cácchiến dịch quảng cáo. Ngoài ra bộ phận Marketing còn có nhiệm vụ theo dõi diễnbiến tình hình hoặc các mặt hoạt động cụ thể một cách liên tục hoặc theo định kỳ, thu thập thông tin có tính tổng quát về môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp. * Thông tin về văn hoá tổ chức Văn hoá tổ chức của một doanh nghiệp có thể tìm hiểu bằng việc nghiên cứu những biểu hiện bên ngoài và tiếp tục đi sâu vào các thói quen và quan điểm thông thường của nhân viên mà bình thường không nhận ra được. b- Vận hành hệ thống thu thập thông tin theo dõi môi trường kinh doanh Mục đích của việc theo dõi môi trường kinh doanh là nhằm xác định chiều hướng, mức độ, tốc độ và biên độ của sự thay đổi trong các ảnh hưởng môi trường. Việc nhận biết các yếu tố này giúp ta xác định được khả năng tác động của biến đổi môi trường và các nỗ lực chiến lược của doanh nghiệp. 14
15. Một công việc quan trọng trong hệ thống thu thập thông tin là phổ biến chúng. Vì vậy doanh nghiệp cần đảm bảo cho các kênh truyền đạt thông tin nội bộ luôn luôn mở . Ngoài ra cần phải nắm được thông tin nào là cần thiết với một hình thức đúng, tránh trường hợp quá thông tin và tạo điều kiện cho người sử dụng thông tin. 2.1.2.3- Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh a- Dự báo diễn biến: Phương pháp Nội dung 1- Quan điểm của Chọn những người am hiểu và đề nghị họ đánh giá về chuyên viên tầm quan trọng và xác xuất của các diễn biến khác nhau có thể xảy ra trong tương lai 2- Ngoại suy xu hướng Nhà nghiên cứu dụng các đường cong phù hợp nhất theo chuỗi thời gian trong quá khứ làm cơ sở cho phép ngoại suy, phương pháp này có độ tin cậy thấp. 3- Liên hệ su hướng Nhà nghiên cứu liên hệ nhiều chuỗi thời gian khác nhau để tìm ra mối quan hệ cần dự báo 4- Mô hình hoá năng Lập ra các hệ phương trình nhằm mô tả hệ thống bên lượng dưới, trong đó các hệ số của phương trình là các số trung bình thống kê. 5- Phân tích ảnh Nhằm nghiên cứu ảnh hưởng của một sự kiện nếu nó hưởng chéo xảy ra đến các khuynh hướng khác. 6- Dự báo mức độ Nghiên cứu những sự kiện kinh tế có thể gây ảnh nguy hiểm hướng lớn đến doanh nghiệp Bảng 2.3: Các phương pháp cơ bản dự báo môi trường kinh doanh Muốn đề ra được chiến lược của doanh nghiệp trong tương lai thì điều quan trọng là phải tiên liệu được loại hình môi trường kinh doanh mà doanh 15
16. nghiệp sẽ gặp phải trong tương lai. Do vậy mục đích của việc dự báo môi trường kinh doanh và lượng địch thời gian và khả năng tác động của các ảnh hưởng môi trường. Nói cách khác là cần dự báo khi nào các ảnh hưởng đó sẽ diễn ra và khả năng diễn biến của chúng ư như thế nào. Có nhiều phương pháp để dự báo diễn biến môi trường, chúng khác nhau về mức độ phức tạp và độ tin cậy. Mỗi doanh nghiệp cần đánh sát thực các nhu cầu và khả năng của mình khi lựa chọn phương pháp dự báo, bảng 2.3 mô tả vắn tắt các phương pháp dự báo. b- Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Bảng 2.4 là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ, bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tổng hợp các yếu tố môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa (hoặc tác động) của yếu tố đó với doanh nghiệp. 1 2 3 4 5 Các yếu tố môi Mức độ quan trọng Tác động đối với Tính chất tác Điểm trường của yếu tố đối với doanh nghiệp động ngành Liệt kê các yếu tố Phân loại mức độ Phân loại mức độ Mô tả tính Phân loại số ở môi trường cơ bản quan trọng của mỗi tác động của mỗi chất tác động cột 2 với cột 3 và các thành tố của yếu tố cao = 2, yếu tố đối với doanh Tốt = (+) và lấy kết quả chúng trung bình = 3 thấp nghiệp Nhiều = 3, Xấu = (-) cột 4 = 1 trung bình =2 không tác động = 1 Bảng 2.4- Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh c- Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ: Các yếu tố đánh giá là tốt trong phần tổng hợp môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và tình hình nội bộ cho thấy cơ hội mà doanh nghiệp có thể tranh thủ, còn các yếu tố ảnh hưởng xấu cho thấy nguy cơ tiềm ẩn đối với 16
17. doanh nghiệp. Ngược lại số điểm cộng dồn có giá trị cao ở phần tổng hợp tình hình đầy đủ cạnh tranh chỉ ra lĩnh vực nào có thể gây nguy cơ từ phía đó. Khi doanh nghiệp phân tích các cơ hội và nguy cơ cần chú ý đến các cơ hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất. Đồng thời tìm ra sự cân đối giữa các mặt mạnh, mặt yếu, cơhội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Có hai kiểu ma trận phân lợi ưu tiên và khung phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ như sau: * Ma trận cơ hội Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của chúng đối với doanh nghiệp và xác suất mà doanh nhiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó (hình 2.5) nếu xác suất mà dianh nghiệp có thể tranh thủ cơ hội cụ thể nào đó có thể tính được và tác động tài chính của cơ hội có thể dự báo được thì có thể ghi giá trị kỳ vọng của cơ hội đó vào một ô của ma trận. Xác xuất tranh thủ cơ hội Ma trận nguy cơ giống hệt như ma trận cơ hội, chỉ khác là có thêm một cột về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ các tác động hiểm nghèo, có thể làm cho doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn như nguy cơ phá sản. Loại nguy cơ này thậm chí với một xác xuất xảy ra ở mức độ trung bình cũng cần phải được giảm thiểu nếu doanh nghiệp cònmuốn duy trì hoạt động. * Ma trận phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội và nguy cơ thích hợp. Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng cách sử dụng ma trận SWOT (hình 2.7) Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần phải kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng các ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng. Sau đó mà phân tích chiến lược tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp Logíc. Quá trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản, tương ứng với các nhóm này là các phương án, chiến lược mà ta cần xem xét. Cơ hội (O) Nguy cơ (T) 17
18. Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp T/S Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T Bảng 2.7: Ma trận SWOT d- Đề ra chiến lược phản ứng Đến đây doanh nghiệp đã có đủ thông tin để đề ra các biện pháp chiến lược đáp lại các nguy cơ hoặc cơ hội phát sinh trong môi trường kinh doanh. Các biện pháp đó có thể là thông qua chiến lược mới, thông qua mục tiêu mới và chiến lược tương ứng hoặc chức năng, nhiệm vụ mới cùng với các mục tiêu và chiến lược liên quan. Các chiến lược đề ra dựa trên cơ sở dự báo về môi trường. Để đề phòng dự báo không chính xác, doanh nghiệp cần đề ra chiến lược với một độ linh hoạt và có tính dự phòng. e- Theo dõi và cập nhật thông tin Doanh nghiệp phải không ngừng theo dõi hệ thống thông tin quản lý để đảm bảo chắc chắn là hệ thống này hoạt động như dự kiến, nếu có trục chặc thì có thể điều chỉnh kịp thời. 2.2- Phân tích các yếu tố hoàn cảnh bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 2.2.1- Hoàn cảnh bên ngoài: Là toàn bộ các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó bao gồm các yếu tố sau: 2.2.1.1- Yếu tố Chính phủ và chính trị: Thị trường có tác dụng như một “bàn tay vô hình” điều tiết nền kinh tế. Song nếu chỉ phó mặc cho thị trường thì dễ bị đi đến khủng hoảng thừa hoặc khủng hoảng thiếu. ở đây rất cần một “Bàn tay hữu hình” can thiệp, hướng dẫn nền kinh tế đi theo mục tiêu, chiến lược đã chọn. Đó chính là sự điều tiết của Nhà nước. Vì vậy, yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. 18
19. Sự ổn định chính trị của đất nước, trong đó có sự ổn định của Chính phủ là tiền đề cho sự ổn định của các hoạt động kinh tế. Ngoài ra các công cụ quản lý vĩ mô của Chính phủ như: - Quy định về chống độc quyền - Luật bảo vệ môi trường - Thuế - Các chế độ đãi ngộ đặc biệt. - Quy định về thuê mướn và khuyến mãi. Luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, nhằm hướng chúng theo một quỹ đạo cần thiết. Hiện nay, các doanh nghiệp xây dựng hoạt động dựa theo các Nghị định và văn bản hướng dẫn, đặc biệt là các Nghị định: - Nghị định 52/1999/NĐ-CP ngày 08/7/1999 về việc ban hành quy chế quản lý đầu tư và xây dựng cơ bản. - Nghị định 12/2000/NĐ-CP ngày 05/5/2000 về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của quy chế quản lý đầu tư ban hành kèm theo Nghị định 52/1999/NĐ-CP. - Nghị định 88/1999/NĐ-CP ngày 01/9/1999 về việc ban hành quy chế đấu thầu. - Nghị định 14/NĐ-CP ngày 05/5//2000 về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của quy chế đấu thầu, ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP. Ngoài ra còn có các quy định về khung giá, mức giá, những quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, quảng cáo bắt buộc các doanh nghiệp phải tuân theo. Chính phủ có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp chẳng hạn, điều 10 quy chế đấu thầu ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP ngày 01/9/1999, quy định về điều kiện đấu thầu quốc tế và ưu đãi nhà thầu “Nhà thầu nước ngoài khi tham dự đấu thầu quốc tế tại Việt Nam hoặc phải liên doanh với nhà thầu Việt Nam hoặc phải cam kết sử dụng thầu phụ Việt Nam ” quy định này nhằm tạo ra ưu đãi cho các nhà thầu Việt Nam khi tham gia đấu thầu. 19
20. 2.2.1.2- Các đối thủ cạnh tranh Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh nhau sẽ quyết định tính chất và mức độ ganh đua, thủ thuật dành lợi thế trong ngành. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của các ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được ? Mục đích tương lai Chiến lược hiện tại Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ? - Điều gì có thể khiến đối thủ cạnh tranh một cách mạnh mẽ và co hiệu quả nhất. Nhận định Các tiềm năng (cả mặt mạnh và mặt yếu) a- Mục đích tương lai Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đoán biết được: - Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ. - Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào? - Sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài. - Tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà đối thủ đề ra. 20
21. Các yếu tố chủ yếu cần điều tra liên quan đến các mục đích của đối thủ cạnh tranh là: - Các mục đích về tài chính - Thái độ với các rủi ro - Cơ cấu tổ chức - Các hệ thống và thông lệ kế toán - Các nhân viên quản trị, đặc biệt là giám đốc điều hành. Các thông tin nhận dược qua việc phân tích các vấn đề nêu trên giúp doanh nghiệp xác định được vị trí của mình trên thị trường, ở những nơi mà doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu mà không gặp phải các đối thủ cạnh tranh nguy hiểm và không phải đương đầu với những thử thách quyết liệt. Nếu không tìm được vị trí như vậy thì doanh nghiệp nhờ các thông tin trên, luôn luôn có thể tìm được vị trí tốt hơn để phát triển các chiến lược mà nó có thể bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp đang và sẽ gặp phải. b- Nhận định: Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận định của đối thủ cạnh tranh vè chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành. Nếu như các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các “điểm mù”, tức là yếu điểm cuả đối phương. Tương tự như vậy, doanh nghiệp có thể có những nhận định thiếu chính xác về các doanh nghiệp khác và về môi trường hoạt động của mình. c- Chiến lược hiện thời: Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện thời của từng đối thủ cạnh tranh, kể cả các đối thủ tiềm ẩn. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phải biết được các đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào. Vì vậy, cần chú trọng xem xét các chính sách tác nghiệp chính yếu của doanh nghiệp cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động và xem xét họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng như thế nào. d- Tiềm năng: Mục đích, nhận định và chiến lược hiện thời của đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến tính hợp lý, thời gian, tính chất và cường độ phản ứng của họ. 21
22. Khả năng đối thủ cạnh tranh phản ứng trước các diễn biến tuỳ thuộc vào các ưu và nhược điểm của họ. Doanh nghiệp phải xem xét đến tiềm năng chính yếu của đối thủ cạnh tranh, ưu điểm, nhược điểm của họ trong lĩnh vực sau: - Các loại sản phẩm. - Hệ thống phân phối và bán hàng - Trình độ tác nghiệp. - Nghiên cứu và thiết kế công nghệ - Giá thành. - Tiềm lực tài chính - Tổ chức - Năng lực quản lý chung - Danh mục đầu tư - Nguồn nhân lực - Quan hệ xã hội Ngoài các yếu tố kể trên, cần xem xét đến tíng thống nhất của các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh: tính thống nhất nội bộ, sự phù hợp với điều kiện môi trường, nguồn nhân lực, năng lực quản lý của người điều hành. Tính thống nhất này có thay đổi không và thay đổi theo hướng nào. Doanh nghiệp cần tìm hiểu khả năng tăng trưởng, khả năng phản ứng nhanh, khả năng thích nghi cũng như khả năng chịu đựng của các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay trong thị trường xây dựng có rấtnhiều các doanh nghiệp trong và ngoài nước cùng tham gia, làm tăng tính chất và quy mô cạnh trong các các ngành, làm giảm mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu trên thị trường có một số doanh nghiệp dẫn đầu thì cạnh tranh gay gắt chỉ diến ra giữa các doanh nghiệp yếu thế hơn. Trong đấu thầu xây dựng các doanh nghiệp có khả năng cạnh trạnh mạnh (các doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu) thường sử dụng phương thức cạnh tranh bằng giá dự thầu, chất lượng công trình, tiến độ thi công để giành được dự án thi công. Ngược lại các doanh nghiệp trung bình sức cạnh tranh suy yếu đi nếu đối thủ dùng phương thức cạnh tranh bằng giá dự thầu. 2.2.1.3- Khách hàng 22
23. Khách hàng là vấn đề sống còn trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng đôi khi là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn một cách tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận cuả doanh nghiệp giảm do họ ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ đi kèm hơn, ưu thế đó là do các điều kiện sau tạo nên: - Lượng hàng người mua chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra. - Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém. - Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến sản phẩm của người mua. Doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng hịên tại cũng như khách hàng tương lai. Các thông tin thu được từ bảng này là cơ sở định hướng cho việc hoạch định kế hoạch. Những thông số cơ bản cần có trong bảng phân loại là: - Về địa lý: Vùng, khí hậu, dân số - Về nhân khẩu học: Tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập, trình độ văn hoá - Tâm lý: Tầng lớp xã hội, lối sống, cá tính - Thái độ: Mức độ tín nhiệm, mức độ thiện ý 2.2.1.4- Quyền lực nhà cung cấp Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, máy móc thiết bị,nguồn tài chính, nguồn nhân lực Người cung ứng vật tư, thiết bị sẽ tận dụng mọi ưu thế để tăng thêm lợi nhuận cho mình thông qua việc tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm dịch vụ đi kèm. Giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp thường diễn ra các cuộc thương lượng về giá cả, chất lượng và thời gian giao hàng. Khả năng thương lượng về 23
24. giá cả của các nhà cung cấp tuỳ thuộc vào mức gộp và chất lượng hàng hoá (hay dịch vụ) mà họ dự định cung ứng cho doanh nghiệp. Những ưu thế và đặc quyền của nhà cung ứng cho phép họ có những ảnh hưởng nhất định đối với doanh nghiệp. Họ có rất nhiều cách để tác động vào khả năng thu lợi nhuận của các doanh nghiệp. Họ có thể nâng giá, giảm chất lượng những loại vật tư, thiết bị mà họ cung ứng hoặc không đảm bảo đúng tiến độ cung cấp theo yêu cầu của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có thế lực cung cấp có thế lực mạnh khi họ có những điều kiện sau: - Độc quyền cung cấp một loại vật tư thiết yếu cho doanh nghiệp. - Doanh nghiệp không phải là khác hàng quan trọng của nhà cung cấp. - Loại vật tư cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng, quyết định rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoặc đến chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. 2.2.1.5- Yếu tố công nghệ Hầu như ngành công nghiệp nào, doanh nghiệp nào cũng phụ thuộc vào cơ sở công nghệ. Các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với các ngành, các doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu và chuyển giao công nghệ hàng đầu đang lao vào công việc tìm tòi các giảipháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn tại và xác định các côngnghệ có thể khai thác trên thị trường. Cũng như các sản phẩm hàng hoá, công nghệ cũng có chu kỳ sống. Muốn đạt được kết quả tốt hơn, doanh nghiệp phải nghiên cứu, xem xét thời điểm nào cần phải cải tiến công nghệ hay thay thế công nghệ tiên tiếnhơn. Yếu tố công nghệ ngày càng biểu hiện ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như: quá trình tự động hoá, sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ 2.2.1.6- Quyền lực của chủ đẩu tư: Trong giai đoạn hiện nay, quy chế đấu thầu còn nhiều vướng mắc và thường xuyên thay đổi, nên khả năng thắng thầu của các doanh nghiệp còn bị ảnh hưởng rất lớn bởi chủ đầu tư. Chủ đầu tư là người trực tiếp quyết định và lựa chọn hồ sơ đấu thầu của doanh nghiệp. 24
25. Việc chủ đầu tư tự lựa chọn tư vấn để đánh giá hồ sơ dự thầu cũng có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng thắng thầu của các doanh nghiệp. Do vậy, kinh nghiệm, trình độ của tư vấn và mối quan hệ thân tín với họ sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến việc cho điểm của hồ sơ. 2.2.2- Hoàn cảnh nội bộ Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp là bao gồm toàn bộ các yếu tố và hệ thống bên trong của nó. Các doanh nghiệp phải luôn luôn phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điưểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp giảm bớt nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ bao gồm các lĩnh vực chức năng như: + Nguồn nhân lực + Máy móc thiết bị, công nghệ thi công + Tài chính - kế toán + Marketing + Văn hoá tổ chức 2.2.2.1- Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay thất bị của doah nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống chiến lược tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa thì cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của bộ máy quản lý từ Giám đốc doanh nghiệp đến cán bộ kỹ thuật, trình độ tay nghề và ý thức trách nhiệm của công dân. * Cán bộ lãnh đạo - Phải là người có trình độ, có khả năng nhận thức, nắm bắt được các quy luật khách quan và vận dụng các quy luật đó vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 25
26. - Phải có khả năngdẫn dắt tập thể lao động trong doanh nghiệp theo đúng pháp luật, tạo đủ công ăn việc làm và cuộc sống ổn định cho tập thể người lao động. - Có thể chọn và tạo một êkíp chỉ đạo, vận hàng doanh nghiệp theo đúng dự kiến của mình. Khi đánh giá bộ máy lãnh đạo của một doanh nghiệp xây dựng, chủ đầu tư thường quan tâm đến các tiêu thức: Kinh nghiệm lãnh đạo, trình độ quản lý, các hoạt động của doanh nghiệp và các mối quan hệ. Sâu xa hơn nữa là tinh thần đoàn kết, đồng lòng của cán bộ công nhân viên cũng như êkíp lãnh đạo. Điều này sẽ làm tăng sức mạnh của chính doanh nghiệp và tạo ra uy tín đối với chủ đầu tư. * Cán bộ điều hành và quản lý kỹ thuật: Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả đòi hỏi cán bộ điều hành và cán bộ quản lý kỹ thuật phải có những phẩm chất sau: -Hiểu rõ ý đồ của cấp trên để tự giác thực hiện nghiêm túc nhằm đạt được mục tiêu chung đã đề ra. - Năng động, sáng tạo trong điều hành thiết kế tổ chức thi công đã vạch ra. - Có kinh nghiệm quản lý, điều hành thi công, nắm vững kỹ thuật. Cơ cấu về các chuyên ngành đào tạo phân theo trình độ sẽ cho biết khả năng chuyên môn hoá cũng như đa dạng hoá của doanh nghiệp. Thông thường cơ cấu cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề có chuyên môn về lĩnh vực chính mà doanh nghiệp đang kinh doanh phải chiếm ít nhất 60%, bởi điều này liên quan đến kỹ thuật và chất lượng công trình. * Cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân Đây là đội ngũ lao động trực tiếp tạo nên sức cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp trên các khía cạnh: chất lượng công trình và tiến độ thi công công trình. Người phụ trách đơn vị phải có trình độ quản lý (tổ chức điều phối lao động và thiết bị hợp lý, tránh lãng phí nhằm hạ thấp giá thành, tăng lợi nhuận nhưng phải đảm bảo chất lượng), am hiểu sâu rộng về công việc mà đơn vị đang 26
27. thực hiện, biết chăm lo đến quyền lợi cho người lao động Có như vậy mới tạo ra được sự ủng hộ, lòng nhiệt thành từ phía người lao động. Tuy nhiên, lãnh đạo đơn vị giỏi cũng chưa đủ, còn cần đội ngũ lao động với trình độ tay nghề chuyên sâu, có khả năng sáng tạo, trung thực trong công việc. Bởi đây chính là những người trực tiếp thực hiện những ý tưởng , chiến lược và chiến thuật kinh doanh của đội ngũ lãnh đạo cấp trên, những người tạo nên chất lượng công trình và sức cạn tranh của doanh nghiệp. 2.2.2.2- Năng lực máy móc thiết bị, côngnghệ thi công Máy móc thiết bị là bộ phận quan trọng nhất trong tài sản cố định ủa doanh nghiệp xây dựng, nó đại diện cho trình độ kỹ thuật và năng lực sản xuất hiện có của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Mức độ cơ giới hoá trong xây dựng được chủ đầu tư đánh giá cao bởi nó liên quan rất nhiều đến chất lượng và tiến độ thi công. Khả năng cạnh tranh về máy móc thiết bị và công nghệ thể hiện thông qua các đặc tính sau: - Tính hiện đại của thiết bị, công nghệ: Biểu hiện ở các thông số như: Hãng sản xuất, năm sản xuất, công suất, giá trị còn lại của máy móc, thiết bị. - Tính đồng bộ: Thiết bị hoạt động tốt phải đảm bảo dự phù hợp giữa thiết bị công nghệ với các điều kiện địa lý, khí hậu, thuỷ văn, phương pháp sản xuất và sự phù hợp giữa chất lượng, độ phức tạp của sản phẩm với giá cả của sản phẩm do công nghệ đó sản xuất ra. - Tính hiệu quả: Thể hiện về trình độ sử dụng máy móc, thiết bị của doanh nghiệp, từ đó tác động đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng huy động tối đa nguồn lực vật chất sẵn có, phục vụ cho mục đích cạnh tranh. - Tính đổi mới: Là một trong những yếu tố tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực máy móc, thiết bị và trình độ công nghệ ảnh hưởng rất nhiều đến các mặt hoạt động của doanh nghiệp. Yếu tố kỹ thuật này quyết định việc lựa chọn, tính toán các giải pháp hợp lý trong tổ chức thi công, bố trí con người và thiết bị một cách hài hoà nhằm đạt được tiêu chuẩn về chất lượng rút ngắn 27
28. tiến độ thi công, tiết kiệm chi phí xây dựng, hạ giá thành công trình và tăng lợi thế cạnh tranh. 2.2.2.3- Năng lực tài chính Năng lực tài chính thể hiện ở quy mô nguồn vốn tự có, khả năng huy động các nguồn vốn khác cho sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đó. Mặt khác để đánh giá khả năng tài chính của doanh nghiệp cần xem xét giữa vốn cố định và vốn lưu động với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ xây dựng. Vớikhả năng tài chính dồi dào, doanh nghiệp có thể tham gia đấu thầu nhiều công trình khác nhau, có nhiều cơ hội để đầu tư trang thiết bị thu công nhằm đáp ứng kịp thời quy trình công nghệ hiện đại. Đồng thời sẽ tạo được niềm tin đốivới các tổ chức tín dụng và các nhà cung cấp vật tư hàng hoá. Năng lực về tài chính mạnh tác dụng tích cực đến quá trình đấu thầu: - Trước hết, nó giúp cho doanh nghiệp có thể thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trong điều kiện giới hạn về vốn. - Thứ hai, nó tạo niềm tin nơi chủ đầu tư về khả năng quản lý hiệu quả đồng vốn được giao. - Thứ ba, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh là yếu tố quyết định đến khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngàoi cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy trong đấu thầu quốc tế, nếu xem xét trên phương diện tài chính thì các doanh nghiệp trong nước thường mất ưu thế so với các doanh nghiệp nước ngoài. Nguyên nhân là do bản thân các doanh nghiệp trong nước có qiy mô không lớn, công tác tổ chức quản lý kinh tế không hiệu quả, tình trạng nợ chồng chéo phổ biến, tạo ra sự mất cân đối về vốn cho doanh nghiệp. 2.2.2.4- Marketing: Hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp xây dựng không giống như các doanh nghiệp khác là đưa sản phẩm ra thị trường cho khác hàng mua. Ngược lại, doanh nghiệp xây dựng phải dựa vào danh tiếng để khiến cho khách hàng tìm đến và yêu cầu sản xuất sản phẩm cần thiết. Do vậy, danh tiưếng là nhân tố quyết định đến ưu thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp xây dựng. 28
29. Danh tiếng, thành tích của doanh nghiệp có tác dụng rất lớn đến khả năng năng trúng thầu dự án, bởi các chủ đầu tư xây dựng những công trình lớn luôn quan tâm đến chất lượng và tiến độ công trình. Do vậy, hoạt động quảng cáo sẽ tạo ra hình ảnh tốt đẹp, giúp doanh nghiệp mở rộng và khẳng định phạm vi ảnh hưởng của mình đến sự lựa chọn của các chủ đầu tư. 2.2.2.5- Văn tổ chức Mỗi doanh nghiệp đều có một phong cách văn hoá trong hoạt động của mình, nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của người lãnh đạo, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp. Văn hoá tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính, bầu không khí của doanh nghiệp mà khi liên kết với nhau tạo nên phương thức hoạt động, thực chất văn hoá tổ chức của doanh nghiệp là cơ chế doanh nghiệp tương tác với môi trường. Văn hoá tổ chức có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hay ngược lại là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó. Các doanh nghiệp có văn hoá tổ chức tốt, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp có văn hoá tổ chức yếu kém, tiêu cực. 29
30. Phần II: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty xây dựng công trình giao thông 892 Chương I: Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp 1.1- Tên và địa chỉ: - Tên công ty: Công ty xây dựng công trình giao thông 892 - Trực thuộc: Tổng công ty xây dựng công trình 8 - Địa chỉ trụ sở chính: 268 đường Khương Đình - Phường Hạ Đình - Quận Thanh Xuân - thành phố Hà Nội. - Số Telex (Fax): 84 - 4 - 8.581.287 - Số điện thoại: 8.581.287 hoặc 5.588.370 - Mã ngành kinh tế kỹ thuật: 25 - Giấy phép kinh doanh số: 1131153 ngày 24/5/2000 do Sở Kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp. 1.2- Quá trình phát triển: - Thành lập theo quyết định số 1036/QĐ-TTCB-LĐ ngày 27/5/1993 của Bộ Giao thông Vận Tải và Quyết định số 1440/QĐ-UB ngày 05/4/2000 về việc cho phép đặt trụ sở tại Hà Nội. - Các ngành kinh doanh chính: + Xây dựng công trình giao thông, mã số 020 103 + Xây dựng công trình dân dụng trong ngành, mã số 02010 + Sản xuất vật liệu xây dựng, mã số 010 901 - Tổ chức doanh nghiệp theo hình thức: Quốc doanh - Tổng số vốn: 5.277.000.000đ Trong đó: + Vốn cố định: 4.116.000.000đ + Vốn lưu động: 1.161.000.000đ Công ty xây dựng công trình giao thông 892 là tổ chức sản xuất kinh doanh, hạch toán kinh tế độc lập, có đủ tư cách pháp nhân đầy đủ, được mở tài khoản riêng tại Ngân hàng (kể cả tài khoản tại Ngân hàng ngoại thương) được sử dụng dấu riêng. Công ty xây dựng công trình giao thông 892 tiền thân là trạm đón tiếp C30 trực thuộc Ban xây dựng 64. Thực hiện nhiệm vụ đón tiếp cán bộ công 30
31. nhân viên thuộc các đơn vị thuộc ban xây dựng 64 làm nhiệm vụ Quốc tế tại nước Cộng hoà dân chủ nhân dân Lào về nước nghỉ phép và công tác. Tại Quyết định số 672/QĐ-CB5 ngày 1/4/1983 của Bộ GTVT đổi tên thành Xín ghiệp phục vụ đời sống 8 trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp xây dựng giao thông 8. Thực hiện nhiệm vụ đưa cán bộ công nhân viên trong liên hiệp làm việc tại Nước cộng hoà dân chủ nhân dân Lào và cung ứng toàn bộ lương thực, thực phẩm và các mặt hàng tiêu dùng cho toàn CBCNV của Liên hiệp tại đây. Do nhiệm vụ mở rộng địa bàn hoạt động để phù hợp với sự phát triển kinh tế của cả nước, nên Tổng công xây dựng công trình giao thông 8 đã chuyển phần lớn các đơn vị thành viên về nước. Vì vậy, chức năng, nhiệm vụ của xí nghiệp cũng được chuyển sang xây dựng cơ bản GTVT theo quyết định số 69/QĐ-TTCB- LĐ ngày 9/1/1992, đổi tên xí nghiệp sản xuất và dịch vụ 8 thành Công ty xây dựng và sản xuất dịch vụ, sau này thành Công ty xây dựng công trình giao thông 892 theo quyết định số 1036/TCCB-LĐ ngày 27/5/1993 của Bộ trưởng Bộ GTVT. 1.3- Cơ cấu tổ chức của Công ty Cơ cấu tổ chức của Công ty được thể hiện qua sơ đồ sau: * Chức năng, nhiệm vụ , quyềnhạn các phòng ban: 1.3.1- Phòng hành chính 1.3.1.1- Chức năng Phòng hành chính Công ty là phòng tham mưu và tổ chức thực hiện trong các lĩnh vực: quản lý văn phòng giao dịch với khách đến làm việc, nội quy cơ quan, giữ gìn trật tự, an ninh trong cơ quan trong khi làm việc và phục vụ ăn ở, sinh hoạt tại cơ quan Công ty. 1.3.1.2- Nhiệm vụ, quyền hạn + Tham mưu giúp việc cho lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực giao dịch quan hệ với khách đến làm việc. + Tổ chức thực hiện các công việc lễ tết, thăm hỏi, tổ chức hội nghị của Công ty. + Truyền đạt chỉ đạo của lãnh đạo Công ty và sao gửi công ăn,. chỉ thị của cấp trên tới các đơn vị kịp thời. 31
32. + Duy trì thực hiện nội quy, nội vụ cơ quan, giờ giấc làm việc, giữ gìn an toàn và vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc. + Phụ vụ CBCNV khối cơ quan Công ty ăn giữa ca, chămlo đời sống vật chất, tinh thần, sức khoẻ cho CBCNV. + Quản lý tài sản: đất đai, thiết bị, dụng cụ làm việc, sinh hoạt tại trụ sở của Công ty và các dụng cụ do Công ty cấp cho các đơn vị . + Giữ gìn xe máy, xe đạp cho CBCNV và khách đến làm việc tại trụ sở Công ty. + Mua sắm thiết bị, dụng cụ hành chính và văn phòng phẩm. + Theo dõi công văn đi, đến đúng, kịp thời và lưu trưc theo mẫu sổ sách quy định, quản lý công văn tài liệu và các loại con dấu của Công ty. 1.3.2- Phòng tổ chức cán bộ - lao động 1.3.2.1- Chức năng Phòng tổ chức cán bộ - lao động là tổ chức thuộc bộ máy quản lý của công ty, có chức năng tham mưu và tổ chức thực hiện công tác tổ chức cán bộ, tổ chức lao động, tiền lương, tiền thưởng, chế độ chính sách, thanh tra pháp chế, thi đua khen thưởng, kỷ luật và một số vấn đề khác liên quan đến người lao động. 1.3.2.2- Nhiệm vụ, quyền hạn + Tham mưu cho Giám đốc trong việc xây dựng bộ máy quản lý tổ chức phù hợp. + Xây dựng điều lệ, quy chế để điều hành sản xuất. + Tham mưu các thủ tục đề nghị xếp hạng doanh nghiệp. + Tham mưu về việc quy hoạch cán bộ, bố trí, xắp xếp, thuyên chuyển và các công tác thuộc lĩnh vực tổ chức cán bộ. + là thành viên thường trực trong công tác khen thưởng, kỷ luật. Cần đề xuất ngay, kịp thời các trường hợp khen thưởng kỷ luật. + Phối hợp với Ban thanh tra nhân dân, trưởng ban kiểm tra, Đảng uỷ, công đoàn để xem xét các khiếu nại, tố cáo, kiến nghị của CBCNV. 32
33. + Quản lý CBCNV trong các dạng hợp đồng lao động không thời hạn, xác định thời hạn từ 1-3 năm; làm các thủ tục tiếp nhận, thuyên chuyển và giải quyết các chế độ đối với các đối tượng trên theo phân công của Tổng Công ty. + Hướng dẫn các đơn vị sản xuất làm các thủ tục tạm tuyển, hợp đồng lao động ngắn hạn + Quản lý tiền lương công nhân thuê, khoán, hợp đồng ngắn hạn của các đội sản xuất.Trình Giám đốc Công ty xét duyệt các định mức, đơn giá áp dụng đối với lao động thuê ngoài. + Lập kế hoạch và triển khai công tác đào tạo, học tập, nâng cao trình độ cho CBCNV. Rà xét, đề nghị nâng lương, nâng bậc cho CBCNV trong toàn Công ty. + Xây dựng các đơn giá tiền lương, định mứclao động nội bộ. + Tham mưu, giải quyết các chế độ chính sách cho CBCNV trong Công ty như: hưu trí, mất sức, nghỉ phép, nghỉ ốm, tai nạn lao động. + Làm thủ tục cấp sổ BHXH, sổ lao động và duyệt cấp thẻ BHYT cho cán bộ công nhân viên. + Lập kế hoạch và trực tiếp mua sắm dụng cụ phòng hộ lao động, bảo hộ lao động cho CBCNV. + Tham mưu, đề xuất các hình thức khen thưởng, kỷ luật trong toàn Công ty. + Thống kê nhân sự, tiền lương, báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch nhân sự, tiền lương lên Tổng công ty theo lịch quy định . 1.3.3- Phòng kế hoạch - kỹ thuật: 1.3.3.1- Chức năng: Phòng kế hoạch - kỹ thuật là tổ chức bộ máy quản lý của Công ty, có chức năng tham mưu và tổ chức thực hiện các vấn đề về kế hoạch sản xuất, hạch toán kinh doanh, quản lý kỹ thuật và chất lượng các công trình thi công, tham mưu chính trong công tác đầu tư, giá cả hợp đồng kinh tế, chỉ đạo và điều hành mọi mặt sản xuất kinh doanh và quản lý kỹ thuật của Giám đốc Công ty. 1.3.3.2- Nhiệm vụ - quyền hạn 33
34. + Tham mư cho Giám đốc Công ty việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng kỳ căn cứ theo nhiệm vụ của Tổng Công ty giao và năng lực của Công ty tự khai thác. + Lập các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật theo biểu mẫu quy định và phân tích ra từng hạng mục, bóc tách dự toán để phân khai nhiệm vụ cho các phòng tham mưu khác về: Kế hoạch vật tư, kế hoạch xe máy thiết bị, kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch tài chính + Tìm kiếm, khai thác việc làm, lập hồ sơ đấu thầu các dự án trên cơ sở khối lượng công việc được trên giao và tự khai thác, trình lãnh đạo Công ty triển khai, giao khoán cho các đội sản xuất. + Lập phiếu khoán cho các đội sản xuất theo quy chế khoán đội của Công ty đã ban hành. Thiết kế bản vẽ thi công các hạng mục công trình mà Công ty thực hiện. + Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc tiến độ sản xuất theo lịch quy định. Tham gia chỉ đạo các đơn vị sản xuất trong việc nghiệm thu, thanh quyết toán và lập phiếu giá thanh toán công trình. + Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc trong việc quản lý chất lượng kỹ thuật công trình do Công ty thi công. Xây dựng các quy trình, quy phạm trong quá trình sản xuất. + Báo cáo thường xuyên việc thực hiện công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh và công tác kỹ thuật, lập báo cáo hàng kỳ theo biểu mẫu quy định của Tổng công ty. + Giữ gìn bí mật trong kinh doanh của Công ty. + Hướng dẫn các cán bộ kỹ thuật của phòng và cán bộ kỹ thuật thi công của các đơn vị sản xuất, nghiên cứu kỹ bản vẽ thiết kế, lập phương án biện pháp thiết lế thi công các công trình. + Giám sát và chỉ đạo các đơn vị thi công đảm bảo các yêu cầu về chất lượng, kỹ thuật và an toàn lao động. + Tổ chức đi nghiệm thu tại công trình hàng tháng để cập nhật số liệu chính xác. 34
35. + Quan hệ với chủ đầu tư, Ban quản lý dự án, các cơ quan hữu quan khác có liên quan đến công trình, dự án. + Lưu trữ hồ sơ bản vẽ, phối hợp cùng đơn vị thi công lập hồ sơ hoàn công. 1.3.4- Phòng Tài chính - Kế toán 1.3.4.1- Chức năng Phòng tài chính - kế toán là tổ chức thuộc bộ máy quản lý của Công ty, có chức năng tham mưu và tổ chức thực hiện công tác tài chính kế toán theo pháp luật của Nhà nước và yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm khai thác, huy động, đáp ứng kịp thời và sử dụng vốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhất. 1.3.4.2- Nhiệm vụ, quyền hạn + Xây dựng kế hoạch tài chính nhằm đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh. + Cụ thể hoá trong việc tạo nguồn vốn cho Công ty như: vốn Nhà nước, vốn vay, vốn tự có, vốn huy động từ các nguồn khác + Xây dựng kế hoạch thu, chi tài chính hàng tháng, quý, năm cho Công ty. + Tổ chức công tác kế toán trong Công ty, lập, thu thập, kiểm tra các chứng từ, luân chuyển chứng từ, mở sổ, ghi sổ, cung cấp số liệu, tài liệu, lập báo cáo tài chính, bảo quản lưu trữ chứng từ, sổ sách, tài liệu của Công ty và các đơn vị sản xuất trực thuộc. + Chỉ đạo, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị sản xuất thực hiện công tác tài chính kế toán theo quy chế khoán đội của Công ty. + Kiểm tra thường xuyên việc sử dụng vốn tạm ứng của Công ty cho các đơn vị sản xuất thi công. Kiểm tra, giám sát đến từng công trình và có biện pháp thích ứng, hoặc tạm dừng việc cung cấp vốn đối với các đơn vị không sử dụng đúng mục tiêu của đồng vốn, không báo cáo hoàn vay, không chứng từ đúng lịch quy định. + lập báo cáo quyết toán hàng kỳ theo quy định gửi các cơ quan: thuế, Ngân hàng và Phòng Tài chính kế toán của Tổng công ty. 35
36. + Phân tích hoạt động kinh tế của Công ty, chỉ ra những hiệu quả hoặc tồn tại ở từng công trình. + Soạn thảo các văn bản hướng dẫn việc thực hiện quy chế, quy trình nghiệp vụ, nhận báo cáo nghiệp vụ kế toán của các đơn vị sản xuất kịp thời, đúng hạn và tổng hợp báo cáo khi lãnh đạo yêu cầu. + Phối hợp với các phòng nghiệp vụ Công ty chỉ đạo tốt việc thực hiện quy chế quản lý cấp đội cuả Tổng công ty. + Lưu trữ, bảo quản các chứng từ, giữ gìn bí mật công tác kế toán và thực hiện kiểm tra, giám sát các hoạt động bằng tiền của Công ty theo pháp luật hiện hành của Nhà nước. 1.3.5- Phòng thiết bị - Vật tư 1.3.5.1- Chức năng Phòng thiết bị - vật tư là tổ chức bộ máy quản lý của Công ty, có chức năng tham mưu và tổ chức thực hiện trong lĩnh vực đầu tư mua sắm, quản lý vật tư, xe máy thiết bị nhằm khai thác có hiệu quả nhất khả năng sử dụng vật tư thiết bị và bảo quản, bảo dưỡng, sửa chữa kịp thời kéo dài tuổi thọ thiết bị để tăng hiệu quả vốn đầu tư trong sản xuất kinh doanh. 1.3.5.2- Nhiệm vụ, quyềnhạn + Tham mưu cho Giám đốc trong viưệc quyết định đầu tư mua sắm, quản lý khai thác, sử dụng thiêt bị, sửa chữa, bảo dưỡng kéo dài tuổi thọ, tăng hiệu quả sử dụng. + Phối hợp chặt chẽ với các phòng tham mưu và các đơn vị sản xuất để giải quyết tất cả các vấn đề về xe máy, thiết bị, đáp ứng kịp thời và hiệu quả nhất cho sản xuất kinh doanh của Công ty. + Quản lý chặt chẽ hồ sơ kỹ thuật toàn bộ xe máy, thiết bị của Công ty theo mẫu quản lý tài sản cố định. + Soạn thảo các quy chế, quy định vận hành và bảo dưỡng, sửa chữa, thay thứê phụ tùng để các đội sản xuất và thợ lái xe, láy máy thực hiện. + Phối hợp với các phòng tham mưu để xây dựng đơn giá xa máy, xe máy áp dụng trong nội bộ Công ty. 36
37. + Thực hiện đầy đủ thủ tục quy định khi bên giao thiêt bị xe máy cho đơn vị sử dụng hoặc khách hàng theo quy chế quản lý xe máy thiế bị. + Đảm bảo cung cấp vật tư, phụ tùng thay thế kịp thời phục vụ sản xuất, đảm bảo chất lượng và các thủ tục mua bán, có sự kiểm tra, giám sát của Phòng tài chính - kế toán và Phòng kế hoạch kỹ thuật. + KHi xe máy, thiết bị hỏng phải kiêm tra chính xác, lập dự toán chi phí sửa chữa để trình duyệt và tổ chức thực hiện để sửa chữa nhanh, đảm bảo chất lượng. + Phối hợp với Phòng TCCB-LĐ để thực hiện nhiệm vụ đào tạo, nâng cao tay nghề, thi giữ bậc, nâng bậc, hạ bậc đối với công nhân kỹ thuật: lái xe, lái máy, thợ sửa chữa. + Quản lý, lưu trữ hồ sơ lý lịch xe máy, thiết bị của Công ty, lập trình trên máy vi tính để tiện quản lý, kiểm tra khi cần thiết. 37
38. Chương II: Vận dụng các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh vào thực trạng công ty xây dựng công trình giao thông 892 2.1- Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty xây dựng CTGT 892 Bảng 1: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản Đơn vị tính: Đồng 2001 2002 2003 % phát triển TT Chỉ tiêu 1 2 3 3/1 3/2 1 Tổng doanh thu 54.557.217.426 89.506.504.249 48.896.655.076 90 55 2 Lợi nhuận gộp 4.649.192.253 13.380.280.422 3.663.373.499 78,8 27,4 Lợi nhuận từ hoạt động 3 2.863.996.123 4.202.557.187 556.892.913 19,5 13 kinh doanh 4 Tổng LN trước thuế 462.789.217 4.041.551.748 521.000.000 113 13 5 Nộp ngân sách 1.295.510.556 2.107.074.235 2.601.748.581 200,8 123,5 6 Thu nhập hàng tháng 930.000 1.010.000 1.296.000 140 127 Tỷ suất LN/doanh thu 1,07(%) 7 0,85(%)=0,0085 4,5 (%)=0,045 126 23,7 (%) (4/1) = 0,0107 Bảng II: Bảng tổng giá trị sản lượng của công ty XDCTGT 892 Hạng mục công 2001 2002 2003 % phát triển TT trình 1 2 3 3/1 3/2 A Giá trị sản lượng xây lắp 60.578.000.000 92.136.905.000 55.160.000.000 91 59,9 Công trình XDCB trong I 60.578.000.000 92.136.905.000 55.160.000.000 91 59,9 ngành GTVT 38
39. Các công trình thắng a 48.815.000.000 85.426.605.000 51.088.000.000 105 59,8 thầu 1 Do Tổng công ty giao 44.788.000.000 60.602.000.000 34.881.000.000 77,9 57,6 2 Do Công ty đấu thầu 4.027.000.000 24.824.605.000 16.207.000.000 402 65,3 b Công trình chỉ định thầu 11.763.000.000 6.710.300.000 4.072.000.000 35 60,7 1 Do Tổng công ty giao 2.461.000.000 6.710.300.000 2 Do C.ty được chỉ định 9.302.000.000 4.072.000.000 43,8 Công trình XDCB ngoài II ngành GTVT Tổng GTSL 60.578.000.000 92.136.905.000 55.160.000.000 91 59,9 Thông qua các chỉ tiêu của Công ty từ năm 2001 đến năm 2003, ta thấy quá trìnhhoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty không tốt lắm vì: - Tổng doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty trong năm 2003 vừa qua bằng 90% doanh thu từ năm 2001 và băngf 35% năm 2002. Điều đó cho thấy doanh thu giảm sút đáng kể. - Lợi nhuận gộp năm 2003 bằng 78,8% năm 2001 và bằng 27,4% năm 2002. - Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh của năm 2003 bằng 19,5% năm 2001 và bằng 13% năm 2002. - Tổng lợi nhuận trước thuế năm 2003 bằng 113% năm 2001, nhưng chỉ bằng 13% năm 2002. - Nộp ngân sách Nhà nước năm 2003 bằng 100,8% năm 2001 và bằng 123,5% năm 2002. - Tuy nhiên, thu nhập bình quân tháng của cán bộ công viên trong công ty lại tăng, năm 2003 bằng 140% năm 2001 và bằng 127% năm 2002. 39
40. - Tổng giá trị sản lượng năm 2003 bằng 91% năm 2001, nhưng chỉ bằng 59,9% năm 2002. Qua số liệu thống kê về kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty XDCTGT 892 ta thấy năm 2002 có kết quả vượt trội so với năm 2001 cả về tổng giá trị sản lượng, doanh thu, lợi nhuận trước thuế Tuy nhiên công ty lại không giữ được đà phát triển trên. Vì năm 2003 lại giảm sút cả về tổng giá trị sản lượng, doanh thu, lợi nhuận trước thuế so với năm 2002m, thậm chí năm 2003 còn thấp hơn cả năm 2001. Bảng III: Bảng tổng hợp các công trình đã trúng thầu của công ty xây dựng CTGT 892 trong 3 năm Năm 2001-2002 Đơn vị tính: Triệu đồng Tên công trình trúng Giá trị Thời gian Tên cơ quan ký 1 Tên nước thầu HĐ thi công hợp đồng Thi công chuyển tiếp HĐ BQLDA quản lý 7B 1 30.127 1/1999-8/2002 Lào quốc lộ 7B Lào CHDCND Lào Tiếp tục thực hiện HĐ3, Hà Quyết toán công Ban ĐHDA-HĐ3, quốc 2 54.133 Việt Nam Nội - Lạng Sơn trình lộ 5 Tiếp tục dự án ADB2-A1, Ban ĐHDA-ADB2, 3 31.000 7/1999-6/2003 Việt Nam Hà Nội-Lạng Sơn TCT XDCT8 Đường Đông Hà - Quảng Ban ĐHDA-HPR2 TCT 4 86.053 9/2000-6/2003 Việt Nam Ngãi (HĐ2-QL1) XDCT Đường Hồi Xuân - Tén Tần BQLDA giao thông 5 17.600 12/2001-2/2003 Việt Nam - Thanh Hoá Thanh Hoá 40
41. Dự án đường HCM hợp Ban QLDA Đường Hồ 6 21.653 11/2001-4/2003 Việt Nam đồng D17 Chí Minh Đường GT huyện Yên 7 5.200 12/2001-10/2004 UBND huyện Việt Nam Thành - Nghệ An Đường Hồ Tùng Mậu - TP BQLDA công viên TP 8 4.850 10/2002-6/2003 Việt Nam Vinh - Nghệ An Vinh Đường vành đai III 9 20.000 10/2002-12/2003 TCT XDCTGT 8 Việt Nam Km25+150-Km27 Năm 2003 Đơn vị tính: Triệu đồng Tên công trình Giá trị Thời gian Tên cơ quan ký TT Tên nước trúng thầu HĐ thi công hợp đồng Đường Đông Hà -Quảng 9/12/2000 Ban ĐHDA HPR2 - Q1 1 43.420 Việt Nam Ngãi -HĐ2 (Cty 892) TCTXDCT 8 Bổ sung HĐ Đông Hà - 2 47.655 Việt Nam Quảng Ngãi Đường vành đai III 105/KTKH 3 20.000 TCT XDCTGT 8 Việt Nam Km25+150-km27 8/8/2002 Đường Hồ Chí Minh 1/5/2001 Ban QLDA đường HCM 4 21.653 Việt Nam (D17) - Bộ GTVT Cáp quang đường Hồ 16/4/2003 5 1.343 Ban QLDA khu vực 1 Việt Nam Chí Minh (D17) Đường Hồ Tùng Mậu 9/7/2002 Ban quản lý công viên 6 4.824 Việt Nam T.P hố Vinh - Nghệ An thành phố Vinh Quốc lộ 6, đoạn Hoà 10/3/2003 Ban QLDA gói thầu 2, 7 7.800 Việt Nam Bình-Sơn La QL 6 8 Đường 545 Nghệ An 5.083 17/2/2003 ban QLDA giao thông Việt Nam 41
42. km18+23-km27 Nghệ An 9 Đường 12B Hoà Bình 3.051 13/8/2003 Sở GTVT Hoà Bình Việt Nam Đường HCC - cảng hàng 530/KH2003 10 2.892 Công ty XDCTGT116 Việt Nam không Vinh Đường Thương Liềng - 12/8/2003 BQLDA công trình 11 đồng Dằm - Ba Chi - 392 huyện Ba Chi -Quảng Việt Nam Quảng Ngãi Ninh Bảng IV: Một số chỉ tiêu tài chính công ty ĐVT: Đồng TT Chỉ tiêu 2001 2002 2003 1 Tài sản lưu động 57.762.337.957 79.561.153.078 43.807.690.570 2 Tiền mặt 217.130.340 470.187.017 140.987.586 3 Hàng tồn kho 26.222.036.570 27.503.291.198 6.377.015.541 4 Nợ ngắnhạn 84.369.852.541 82.444.502.461 47.541.518.142 5 Doanh thu 54.557.217.426 89.506.504.249 48.896.655.076 6 Lợi nhuận trước thuế 462.789.217 4.041.551.748 521.000.000 7 Vốn sản xuất kinh doanh 69.866.569.699 91.505.251.983 64.234.262.990 Bảng V: một số chỉ tiêu về khả năng thanh toán của công ty TT Chỉ tiêu Công thức 2001 2002 2003 Hệ số thanh toán hiện hành TSLĐ - hàng tồn kho 0,37 0,63 0,79 Nợ ngắn hạn 2 Hệ số thanh toán nhanh TSCĐ/nợ ngắn hạn 0,685 0,963 0,921 3 Hệ số thanh toán tức thời Tiền mặt/Nợ NH 0,0025 0,0057 0,0030 4 Hệ số doanh lợi LN trước thuế/doanh thu 0,0085 0,045 0,0107 5 Hệ số doanh lợi LN trước thuế/vốn SXKD 0,0066 0,044 0,0081 - Qua bảng trên ta thấy hệ số thanh toán hiện hành qua 3 năm ngày càng tăng và hệ số thanh toán tức thời. 42
43. - Hệ số thanh toán nhanh năm 2003 lớn hơn năm 2001 nhưng nhỏ hơn năm 2002. - Khả năng sinh lợi của Công ty năm 2001 là 0,85%, năm 2002 là 4,5% và năm 2003 là 1,07%. - Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sản xuất kinh doanh + Năm 2002: 1 đồng vốn sản xuất đem lại 0,0066 đồng lợi nhuận. + Năm 2002: 1 đồng vốn sản xuất đem lại 0,044 đồng lợi nhuận + Năm 2003: 1 đồng vốn sản xuất đem lại 0,0081 đồng lợi nhuận 2.2- Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty xây dựng công trình giao thông 892 2.2.1- Nhân tố về môi trường hoạt động 2.2.1.1- Quy chế, chính sách của Chính phủ Các Quy chế, chính sách của Chính phủ là yếu tố quan trọng xác lập môi trường cho doanh nghiệp hoạt động, có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Khung pháp luật kinh doanh cho các doanh nghiệp ở Việt Nam có sự khác biệt lớn. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không thể bình đẳng, công bằng khi ngay từ trong quy định của Nhà nước đã có sự phân biệt đối xử theo hình thức sở hữu. ở Việt Nam, các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước được chủ trương, duy trì vị trí chủ đạo nên được hưởng nhiều ưu đãi trong rất nhiều lĩnh vực như: Ngành nghề kinh doanh, vốn, đất đai, thâm nhập thị trường, thanh lý, phá sản Nhưng những doanh nghiệp này cũng bị ràng buộc về: thành lập, tổ chức, quản lý, thực hiện các chính sách xã hội. Doanh nghiệp có vốn nước ngoài thì được hưởng ưu đãi về thuế, còn trong các lĩnhvực khác lại bị hạn chế khá chặt chẽ. Doanh nghiệp ngoài quốc doanh ở Việt Nam ở vào vị trí ít thuận lợi nhất. Doanh nghiệp của tổ chức và tổ chức chính trị xã hội thực tế hoạt động như doanhnghiệp thuộc sở hữu Nhà nước nhưng thiếu pháp luật điều chỉnh. 43
44. Hiện nay, việc áp dụng hình thức đấu thầu rộng rãi đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp trong ngành xây dựng GTVT phải chú trọng để nâng cao tính cạnh tranh và tính hiệu quả trong công tác đấu thầu. Thực tết các quy chế, chính sách của Chính phủ vừa có tác động thúc đẩy, vừa có tác động hạn chế hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp ở một khía cạnh nào đấy. Nếu hệ thống pháp luật thiếu hoàn chỉnh: Luật khung và những nguyên tắc chung thiếu cụ thể, hướng dẫn thi hành chậm, chồng chéo và thiếu nhất quán, luật điều chỉnh đi sau thực tiễn kinh tế thì sẽ có không ít hành vi kinh doanh “Không có một hành lang pháp lý đầy đủ”. Đó là môi trường thuận lợi cho những hành vi cạnh tranh không lành mạnh phát sinh và phát triển. Cạnh tranh đang mang tính toàn cầu, muốn “hoà nhập mà không hoà tan” thì cần tạo mọi điều kiện cho các doanh nghiệp Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh ở trong nước. Từ đó có thể vươn ra và đứng vững trên thị trường nước ngoài. 2.2.1.2- Các đối thủ cạnh tranh Xây dựng cơ sở hạ tầng là một lĩnh vực thu hút nhiều Công ty xây dựng trong và ngoài nước tham gia. Cạnh tranh trên thị trường xây dựng diễn ra ngày càng gay gắt. Đối thủ cạnh tranh ngày một nhiều, có thể chia thành các nhóm: - Các doanh nghiệp xây dựng trong nước. - Các doanh nghiệp xây dựng nước ngoài - Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn * Cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước Với định hướng chiến lược là phát triển ổn định, đa phương hoá, đa dạng hoá và tiến tới hội nhập khu vực và thế giới trong tương lai, hiện tại Công ty xây dựng CTGT 892 đang phải đối mặt với một thị trường cạnh tranh gay gắt trong xây dựng cơ bản nói chung và trong xây dựng GTVT nói riêng. Đặc biệt là các Công ty thuộc Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1, 4, 5, 6, ngoài ra còn rất nhiều các đơn vị địa phương khác đều rất mạnh về máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại, lực lượng cán bộ công nhân giàu kinh nghiệm. * Cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài: 44
45. Hiện nay đang có rất nhiều Công ty nước ngoài thuộc nhiều quốc gia khác nhau hoạt động trên thi trường xây dựng Việt Nam. Các Công ty nước ngoài có ưu thế: - Khả năng tổ chức tốt, trang thiết bị hiện đại . - Trình độ quản lý tốt. - Nguồn vốn dồi dào. Một số Công ty nước ngoài ở Việt Nam như tay sai(Nhật) Sam one(Hàn Quốc), các Công ty của Trung Quốc và các quốc gia khác. Số công trình mà Công ty XDCTGT 892 thắng thầu ở nước ngoài hay thắng thầu khi có sự tham gia dự thầu của các Công ty nước ngoài là rất ít. Năm 2001-2002 chỉ có một dự án: Thi công chuyển tiếp hợp đồng quốc lộ 7B Lào do Ban quản lý dự án quốc lộ 7B, cộng hoà dân chủ nhân dân Lào ký hợp đồng. Điều này cho thấy năng lực của Công ty trong lĩnh vực cạnh tranh với các công tu nước ngoài còn yếu kém nhiều mặt. Nó còn đòi hỏi Công ty cần phải hoàn thiện mọi mặt và nỗ lực nhiều hơn nữa. * Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Là đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành, có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới. Hiện nay, các công ty nước ngoài thâm nhập vào thị trường Việt Nam theo các cách: Mở văn phòng đại diện ở Việt Nam hoặc hợp tác với các doanh nghiệp ở Việt Nam, tiến tới hình thành các liên doanh. Bên cạnh đó là sự lớn mạnh của các Công ty địa phương. Các công ty này tuy chưa thể chiếm lĩnh thị trường so với các Công ty lớn, nhưng có lại có lợi thế khu vực cần được khai thác như: Nguồn vật liệu địa phương, nhân công lao động phổ thông, sự ủng hộ của chính quyền địa phương 2.2.1.3- Các nhóm khách hàng Khách hàng của Công ty là các nhà đầu tư, các công trình mà Công ty thực hiện chủ yếu do Nhà nước đầu tư và do Tổng công ty xây dựng công trình 8 giao xuống. Sắp tới Công ty sẽ tiếnhành thi công một số công trình: - Quốc lộ 6 (km 85-km 87) do Công ty liên doanh Việt Lào ký hợp đồng. 45
46. - Đường Hồ Chí Minh (D17) km 35 - 162 - km26, do Ban quản lý dự án đường Hồ Chí Minh ký hợp đồng. - Đường 545 Nghệ An, do Ban quản lý dự án giao thông tỉnh Nghệ An ký hợp đồng. - Đường 12B - Hoà Bình, do Ban quản lý dự án giao thông Hoà Bình ký hợp đồng. Để tiếp thị, quảng cáo và mở rộng thị trường, tiếp cận với các chủ đầu tư nước ngoài thì Công ty xây dựng công trình giao thông 892 ngày càng phải có các biện pháp để nâng cao uy tín và chất lượng công trình của mình để đáp ứng ngày càng tốt hơn những yêu cầu của khách hàng trong nước và ngoài nước. 2.2.1.4- Nhà cung cấp Nhà cung cấp của Công ty chủ yếu là các hãng, các công ty cung cấp trong lĩnh vực mua bán máy móc, thiết bị, vật tư, nhiên liệu và cung cấp tài chính. Các nhà cung cấp là một trong những nhân tố ảnh hưởng tới tiến độ, chất lượng thi công của công trình, năng suất, tăng trưởng kinh tế. Vì vậy để luôn được thuận lợi, Công ty phải thiết lập các mối quan hệ tin cậy với các nhà cung cấp, đôi khi tổ chức giao lưu văn hoá - nghệ thuật để càng thiết chặt mối quan hệ và để giúp đỡ nhau khi gặp khó khăn. 2.2- Các yếu tố nộitại của công ty xây dựng CTGT 892 2.2.2.1- Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty xây dựng công trình giao thông 892. Nhằm tạo điều kiện hoà nhập và đủ năng lực cạnh tranh trong cơ chế thị trường, Công ty xây dựng công trình giao thông 892 phải luôn luôn coi trọng vấn đề đầu tư cho nguồn nhân lực. Vì có xây dựng được nguồn nhân lực dồi dào mới có cơ sở xác định được quy mô phát triển sản xuất, đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng. Điều này quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. 46
47. Bảng I: Báo cáo lao động quý I năm 2004 Chỉ tiêu Trong tổng số TS % so TT Danh mục Nữ (người) Đã ký Đã có (người) với TS Số lượng % HĐLĐ BHXH I CB CNV trong danh sách 194 23 11,8 190 140 59,5 1 Lãnh đạo quản lý C.ty 4 1 25 4 1,2 2 Cán bộ gián tiếp phòng 26 11 42,3 26 24 8 3 Cán bộ gián tiếp đội 49 3 6,1 49 28 15 4 Công nhân kỹ thuật 69 0 69 51 21,2 5 Côngnhân phổ thông 34 2 5,9 34 21 10,4 6 Lao động khác 12 6 50 12 12 3,7 II LĐHĐ ngắn hạn, vụ việc 132 40,5 Tổng cộng (I+II) 326 23 7,05 140 140 100 Bảng II: Chất lượng cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ Tha Trong tổng số nh Tổng số Thâm niên Ngành nghề đào tạo Đảng Tuổi đời Thu người Nữ trình độ viên >31 ỷ >10 năm I Đại học và trên đại học 47 10 18 17 27 1 Kỹ sư đường bộ 14 3 1 5 2 Kỹ sư cầu hầm 1 1 1 1 3 Kỹ sư máy xây dựng 5 3 4 4 4 Kỹ sư thuỷ lợi 1 1 5 Kỹ sư cơ khí 1 1 6 Kỹ sư xây dựng, kiến trúc 2 1 7 Kỹ sư điện tử, tin học 1 8 Kỹ sư kinh tế xây dựng 9 3 6 6 7 9 Cử nhân kinh tế 1 1 10 Cử nhân tài chính 7 3 3 4 4 47
48. 11 Cử nhân thương mại 3 3 1 2 12 Cử nhân ngoại ngữ 1 13 Kỹ sư và tương đương khác 1 1 1 1 II Cao đẳng 7 0 0 2 2 1 Cao đẳng cầu đường 5 2 2 2 Cao đẳng kế toán, ngân hàng 1 3 Cao đẳng khác 1 III Trung cấp 25 5 12 21 22 1 Trung cấp cầu đường bộ 10 5 7 7 2 Trung cấp xây dựng 2 2 2 3 Trung cấp cơ khí 4 3 4 4 4 Trung cấp thống kê, kế toán 6 4 2 5 6 5 Trung cấp và tương đương khác 3 1 2 3 3 Tổng cộng (I+II+III) 79 15 30 40 51 % so với tổng số (%) 100 19 38 50 64,5 Bảng III: Báo cáo chất lượng công nhân Trong tổng số TS TT Ngành nghề đào tạo Đảng Bậc thợ người Nữ viên 1 2 3 4 5 6 7 I Công nhân kỹ thuật 69 6 8 6 32 13 3 1 6 1 Lái máy lu 10 1 3 5 1 1 2 Láy máy rải mặt đường 2 3 Lái máy san 4 1 1 1 1 4 Láy máy xúc, ủi 20 3 11 4 1 4 5 Lái xe ô tô 25 2 8 4 13 6 Sửa chữa ô tô 1 1 7 Thợ khoan đá 5 2 2 1 8 Vận hàng máy nén khí 1 1 9 Vận hànhmáy nghiền sàng 1 1 48
49. II Công nhân phổ thông 34 19 11 1 1 2 Tổng cộng (I+II) 103 6 8 25 43 14 4 3 6 % so với tổng số (%) 100 5,8 8,7 24 41,7 13,5 3,8 2,9 5,8 Qua bảng thống kê ở trên ta thấy *Tổng số lao động của công ty: 326 người, trong đó nữ là 23 người, chiếm 7,05%. + Lao động trong danh sách là 194 người, chiếm 59,5% + Lao động hợp đồng ngắn hạn, vụ việc 132 người, chiếm 40,5% * Chất lượng lao động của cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ + Đại học và trên đại học có 47 người/79 = 59% trong đó nữ là 10 người/47 = 21,3% + Cao đẳng có 7 người/79 = 8,9% Trung cấp có 25 người/79 = 32% trong đó nữ là 5 người/25 = 20% + Số cán bộ kỹ thuật nữ là 15 người/79 = 19% + Số cán bộ kỹ thuật đã là Đảng viên là 30 người/79 = 38% + Số cán bộ kỹ thuật có thâm niên, trình độ lớn hơn 10 năm là 40 người/79 = 50% + Số cán bộ kỹ thuật có tuổi đời lớn hơn 31 là 51 người/79 = 64,5% * Chất lượng lao động của công nhân: + Số công nhân kỹ thuật là 69 người/103 = 67% + Số công nhân phổ thông là 34 người/103 = 33% + Số công nhân bậc 3 là nhiều nhất: 43 người /103 chiếm 41,7%. Số công nhân bậc 2 là 25 người /103 người chiếm 24%. Số công nhân bậc 4 là 14 người /103 người chiếm 13,5%. Số công nhân bậc 1, 5, 6, 7 chiếm tỷ lệ rất nhỏ. Đánh giá chung về chất lượng lao động. Số cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 59% trong tổng số cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ. Đây là một tỷ lệ tương đối cao. Và đây cũng là đội ngũ lãnh đạo chủ chốt công ty trong những năm qua, là đội ngũ đã đóng góp rất lớn vào những thắng lợi trong sản xuất kinh doanh của công ty, 49
50. đang từng bước đưa công ty đến với con đường hội nhập và phát triển trong ngành xây dựng Việt Nam. Số cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ có thâm niên trình độ lớn hơn 10 năm chiém 50%. Đội ngũ cán bộ này đều là những người đã được rèn luyện trong thực tiễn, đúc rút được nhiều kinh nghiệm, hiểu biết về kinh tế thị trường, về tổ chức sản xuất, về quản lý nhân sự, có hiểu biết về pháp luật, có bản lĩnh chính trị vững vàng, tinh thần đoàn kết, gắn bó tập thể. Bên cạnh đó có những cán bộ có những nhược điểm: ngại học tập nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ công tác. Lơ mơ kiến thức pháp luật. Tư tưởng bảo thủ trì trệ, tác phong chậm chạp, thiếu linh hoạt. Một số cán bộ không qua đào tạo chính quy nên vận dụng kiến thức vào quản lý và điều hành kém nhạy bén. Một số cán bộ năng lực yếu, có biểu hiện tác phong quan liêu. Số cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ có tuổi đời dưới 31 tuổi: đây là đội ngũ cán bộ trẻ, được đào tạo cơ bản, có trình độ chuyên môn tương đỗi sâu, tiếp thu khoa học công nghệ nhanh, hăng hái, nhiệt tính, ham học hỏi, có ý chí phấn đấu cao và có sức khoẻ tốt. Đây là lực lượng nòng cốt, góp phần quan trọng tạo nên sức mạnh tổng hợp cả về khoa học, công nghệ, tổ chức quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, đội ngũ trẻ này cũng bắt đầu có những nhược điểm: thiếu kinh nghiệm hoạt động thực tiễn, kiến thức hiểu biết về xã hội ít, bản lĩnh chính trị chưa vững vàng vì chưa qua nhiều thử thách, dễ nản chí khi vấp phải khó khăn, dễ mắc phải sai phạm trong tổ chức quản lý điều hành sản xuất kinh doanh. Đội ngũ công nhân: Công nhân có tay nghề từ bậc 4 trở xuống chiếm đa số. Đây là đội ngũ công nhân kỹ thuật được đào tạo cơ bản tại các trường dạy nghề trong nước, có sức khoẻ tốt, cần cù, chịu khó làm việc. Phần lớn công nhân này đều có ý thức kỷ luật tốt, có tác phong làm việc công nghiệp, đáp ứng được yêu cầu sản xuất với cường độ cao, tay nghề tốt, tiếp thu công nghệ nhanh. Tuy nhiên, do môi trường đào tạo, cơ sở vật chất kỹ thuật đào tạo còn yếu kém, chưa theo kịp với sự phát triển của khoa học công nghệ. Do đó tay 50
51. nghề đôi khi còn chưa được thành thạo cần phải được bồi dưỡng, nâng cao thường xuyên. Số công nhân kỹ thuật có tay nghề cao từ bậc 5 trở lên chiếm tỷ lệ nhỏ, nhưng thực sự là nòng cốt trong thi công, có nhiều kinh nghiệm làm việc và xử lý tình huống kỹ thuật phức tạp, yêu nghề, bản lĩnh chính trị vững vàng. Đội ngũ này đa số trưởng thành từ thực tế sản xuất, ít hiểu biết về lý thuyết, tư tưởng ngại học tập nâng cao trình độ, một số ít bảo thủ, mắc bệnh kinh nghiệm chủ nghĩa, xem thường cán bộ kỹ thuật trẻ. Đây là những nhược điểm cần phải khắc phục. Vì vậy, công ty cần phải có chính sách đào tạo và đào tạo lại để nâng cao tay nghề của đội ngũ công nhân kỹ thuật. 2.2.2.2. Khả năng tài chính. Năng lực về tài chính của doanh nghiệp thể hiện ở tổng cộng nguồn vốn qua các năm, ở quy mô nguồn vốn chủ sở hữu, khả năng huy động các nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh, khả năng trả nợ và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn của công ty. Bảng 1: Phân tích cơ cấu nguồn vốn của công ty XDCTGT 892 qua các năm 2001  2003. Đơn vị tính: tr.đồng 2001 2002 2003 Giá trị % so Giá trị % so Giá trị % so ST Chỉ tiêu với với với T tổng tổng tổng NV NV NV A Nợ phải trả 87.986 125,9 90.609 99,0 59.045 92 I Nợ ngắn hạn 84.369 120,7 87.201 95,3 47.541 74 II Nợ dài hạn 3.617 5,2 3.407 3,7 11.504 18 51
52. B Nguồn vốn chủ sở hữu - 18.120 897 1 5.189 8 Tổng cộng nguồn vốn 69.866 100 91.505 100 64.234 100 Qua bảng thống kê ở trên ta thấy: Tỷ trọng nợ phải trả so với tổng nguồn vốn giảm dần qua các năm. Năm 2001 tỷ lệ này là 125,9%. Năm 2002 tỷ lệ này là 99%. Năm 2003 tỷ lệ này là 92%. Điều này chứng tỏ tình hình đảm bảo về tài chính của công ty tương đối tốt. Tỷ trọng nguồn vốn chủ sở hữu so với tổng nguồn vốn tăng dần qua các năm, điều này chứng tỏ khả năng độc lập về tài chính của doanh nghiệp ngày càng tăng. Tuy nhiên tỷ lệ này còn rất nhỏ, điều này cho thấy khả năng độc lập về tài chính của doanh nghiệp chưa cao. Bảng 2: một số chỉ tiêu về tài sản. Đơn vị tính: tr.đồng 2001 2002 2003 Giá trị % so Giá trị % so Giá trị % so ST Chỉ tiêu với với với T tổng tổng tổng TS TS TS 1 Tài sản lưu động 57.762 82,67 79.561 86,95 43.807 68,2 2 Tài sản cố định 12.104 17,33 11.944 13,05 20.427 31,8 3 Lợi nhuận trước thuế 462 0,66 4.041 4,42 521 0,81 52
53. Tổng cộng tài sản 69.866 100 91.505 100 64.234 100 Bảng thống kê ở trên cho thấy: Tỷ trọng tài sản lưu động trên tổng tài sản của năm 2002 tăng so với năm 2001, nhưng năm 2003 lại thấp hơn năm 2002. Tỷ trọng tài sản lưu động trên tổng tài sản năm 2001 là 82,67%. Tỷ trọng tài sản lưu động trên tổng tài sản năm 2002 là 86,95%. Tỷ trọng tài sản lưu động trên tổng tài sản năm 2003 là 68,2%. Tỷ trọng trên cho thấy tài sản lưu động của công ty không ổn định lắm. Chứng tỏ tình hình ổn định tài chính của công ty chưa cao. 2.2.2.3. Khả năng về máy móc thiết bị của công ty. Nhằm đáp ứng kịp thời yêu cầu của sản xuất kinh doanh, đồng thời từng bước hiện đại hoá về công nghệ, thiết bị phù hợp với sự phát triển chung của cả nước, công ty luôn có kế hoạch đầu tư vào máy móc, thiết bị công nghệ để cùng kết hợp với năng lực, thiết bị- công nghệ hiện có phục vụ cho sản xuất thi công. Bảng : Danh sách thiết bị hiện có của công ty. 53
54. ST Tên thiết bị Số lượng Công suất Nước sản xuất Chất lượng T (cái) (%) (1) (2) (3) (4) (5) (6) I Xe thi công 48 1 Xe Jiefong CA 3160K2 10 160 CV T. Quốc 100 2 Xe Maz 5551 9 180 CV L. Xô 90 3 Xe K.paz 256 B1 10 240 CV L.Xô 85 4 Xe Zin 130 4 150 CV L.Xô 80 5 Xe tưới nhựa 1 130 CV Italy 85 6 Xe nâng chuyên dụng 3 7 tấm Nhật 90 7 Ôtô Nissan 2 Nhật 90 8 Xe Mazda 323 1 80 CV Nhật 80 9 Xe U oát 469 1 110 CV L.Xô 80 10 Xe La da 1 Nga 80 11 Xe ôtô Kamaz 65115 5 260 CV Nga 100 12 Xe ôtô Luaz 1 110 CV Nga 100 II Máy thi công 108 1 Máy nén khí 3L – 10/8 2 10 m3/h T.Quốc 100 2 Máy nén khí 5 2,5 m3/p T.Quốc 100 3 Máy phát điện 5 1,75 KW Nhật 90 4 Máy phát điện 2 1,5 KW Nhật 85 5 Máy phát điện 3 150 KWA T.Quốc 85 6 Máy cắt bê tông 3 8 KW Mỹ 90 7 Máy ủi DT 75 3 75 CV L .Xô 90 8 Máy ủi T120 A-1 2 130 CV T.Quốc 100 9 Máy xúc WY 60C 2 130 CV T.Quốc 100 10 Máy xúc W 460 C 2 75 CV T.Quốc 100 11 Máy xúc EO 3323 1 75 CV L .Xô 100 12 Máy xúc EO 3323 1 75 CV L .Xô 85 13 Máy xúc EO 3323 1 75 CV L .Xô 80 14 Máy xúc Komastu 2 136 CV Nhật 70 54
55. 15 Máy xúc lật HaNoMag 2 136 CV Đức 90 16 Máy xúc Kato HD 1023 1 167 CV Nhật 90 17 Máy xúc Hyundai 1 126 CV H. Quốc 100 18 Máy lu Bomag 2 130 CV Đức 100 19 Máy lu Sakai R2 2 100 CV Nhật 80 20 Lu rung Hamm 3 130 CV Đức 85 21 Lu rung Muller 2 130 CV Mỹ 80 22 Lu tĩnh R12 3 75 CV Rumani 80 23 Lu tĩnh 2 YJ 6/8 2 80 CV T.Quốc 100 24 Lu tĩnh 3YJ 8/10 2 80 CV T.Quốc 100 25 Lu lốp Sakai 3 130 CV Nhật 90 26 Lu tĩnh DY 47 1 50 CV L.Xô 70 27 Lu tĩnh 1tấn 1 9 CV Nhật 70 28 Đầm lốp 2 240 CV L.Xô 80 29 Máy rải Vogel 1 400 m3/h Đức 80 30 Máy rải DC 54 1 50 CV L.Xô 70 31 Máy san DZ 180 3 130 CV L.Xô 80 32 Máy nghiền sàng đá 1 60 m3/h T.Quốc 80 33 Dây chuyền sản xuất gạch 1 10.000 m3/h Anh 70 Blok cao cấp 34 Trạm trộn bê tông Atphan 1 80 T/h Hàn Quốc 80 35 Trạm trộn BTXM 1 1000 m3 L.Xô 80 36 Máy trộn BT lưu động 2510 5 6 m3/h T.Quốc 90 37 Đầm dùi Mikasa 4 1,5 KVA Nhật 100 38 Đầm Mikasa MTR 80S 3 4 KW Nhật 80 39 Máy bơm nổ WB 30T 3 6 CV Việt Nam 80 40 Máy thuỷ bình 5 Nhật 80 41 Máy hàn 1 Thuỵ Điển 80 42 Cần cẩu 10 tấn 1 L.Xô 80 43 Máy cao đạc 10 Nhật 70 44 Máy bơm nước 5 70 m3/h T.Quốc 90 45 Máy san komatsu 1 130 CV Nhật 100 Tổng cộng 156 55
56. Với số lượng và thực trạng của máy móc thiết bị hiện có thì công ty cần có kế hoạch sử dụng hợp lý và kế hoạch đầu tư cho máy móc thiết bị phù hợp. Tránh tình trạng đầu tư tràn lan, thiếu đồng bộ, kém chất lượng, không đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2.2.2.4. Các hoạt động marketing nâng cao uy tín của doanh nghiệp. Nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường công ty cần phải gây được uy tín với khách hàng, nắm bắt được các yêu cầu của thị trường để từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty khi tham gia thị trường. Hiện nay công tác marketing của công ty còn chưa được thực sự quan tâm thích đáng. Đó là việc công ty vẫn chưa có phòng marketing, các hoạt động marketing còn mang tính đơn lẻ. để xác định rõ chức năng của bộ phận marketing chủ yếu là điều tra, nghiên cứu, phân tích nhu cầu thị trường, hoạch định chiến lược cạnh tranh cho phù hợp. Để đảm bảo được chức năng đó trong hoạt động marketing công ty cần tập trung các nội dung sau: Thu thập và tổng hợp thông tin về thị trường xây dựng căn cứ vào kế hoạch xây dựng của Nhà nước, ban ngành địa phương và căn cứ vào nhu cầu xây dựng của các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế đặc biệt chú ý đến các dự án sắp được tiến hành. Trên cơ sở đó phân loại, đánh giá để xác định công trình phù hợp với năng lực của công ty và có những biện pháp điều chỉnh, bổ sung kịp thời các yếu tố nguồn lực của công ty cho phù hợp với đòi hỏi của thực tế. Thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh của công ty thông qua đánh giá các mặt mạnh, yếu của công ty để có chiến lược cạnh tranh phù hợp. Nghiên cứu về thị trường các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, lao động, thiết bị thi công: đối với nguyên vật liệu cần xác định nguồn cung cấp nguyên vật liệu, giá cả và các vật liệu thay thế trong tương lai. đối với lao động, nghiên cứu khả năng thuê lao động, nhất là lao động có tay nghề, các chi phí có liên quan đến thuê lao động, khả năng tận dụng lao động có tính chất thời vụ cho các công việc không quan trọng. 56
57. Tiến hành nghiên cứu về chủ đầu tư, về sở thích, thị hiếu, uy tín và tiềm lực tài chính. Đây là căn cứ để xem công ty có nên hợp tác đầu tư với chủ đầu tư đó hay không, là nguồn thông tin quan trọng cung cấp cho quá trình lập hồ sơ dự thầu được tốt hơn. Thu thập thông tin về các nguồn vốn đầu tư xây dựng trong từng thời kỳ như: vốn ngân sách, vốn ODA, vốn FDI, các nguồn vốn vay ngắn hạn và dài hạn. Để thực hiện tốt công tác marketing nhằm nâng cao uy tín của công ty thì cần phải thực hiện những biện pháp: Đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên là công tác marketing về khả năng phân tích, thu thập và xử lý thông tin với độ chính xác cao. Công tác marketing cần phải có sự kết hợp nhịp nhàng với kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Công tác này cần được quán triệt đến toàn bộ CBCNV. Mở rộng liên doanh, liên kết, đa dạng hoá sản phẩm. Có kế hoạch hỗ trợ kinh phí tạo nguồn tuyển dụng lao động là kỹ sư, cử nhân chất lượng cao. Mục tiêu là tuyển chọn được các kỹ sư tương lai đang học tại các trường Đại học đạt trình độ khá, giỏi để sau khi tốt nghiệp về làm việc tại công ty. Tất cả các hình thức trên đều nhằm quảng cáo, nâng cao uy tín của công ty đến các chủ đầu tư và tạo điều kiện mở rộng thị phần cho công ty. 2.3. Đánh giá chung về khả năng cạnh tranh của công ty. Ma trận kết hợp SWOT là ma trận phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội và nguy cơ. Cơ hội (O) Nguy cơ (T) Mặt mạnh (S) S/O S/T Mặt yếu (W) W/O W/T 2.3.1. Mặt mạnh (S). 57
58. Hình ảnh và chất lượng các công trình mà công ty đã thi công hoàn thành và bàn giao được đánh giá là các công trình có chất lượng cao. Số lượng máy móc, thiết bị tương đối đầy đủ, hiện đại. Công ty đã tạo được lòng tin đối với các tổ chức tín dụng do đó khả năng huy động vốn thông qua nhiều kênh tín dụng, các tổ chức, các cá nhân là tương đối cao. Đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, có kinh nghiệm đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của thị trường. 2.3.2. Mặt yếu (W). Bên cạnh những ưu điểm trên là tăng khả năng cạnh tranh của công ty còn tồn tại nhiều mặt hạn chế, nó ảnh hưởng xấu đến khả năng cạnh tranh của công ty. Khả năng về vốn của công ty còn rất hạn chế, vốn của công ty chủ yếu là vốn vay là cho gánh nặng lãi vay của công ty là rất lớn. Mặc dù công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự đã được công ty chú trọng và đã có những chuyển biến tích cực. Song một số cán bộ quản lý thiếu sự am hiểu về kiến thức kinh tế tài chính, marketing, ngoại ngữ, chưa chủ động sáng tạo dám nghĩ dám làm, lực lượng công nhân lành nghề không đồng bộ giữa các nghề, các loại thợ, bậc thợ. Một số máy móc thiết bị của công ty đã cũ, không còn phù hợp với điều kiện thi công. Công tác kỹ thuật thi công còn bộc lộ hạn chế như: tiến độ thi công một số công trình trọng điểm chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Một số công trình ở xa còn thiếu sự chỉ đạo tập trung và kiểm tra của công ty. Công tác quản lý tài chính chưa xây dựng được kế hoạch cụ thể, việc kiểm tra, kiểm soát chưa được thường xuyên, liên tục. Mặc dù công ty đã làm tốt việc nâng cao chất lượng song đôi khi do cơ chế chưa chặt nên có khi còn gây ra việc ảnh hưởng đến chất lượng công trình. Công tác marketing của công ty chưa được thực sự quan tâm đúng mức nên còn hạn chế so với yêu cầu đòi hỏi để thích ứng với nền kinh tế cạnh tranh. 58
59. 2.3.3. Cơ hội (O). Hướng tới mục tiêu công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước nên việc đầu tư cơ sở hạ tầng: đường quốc lộ, đường cao tốc, đường sắt, sân bay, nhà ga, cầu, cảng, các đô thị mới, sẽ được ưu tiên. Đây chính là cơ hội tạo nhiều công ăn, việc làm cho các doanh nghiệp trong ngành xây dựng giao thông. Quá trình hội nhập, sự sửa đổi luật đầu tư nước ngoài tạo môi trường đầu tư thông thoáng hơn, tạo cơ hội mở rộng thị trường cho các doanh nghiệp Việt Nam. Xu thế toàn cầu hoá, khu vực hoá tạo điều kiện cho các doanh nghiệp xây dựng có quan hệ trực tiếp với các doanh nghiệp lớn trên thế giới và trong khu vực, tiến tới liên doanh, liên kết, phát triển và mở rộng thị trường, từng bước chuyển giao công nghệ tiên tiến, nâng cao trình độ quản lý. 2.3.4. Nguy cơ (T) Do tốc độ tăng trưởng của toàn bộ nền kinh tế và một số xu hướng chững lại so với năm trước. Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản của Nhà nước có chiều hướng bị thu hẹp, nguồn vốn ODA, FDI giảm sút nên ít có công trình đầu tư xây dựng quy mô lớn. Nhiều dự án đã phê duyệt hoặc triển khai dở dang phải tạm dừng hoặc bị cắt giảm do không đủ vốn. Do đó các đơn vị xây lắp đều gặp khó khăn trong việc tìm kiếm thị trường. Thị trường vốn chưa phát triển, trong khi đó nhu cầu về vốn của các doanh nghiệp xây dựng là rất lớn. Các doanh nghiệp phải phụ thuộc vào ngân hàng, và thủ tục cho vay của các ngân hàng mặc dù đã được cải cách song vẫn rất rườm rà. Mặc dù quy chế đấu thầu ở nước ta đã được triển khai 6 năm và không ngừng được củng cố hoàn thiện, song vẫn bộc lộ nhiều hạn chế: trong đấu thầu quốc tế, tuy Nhà nước đã có nhiều ưu đãi đối với các nhà thầu trong nước, song vấn đề sành đồ ngoại vẫn phổ biến, biểu hiện như nhiều công trình các doanh nghiệp Việt Nam có khả năng làm được nhưng vẫn mang ra đấu thầu quốc tế. Trong khi các doanh nghiệp trong nước không biết hợp tác với nhau mà trái lại còn cạnh tranh quyết liệt với nhau, thi nhau đặt giá thấp. Kết quả là các doanh nghiệp Việt Nam thường phải làm thầu phụ cho các doanh nghiệp nước ngoài. 59
60. Các doanh nghiệp Việt Nam phải đối đầu với các nhà thầu nước ngoài có uy tín lớn trên thị trường quốc tế, có kỹ thuật công nghệ, tài chính, kinh nghiệm thi công và nhân lực hơn hẳn các doanh nghiệp Việt Nam. Do đó khả năng thắng thầu quốc tế của công ty và của các doanh nghiệp Việt Nam là rất khó khăn. 60
61. Chương III một số giải pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty XDCTGT 892 3.1. Hiện trạng cơ sở hạ tầng giao thông hiện nay. 3.1.1. Hiện trạng về mạng lưới đường. Nhìn chung, mạng lưới đường bộ nước ta đã được hình thành và phân bố khá hợp lý so với địa hình nhưng chưa được hoàn chỉnh, còn tồn tại một số vấn đề sau: Trên mạng đường bộ. Chưa có nhiều đường cao tốc, đường có tiêu chuẩn kỹ thuật cao (đường cấp I, II chiếm tỷ lệ thấp). Còn nhiều tuyến chưa đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật, ở một số vùng đặc biệt là vùng núi đường chưa thông xe được bốn mùa. Hành lang đảm bảo an toàn giao thông chưa đảm bảo đúng tiêu chuẩn, hai bên đường quốc lộ, tỉnh lộ có nhiều nhà dân ở. Việc giải phóng mặt bằng để mở rộng cải tạo đường còn gặp nhiều khó khăn, khối lượng đền bù lớn. Nhiều cầu, cống, tuyến đường xây dựng trước đây, có khẩu độ cầu cống, cao độ nền đường không còn phù hợp với chế độ thuỷ văn hiện nay nên trong mùa mưa lũ nhiều đoạn đường bị ngập và sụt lở, đặc biệt khu vực miền trung đường bộ bị phá hoại nghiêm trọng sau những đợt lũ lụt. Các tuyến còn thiếu. Trên tuyến Bắc – Nam hiện tại mới có duy nhất một tuyến quốc lộ 1A chạy xuyên suốt từ Bắc, biên giới Việt Trung đến mũi Cà Mau. Tuyến xuyên Việt thứ hai, đường Hồ Chí Minh đã được khởi công xây dựng nhưng giai đoạn đầu (20002003) mới chỉ là thông tuyến trên cơ sở các tuyến đường hiện tại, một số đoạn đã được khôi phục nâng cấp đạt cấp III, hai làn xe. Giai đoạn sau sẽ kéo dài ở phía Bắc từ Hoà Lạc đến Cao Bằng và phía Nam xuống Năm Căn. Hệ thống giao thông đối ngoại còn có một số đường chưa được khai thông với các nước láng giềng. Giao thông đô thị còn nhiều ách tắc, các đường vành đai còn thiếu, chất lượng chưa đảm bảo, thường xuyên gây ùn tắc giao thông. 61
62. Giao thông nông thôn vẫn còn nhiều xã chưa có đường cho ô tô vào. Vùng đồng bằng sông Cửu Long vẫn sử dụng những gì sẵn có của thiên nhiên: sông nước là chính. Chiều dài mạng lưới. Mạng lưới giao thông đường bộ của cả nước có tổng chiều dài 219.188 km bao gồm: Quốc lộ: 15.520 km, chiếm 7,08%. Đường tỉnh: 18.344 km, chiếm 8,4%. Đường huyện : 37.974 km, chiếm 17,3%. Đường xã : 134.456 km, chiếm 61,3 %. Đường đô thị : 5.919 km, chiếm 2,7%. Đường chuyên dùng: 5.415 km, chiếm 2,5%. Chất lượng cầu đường. Tỷ lệ đường được trải mặt : tỷ lệ đường được trải mặt nhựa còn thấp, đặc biệt đối với các đường địa phương là rất thấp. Toàn mạng lưới chỉ có khoảng 15,5% chiều dài đường được trải nhựa, còn lại chủ yếu là đường đá cấp phối, đất. Bề rộng mặt đường hai làn xe (7m) trở lên còn ít, ngay trên hệ thống quốc lộ cũng mới chỉ có 62%. Chủ yếu là đường một làn xe (bề mặt 3,5m). Tải trọng cầu- cống: chiều dài các cầu có tải trọng thấp (<13T) khổ hẹp (2,4 4m) còn chiếm hơn 20%, trong đó có 6,1% còn là cầu tạm. Nhiều vị trí qua sông, suối còn chưa có cầu, phải vượt sông bằng phà hoặc đường tràn. Cường độ mặt cầu: cường độ mặt cầu trên các quốc lộ cũng chỉ đảm bảo 50 70% so với yêu cầu hiện nay. 3.1.2. Quan điểm về phát triển giao thông vận tải. Giao thông vận tải là một bộ phận quan trọng trong kết cấu hạ tầng của đất nước, cần đầu tư phát triển trước một bước để tạo tiền đề, làm động lực để phát triển kinh tế- xã hội, phục vụ kịp thời cho sự công nghiệp hoá - hiện đại hoá của đất nước, đáp ứng tiến trình hội nhập với khu vực và quốc tế góp phần tăng cường an ninh, quốc phòng của đất nước. 62
63. Phải tận dụng tối đa năng lực kết cấu hạ tầng giao thông hiện có, coi trọng việc duy trì, củng cố, nâng cao mạng lưới giao thông hiện tại. Chỉ đầu tư xây dựng mới khi thực sự có nhu cầu, trước hết là trên trục Bắc – Nam, tại các khu kinh tế trọng điểm, các trục giao thông đối ngoại với các khu đô thị lớn. Phát triển GTVT đường bộ một cách thống nhất, cân đối, đồng bộ, đảm bảo được sự liên hoàn, liên kết giữa các phương thức vận tải, tạo thành mạng lưới giao thông thông suốt trên phạm vi toàn quốc. Phát triển giao thông vận tải đường bộ phải kết hợp chặt chẽ với phát triển kinh tế, xã hội, chính trị, an ninh, quốc phòng. Phát huy tối đa lợi thế địa lý của đất nước, phát triển hệ thống giao thông đường bộ đối ngoại phục vụ phát triển kinh tế đối ngoại, hội nhập khu vực và hội nhập quốc tế. Ưu tiên đầu tư kết cấu hạ tầng giao thông, tổ chức giao thông ở các thành phố lớn, đặc biệt là Hà nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Phát triển giao thông nông thôn, đặc biệt là giao thông ở vùng núi, vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới, phục vụ xoá đói, giảm nghèo, giảm sự chênh lệch giữa nông thông và thành thị. ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật, vật liệu mới, công nghệ mới vào các lĩnh vực xây dựng, khai thác giao thông vận tải. Coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực để cung cấp kịp thời cho ngành. Phát huy nội lực, tìm mọi giải pháp để tạo nguồn vốn đầu tư trong nước phù hợp với điều kiện thực tế của đất nước. Đồng thời tranh thủ tối đa nguồn đầu tư của nước ngoài dưới các hình thức. 3.1.3. Tư tưởng chỉ đạo. Trong giai đoạn 2001 – 2005 nền kinh tế thế giới và khu vực tiếp tục phát triển, năng động trong tổng thể, đa dạng ngày càng phụ thuộc, ảnh hưởng lẫn nhau, chứa đựng nhiều tiềm năng, xuất hiện những thời cơ mới và cũng tiềm ẩn nhiều nguy cơ mới. Năm 2003 là năm bản lề thực hiện kế hoạch 5 năm 2001 – 2005, đây là năm nước ta chính thức đi vào hội nhập khu vực và thế giới. 63
64. Lựa chọn một phương hướng đúng phù hợp với khả năng và thực tiễn của tình hình công ty sẽ là tiền đề quan trọng cho sự phát triển của tương lai. Căn cứ vào thực trạng nền kinh tế nước ta. Căn cứ vào chủ trương của Tổng công ty XD CTGT8, đồng thời căn cứ vào thực tế đã tích luỹ được trong nhiều năm qua và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2003, nhiệm vụ và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2004, cũng như trong giai đoạn 2001 2005 cần đạt được các yêu cầu sau: Phát huy kết quả đã đạt được, phấn đấu đưa sản xuất của công ty tăng trưởng lên một bước mới theo các nội dung: Tăng giá trị sản xuất kinh doanh. Tăng doanh thu và lợi nhuận. đảm bảo việc làm, không ngừng cải thiện, nâng cao đời sống của người lao động. Xác định vững chắc vị thế của công ty trên thị trường. đẩy mạnh chuyển hướng đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng sản xuất, chuyển đổi cơ cấu kinh doanh bằng cách tăng cường liên doanh, liên kết, xúc tiến thành lập thêm công ty liên doanh. Nâng cao vai trò quản lý của các đơn vị, từng bước hoàn chỉnh cơ chế quản lý thông qua việc tổ chức sản xuất kinh doanh. 3.1.4. Một số mục tiêu chủ yếu. Với tư tưởng chỉ đạo trên, trong năm 2004 công ty cần đạt được các mục tiêu cơ bản sau: Xúc tiến thành lập thêm ban quản lý dự án, đơn vị trực thuộc để xây dựng các dự án, đặc biệt là các dự án đầu tư xây dựng hạ tầng và khu đô thị đầu tư kinh doanh phát triển nhà ở, xây dựng đường giao thông, dự án xây dựng nhà máy sản xuất vật liệu xây dựng. Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua việc hoàn chỉnh cơ chế quản lý, đặc biệt là cơ chế phân cấp và quản lý tài chính. Từng bước nâng cao vai trò quản lý của các đơn vị trực thuộc, tạo ra những đơn vị đủ mạnh tham gia vào thị trường một cách linh hoạt, sáng tạo trong cơ 64
65. chế đổi mới. Xây dựng, củng cố, phát triển đội ngũ cán bộ và thợ kỹ thuật, nâng cao giá trị truyền thống của công ty. 3.2. một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty XDCTGT892 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tăng năng lực tài chính. Đầu tư cho công tác quản lý chất lượng đồng bộ theo quá trình kể từ khi bắt đầu thi công đến khi nghiệm thu, bàn giao. Đầu tư để đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh. Đầu tư máy móc hiện đại và ứng dụng khoa học công nghệ. Nâng cao chất lượng hồ sơ dự thầu. 3.21.1. đầu tư và phát triển nguồn nhân lực của công ty CDCTGT 892. 3.2.1.1. Cơ sở của biện pháp. Bước sang thế kỷ 21, cuộc cách mạng khoa học và công nghệ hiện đại tiếp tục phát triển với nhịp độ ngày càng tăng, tạo ra những thành tựu mang tính đột phá, làm thay đổi nhanh chóng, mạnh mẽ toàn bộ các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và đời sống xã hội. đó là sự chuyển tiếp từ xã hội công nghiệp sang xã hội tri thức mang tính toàn cầu, một xã hội thực sự tự do, dân chủ, công bằng và văn minh. Trên con đường hội nhập và phát triển Việt Nam hiện nay đang bước vào công cuộc xây dựng công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Với bước đi thích hợp, chúng ta đang xây dựng một nền kinh tế nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường dưới sự lãnh đạo của Đảng theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Trong nền kinh tế ấy, các doanh nghiệp Nhà nước muốn giữ vững sự ổn định và phát triển với tốc độ cao trong sản xuất kinh doanh thì vấn đề phát huy nội lực là giải pháp cơ bản quyết định thành công và là giải pháp chủ yếu đảm bảo tính hiệu quả, sự phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp, xứng đáng với vai trò là thành phần kinh tế chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân. Trong điều kiện vừa phải đối mặt với sự cạnh tranh hết sức gay gắt với các thành phần kinh tế khác, vừa phải hội nhập để cùng tồn tại thì vấn đề cốt lõi là phải có chiến lược đầu tư xây dựng nguồn nhân lực. Vì có xây dựng được 65