Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu lực quản lý ở công ty xây lắp – vật liệu xây dựng

Nội dung text: Đề tài Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu lực quản lý ở công ty xây lắp – vật liệu xây dựng

1. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Lời mở đầu Trải qua lịch sử của kinh tế thế giới, chúng ta thấy rằng với bất kỳ nền kinh tế nào, phát triển hay suy thoái đều do tổ chức quản lý quyết định. Ngay sau cách mạng tháng mười Nga năm 1917, LêNin đã khẳng định: “ Tổ chức quản lý là nhiệm vụ chủ yếu và trung tâm của giai cấp công nhân và nhân dân lao động, trong đó nhiệm vụ nhà nước trên hết và trước hết được quy lại thành nhiệm vụ thuần tuy kinh tế ”1. Sự biến động của nền kinh tế nước ta trong nhiều năm qua cũng đã chứng tỏ tầm quan trọng của tổ chức quản lý. Là một doanh nghiệp- phần tử có vai trò quyết định mạnh mẽ tới sự phát triển của nền kinh tế nhất định chịu sự chi phôí của quy luật đó. Trong môi trường hội nhập của nền kinh tế nước ta hiện nay vai trò của quản lý trong các doanh nghiệp cần được coi trọng và thức hiện hiệu quả hơn hết. Mọi quyết định quản lý đều được xác định bởi tiêu chuẩn cuối cùng là hiệu quả kinh tế và nó tác động trực tiếp đến lợi ích của từng cá nhân. Chính vì vậy các doanh nghiệp có nhận thức đúng đắn và không ngừng nâng cao hiệu lực quản lý của mình là một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng. Xuất phát từ nhận thức trên và sự tìm hiểu sâu sắc về công tác quản lý tại công ty xây lắp – vật liệu xây dựng trong thời gian thực tập vừa qua, em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu lực quản lý ở công ty xây lắp – vật liệu xây dựng “ . Vấn đề quản lý có thể được nhìn nhận dưới nhiều giác độ khác nhau, tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của chuyên đề thực tập này em xin đề cập tới hiệu lực trong qúa trình quản lý với bốn chức năng cơ bản: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Em hy vọng với nội dung trong chuyên đề này sẽ góp phần nhỏ vào sự phát triển của công ty. 1 Lê Nin toàn tập- Tập 36 1
2. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Nội dung chuyên đề được thực hiên qua ba phần: Chương I: Tổng quan về quản lý và hiệu lực quản lý. Chương II: Thực trạng công tác quản lý và hiệu lực quản lý của công ty xây lắp vật liệu xây dựng. Chương III: Một số biện pháp nâng cao hiệu lực quản lý đối với công ty xây lắp vật liệu xây dựng. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Khoa học quản lý- Đại học KTQD đã trang bị vốn kiến thức cho em trong quá trình học tập tại trường. Đặc biệt là sự tận tình hướng dẫn và giúp đỡ của cô giáo Đỗ Thị Hải Hà để em có thể hoàn thành tốt chuyên đề này. Xin chân thành cảm ơn các cán bộ thuộc Công ty Xây lắp – Vật liệu xây dựng đã tạo điều kiện thuận lợi trong thời gian thực tập taị công ty. 2
3. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Chương I Tổng quan về quản lý và hiệu Lực quản lý. I. những khái niệm.: 1. Định nghĩa quản lý. 1.1. Khái niệm quản lý: Trên thực tế tồn tại nhiều cách tiếp cận khái niệm “ quản lý”. Thông thường, quản lý đồng nhất với các hoạt động tổ chức chỉ huy, điều khiển, động viên, kiểm tra, điều chỉnh theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự tác động có hướng đích của chủ thể quản lý đến một hệ thống nào đó nhằm biến đổi nó từ trạng thái này sang trạng thái khác theo nguyên lý phá vỡ hệ thống cũ để tạo lập hệ thống mới và điều khiển hệ thống”1. Trên cơ sở đó, chúng ta có thể hiểu quản lý kinh tế là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý trong qúa trình tiến hành các hoạt động kinh tế nhằm đạt tới mục tiêu kinh tế – xã hội đã đặt ra. Như vậy nội hàm khái niệm quản lý kinh tế được hiểu như sau: - Quản lý kinh tế là sự tác động giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Trong đó chủ thể quản lý là những tổ chức và cá nhân, những nhà quản lý cấp trên. còn đối tượng quản lý hay còn gọi là khách thể quản lý là những tổ chức, cá nhân, nhà quản lý cấp dưới, cũng như các tập thể, cá nhân người lao động. Sự tác động trong mối quan hệ quản lý mang tính hai chiều và được thực hiện thông qua các hoạt động tổ chức, lãnh đạo, lập kế hoạch, kiểm tra điều chỉnh - Chủ thể quản lý và đối tượng quản lý cấu thành hệ thống quản lý. Một nền kinh tế hay một doanh nghiệp đều xem như một hệ thống với hai phân hệ chủ yếu: chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Trong nhiều trường hợp mỗi phân hệ có thể được coi như một hệ thống phức tạp. - Quản lý kinh tế là quá trình lựa chọn và thiết kế hệ thống chức năng, nguyên tắc, phương pháp, cơ chế, công cụ, cơ cấu tổ chức quản lý 1 Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001 3
4. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn kinh tế, đồng thời xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và bảo đảm nguồn lực thông tin, vật chất cho các quyết định quản lý được thực thi. - Mục tiêu của quản lý kinh tế là huy động tối đa các nguồn lực, mà trước hết là nguồn lực lao động và sử dụng hiệu quả để phát triển kinh tế phục vụ lợi ích con người. 1.2. Nội dung của quản lý kinh tế. Để quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau. Những loại công việc quản lý nay mang tính độc lập tương đối, được hình thành trong quá trình chuyên môn hoá hoạt động quản lý. Đó có thể coi là những nhiệm vụ mà quản lý cần làm và cũng là nội dung của chức năng quản lý. Phân tích chức năng quản lý nhằm trả lời câu hỏi: các nhà quản lý phải thực hiện những công việc gì trong quá trình quản lý, cũng là để hiểu rõ nội dung của chức năng quản lý. Hiện nay, các chức năng quản lý thường được sem sét theo hai cách tiếp cận. Nếu xét theo quá trình quản lý thì nội dung quản lý có thể hiểu là: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Nếu theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức thì những lĩnh vực của quản lý gắn liền với các hoạt động sau đây: - Quản lý lĩnh vực Marketing. - Quản lý lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. - Quản lý sản xuất. - Quản lý tài chính. - Quản lý nguồn nhân lực - Quản lý chất lượng. - Quản lý các dịch vụ hỗ trợ cho tổ chức: thông tin, pháp lý, đối ngoại Đó chỉ là những nội dung cơ bản theo hoạt động của tổ chức. Tuỳ vào lĩnh vực, quy mô và địa bàn hoạt đông, trong các tổ chức có thể còn tồn tại những chức năng khác nữa. 4
5. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Như đã khẳng định từ đầu, trong chuyên đề này chúng ta chỉ tìm hiểu nội dung của quản lý theo quá trình quản lý với những nhiệm vụ cơ bản, chung nhất đối với mọi nhà quản lý, không phân biệt cấp bậc, ngành nghề, quy mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trường xã hội. Dĩ nhiên sự phổ biến đó không có nghĩa là đồng nhất mà chính sự vận dụng và sử dụng phương thức tác động khác nhau đã làm nên tính đa dạng, muôn hình vạn trạng cho quản lý và tạo nên sự khác biệt ở mỗi tổ chức. 1.2.1. Lập kế hoạch: Đây là nội dung quan trọng nhất, là chức năng đầu tiên của quản lý. Không phải ngẫu nhiên mà các nhà quản lý, các lý thuyết khoa học quản lý khẳng định như vây. trên góc độ gia quyết định, lập kế hoạch là một loại gia quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của họ. Chúng ta có thể hình dung lập kế hoạch là dòng sông cả còn các nội dung khác của quản lý như những nhánh phụ từ dòng sông cả đó chảy ra. Vì lẽ đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và quan trọng nhất đối với các nhà quản lý. Lập kế hoạch là một công việc phức tạp, có bắt đầu và kết thúc rõ ràng. Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức. Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức, những yếu tố không chắc chắn có nguông gốc rất đa dạng. Loại yếu tố không chắc chắn thứ nhất gọi là không chắc chắn về trạng thái. Chúng liên quan đến một môi trường không thể dự đoán được. Loại thứ hai là không chắc chắn về sự ảnh hưởng, tức là sự ảnh hưởng của những biến đổi của môi trường là không thể lường trước và lượng hoá chính xác. Một loại yếu tố khác không chắc chắn nữa là không chắc chắn về hiệu quả. Tức là trước những vấn đề gặp phải tổ chức có thể đưa ra những giải pháp, phản ứng nhưng không thể lựa chọn hậu quả sẽ đi đến đâu. 5
6. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Tóm lại, lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức và giải pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nếu không có các kế hoạch, nhà quản lý có thể không biết tổ chức va khai thác con người và các nguồn lực khác của tổ chức một hiệu quả, thậm trí không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần và tổ chức khai thác nó. Không có kế hoạch, nhà quản lý và nhân viên của họ làm việc không có sự định hướng, mất dần cơ hội để đạt được mục tiêu của mình, không biết khi nào và ở đâu họ phải làm gì. lúc đó việc kiểm tra trong tổ chức rất phức tạp vì không có hệ tiêu chuẩn để so sánh. Ngoài ra trong thực tế, những kế hoạch tồi, hoặc xây dựng tốt mà không được thực hiện đến nơi đến chốn sẽ ảnh hưởng xấu đến tương lai của toàn bộ tổ chức. Để hiểu rõ thêm quá trình của một kế hoạch và các loại kế hoạch thường dùng trong tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp. Chúng ta sẽ xem xét các nội dung sau: a)Quá trình kế hoạch Một quy trình chung cho một kế hoạch là thực sự cần thiết. Nó là sự tổng quát hoá từ nhiều loại kế hoạch khác nhau trong các tổ chức quản lý. Các lý thuyết khoa học quản lý đã thống nhất một quy trình như sau: Khẳng định sứ mệnh Xác định Xây dựng Xây dựng mục tiêu phương án phương thức lựa chọn phương án Nghiên cứu và dự báo Lựa chọn Thể chế hoá phương án kế hoạch hợp lý a1) Khẳng định sứ mệnh: Như vậy công việc đầu tiên của lập kế hoach. Là khẳng định sứ mênh. Đây là việc làm cần thiết với các nhà quản lý ở đó họ phải đưa ra quan điểm và hệ tư tưởng xuyên xuốt trong mọi hoạt động của tổ chức. 6
7. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Những mục tiêu định tính và dài hạn mà tổ chức hướng tới. Việc làm nay nhằm mục đích hướng các bộ phận, phân hệ trong tổ chức hoạt động vì mục tiêu chung nhất quán với mục tiêu tối cao của tổ chức. Qua đó khiến từng cá nhân và nhóm làm việc gắn mình với ý niệm của tổ chức và để họ hiểu rằng việc làm của họ, kế hoạch mà họ tham gia là hướng tới cái gì và họ đang được gì và có trách nhiệm như thế nào với mục tiêu ấy. Từ đó tạo tính thống nhất xuyên suốt quá trình kế hoạch. a2) Nghiên cứu và dự báo. Đây là công việc được tiến hành bởi các chuyên gia hoặc các nhà quản lý trực tiếp làm. họ cần thu thập thông tin bên trong và bên ngoài tổ chức để xem tổ chức đang đối mặt với cái gì cần phải làm gì và có thể làm gì? đây là công việc khó khăn và phức tạp bởi vì nó là bước đệm để một kế hoạch được xây dựng với những con số cụ thể và nếu nghiên cứu và dự báo thiếu chính xác có nghĩa là kế hoạch cũng đổ vỡ chúng ta cứ hình dung việc dự báo thời tiết đưa ra thông tin sai lệch rằng: biển lặng gío nhẹ trong khi các con tầu lần lượt ra khơi và hứng chịu bão táp. Tất nhiên lập kế hoạch ngoài tính khách quan vốn có nó còn mang tính chủ quan, có thể dừng hoặc chuyển hướng, cân đối lại nhưng hậu quả cũng chẳng tốt đẹp gì. việc nghiên cứu và dự báo phải tạo được cơ sở thông tin cho xác định mục tiêu và tổ chức thực hiện kế hoạch. Trong nhiệm vụ này cần phải xác định nghiên cứu dự báo cái gì? Các thông tin có được là các thông tin về nguy cơ và cơ hội tổ chức, từ đó có thể rút ra các giải pháp giảm bớt sự đe doạ đồng thời phát huy tận dụng các cơ hội và điểm mạnh bên trong. Một nguyên tắc chung được đưa ra là tận dụng cơ hội và hạn chế rủi ro. a3) Xác định mục tiêu: Sau khi đã có những thông tin từ nghiên cứu và dự báo, việc xác định mục tiêu được tiến hành. Tức là xác định kết quả cuối cùng mà tổ chức mong muốn đạt tới. Nó được tạo ra trên cơ sở những cái cần phải có và cái có thể có của tổ chức. Một mục tiêu được coi là đúng đắn khi nó đảm bảo các yêu cầu sau: 7
8. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn + Phải cụ thể: - Nói về vấn đề gì. - Giới hạn thời gian. - Kết quả lượng hoá được. + Phải linh hoạt: Đáp ứng được sự biến động của môi trường. + Có tính định lượng: Thể hiện bằng các con số đã tính toán và cân đối kỹ lưỡng. + Tính khả thi: Những mục tiêu đưa ra tổ chức có thể đảm bảo tính thực hiện được. + Tính nhất quán: Giữa các bộ phận, các cấp thì mục tiêu khó nhất quán, đó là thực tế không tránh khỏi nhưng điều quan trọng là giảm thiểu tác động xấu, do đó các mục tiêu đề ra chấp nhận được và được coi là hợp lý. Khi xác nhận mục tiêu cần phải xem xét mối tương quan giữa các yếu tố sau: - Chủ sở hữu: Họ quan tâm tới giá trị gia tăng và lợi nhuận - Công nhân viên: Họ quan tâm tới tăng thu nhập, được đảm bảo việc làm và chăm sóc phúc lợi. - Khách hàng: Đòi hỏi các tiêu chuẩn cho sản phẩm dịch vụ như chất lượng, giá cả, dịch vụ đi kèm. Một xu hướng là nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng càng cao theo sự phát triển của tri thức,khoa học, hiểu biết cuộc sống của họ và công nghệ cần phải ra đời để phục vụ điều đó. - Xã hội: Nhìn chung là cần đến yếu tố môi trường sinh thái, giá trị xã hội phải được đảm bảo. Vì thế việc đề ra mục tiêu là một phần của quy trình xác định, thiết lập tương quan lực lượng giữa tổ chức với các yếu tố bên ngoài. Bản chất của quá trình xác định mục tiêu là phân tích lựa chọn mục tiêu riêng ưu tiên cho từng giai đoạn phát triển. a4) Xây dựng phương án 8
9. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Trên cơ sở những mục tiêu đã xác định, các phương án giải quyết được xây dựng. Tìm ra các phương thức thực hiện mục tiêu, các giải pháp và công cụ cho thực hiện mục tiêu. Các giải phấp đưa ra trên những mô hình lý thuyết, những tri thức kinh nghiệm từ những kế hoạch tương tự mà các tổ chức đã làm hoặc mình đã làm, ý kiến của các chuyên gia các nhà khoa học để có thể xây dựn sáng tạo ra các phương án có kế hoạch. Thực tế đứng trước một vấn đề có rất nhiều phương án giải quyết khác nhau. Nhà quản lý cần phải biết lựa chọn lấy những phương án được cho là khả quan để so sánh đánh giá. Thông thường nên có ba phương án để lựa chọn, nhiều hay ít đều không tốt. Nhiều phương án sẽ dẫn tới khó ra quyết định, chồng chéo và ô hợp khó đưa ra phương án ưu việt. Trong khi ít phương án sẽ dẫn tới thiếu thông tin. Trong công việc này đòi hỏi người lập có đủ năng lực kinh nghiệp và cả bản lĩnh để có thể mạo hiểm đưa ra phương án được coi là mới. Các phương án đưa ra phải trên cơ sở đầy đủ thông tin và kịp thời chính xác. a5) Phân tích lựa chọn phương án Để có thể phân tích và đi đến lựa chọn phương án tốt nhất đòi hỏi các nhà quản lý phải xây dựng đưọc hệ thống chỉ tiêu làm căn cứ lựa chọn. Những chỉ tiêu này là các số liệu tính toán khoa học cùng với kinh nghiệm và đã được thử nghiệm. Những chỉ tiêu đó có thể là các yếu tố môi trường kinh doanh hoặc những yếu tố của môi trường tổ chức, mục đích, mục tiêu của tổ chức. Dựa trên tiêu chuẩn thống nhất này các phương án đưa ra ra đướco sánh đánh giá trên phương diện tính khả thi, tính hiệu quả, sức cạnh tranh, chi phí, doanh thu, lợi nhuận, thị phần, quy mô nguồn lực Phương án tối ưu được lựa chọn không phải hẳn là phương án thoả mãn tất cả các yếu tố nói trên mà thường đó là phương án thoả mãn nhiều nhất những yếu tố đó. a6) Thể chế hoá kế hoạch. 9
10. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Từ phương án tối ưu được lựa chọn các nhà quản lý sẽ đưa vào thực tế thông qua thể chế hoá. Thực chất là làm pháp lý hoá bằng các văn bản pháp quy để đảm bảo tính thực hiện. Qúa trình kế hoạch đi vào thực tế không tránh khỏi sự phản ứng bất lợi và để đảm bảo việc thực hiện được thông suất thì phải đảm bảo bằng công cụ pháp lý. Thường thì chủ thể lựa chọn phương án tối ưu và chủ thể quyết định thể chế hoá kế hoạch là đồng nhất. Nhưng trong trường hợp có sự khác nhau thì đôi khi phương án được thể chế hoá và phương án lựa chọn đưa ra là khác nhau. Điều này phụ thuộc vào yếu tố chủ quan của người quản lý. b) Các loại hình kế hoạch trong doanh nghiệp. Để thực hiện được công việc quản lý của mình, doanh nghiệp cần rất nhiều kế hoạch dưới các hình thức khác nhau. Theo hình thức thể hiện thì một doanh nghiệp thường có những loại hình doanh nghiệp sau: b1) Kế hoạch chiến lược. Đây là loại kế hoạch dài hạn của tổ chức nó mang những nội dung sau: + Quan điểm đường lối, chức năng nghiệp vụ của tổ chức + Mục tiêu, mục đích của tổ chức + Các giải pháp, công cụ để thực hiện mục tiêu. Với những kế hoạch này thường được quyết định bởi nhà quản lý, lãmh đạo cấp cao. b2) Chính sách. Chính sách là những hướng dẫn quy định về tư duy và hành động khi ra quyết định trong những hoạt động cơ bản. Một chính sách đưa ra là để giải quyết một vấn đề cụ thể, nó thể hiện những giải pháp công cụ nhất định và là loại kế hoạch sử dụng thường xuyên. Một chính sách thường mang những đặc điểm sau: 10
11. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn + Thể hiện hệ thống giá trị cũng như quan điểm của tổ chức. Chính sách lương cao, chính sách tuyển dụng là một trong nhiều chính sách đặc trưng của một doanh nghiệp. + Các chính sách bao giờ cũng có sự tự do và sáng tạo, phạm vi của tự do và sáng tạo còn tuỳ thuộc vào cấp độ, chức vụ của quản lý, năng lực của nhà quản lý và cảm nhận thức của đối tượng quản lý. + Một chính sách đưa ra là để giải quyết vấn đề, để mang tính chất thường xuyên, lặp đi lặp lại. Nhằm đảm bảo sự thống nhất thực hiện, tiết kiệm thời gian công sức để tập chung vào nguồn lực, tìm giải pháp thực hiện cho các vấn dề thường xuyên xuất hiện, tập trung sức lực giải quyết các vấn đề lần đầu xuất hiện hoặc phức tạp khó khăn hơn. Trên những đặc điểm đó ta thấy rằng một chính sách tốt nhất, hiệu quả sẽ giải quyết được nhiều vấn đề cho doanh nghiệp và cần phải tập trung xây dựng những chính sách đặc trưng cho tổ chức của mình. b3) Thủ tục. Là loại chính sách xây dựng một lần và sử dụng nhiều lần. Thủ tục đề ra một cách chính xác và chi tiết một chuỗi các hành động cần làm theo trình tự cụ thể thời gian hoặc cấp bậc quản lý để đạt được mục tiêu cụ thể. Chính vì có tính quy tắc nên thủ tục không có phạm vi sáng tạo cho nhà quản lý. b4) Quy tắc. Cũng giống như thủ tục quy tắc hàm chứa nội dung với những điều được làm và không được làm. Nhưng sự khác biệt giữa quy tắc và thủ tục đó là quy tấc không quy định trình tự công việc theo thời gian như thủ tục.Có thể coi thủ tục như một dòng chuỗi các quy tắc nhưng có những quy tắc không nằm trong bất kỳ thủ tục nào. Ví dụ một doanh nghiệp đặt ra một quy tắc đó là chỉ phát lương vào ngày thứ hai tuần đầu tiên trong tháng, điều đó không nằm trong một thủ tục nào. b5) Chương trình. 11
12. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Đó là một số những chính sách, thủ tục, quy tắc và những nhiệm vụ được giao. Các bước tiến hành, những thủ tục có thể huy độngnhằm thực hiện những mục tiêu quan trọng mang tính đốc lập tương đôí. Một đặc điểm về những mục tiêu của một chương trình đó là nó mang tính độc lập tương đối và những mục tiêu ưu tiên. Những mục tiêu này chỉ được chịu trách nhiệm ở một bộ phận nhưng đòi hỏi sự phối hợp của nhiều bộ phận khác nhau. Để thực hiện mục tiêu đó thì một chương trình đòi hỏi huy động nguồn lực lớn và được xác định phân bố cụ thể: Ai là người quản lý, ai phối hợp, ngân sách như thế nào và giới hạn thời gian thực thi. Một chương tình lớn thì bao gồm nhiều chương trình nhỏ, hỗ trợ các chương trình mục tiêu là cơ sở để hình thành một phương thức quản lý mới có hiệu quả cao gọi là quản lý theo chương trình mục tiêu. Phương pháp quản lý này được phát triển rộng rãi trong các doanh nghiệp vì nó phát huy tính sáng tạo và chủ động của cấp dưới. b6) Ngân quỹ. Là loại hình kế hoạch được lập với những nội dung về ngân sách hoặc nội dung phi tiền tệ như: lao động bất động sản nhưng được số hoá cụ thể. Có nhiều loại hình ngân sách khác nhau, chúng ta sẽ tìm hiểu một số loại ngân quỹ mà các doanh nghiệp thường phải sử dụng. - Ngân quỹ tài chính: Nêu cụ thể số tiền mà tổ chức dự định chi tiêu cho năm ngân sách hoặc một giai đoạn cụ thể và được lấy từ những nguồn cụ thể nào. Ngân quỹ tài chính bao gồm: + Bảng kê khai thu nhập dự kiến + Bảng kê khai lưu lượng tiền mặt + Bảng cân đối - Ngân quỹ hoạt động: Chỉ ra giá trị bằng tiền cho các hàng hoá và dịch vụ mà tổ chức dự kiến sẽ sử dụng trong năm ngân sách. Những ngân quỹ này bao gồm: + Ngân quỹ doanh thu: Dự đoán lượng hàng bán ra trong tương lai 12
13. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn + Ngân quỹ chi phí: Liệt kê những hoạt động chính của đơn vị và lượng tiền được phân chia cho từng hoạt động đó. + Ngân quỹ tiền mặt: Xác định lượng tiền mặt để chi tiêu cho những hoạt động cụ thể. + Ngân quỹ đầu tư xây dựng cơ bản: Thường là rất lớn phục vu cho nhu cầu phát triển lâu dài. Trong các loại ngân quỹ trên khó xác định nhát là ngân quỹ doanh thu vì nó phụ thuộc vào giá cả thị trường, một yếu tố luôn biến động. Trên đây là những loại hình kế hoạch thông dụng tong các tổ chức, doanh nghiệp. Các kế hoạch đó mang tính độc lập tương đối, nó độc lập vì được xây dựng để thực hiện những mục tiêu riêng biệt nhưng lại hướng tới mục tiêu tối đa của tổ chức và đôi khi nhiều loại kế hoạch cùng được đưa ra bởi một chủ thể quản lý vì thế sự độc lập này là tương đối. Trong quá trình triển khai cần có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng điệu giữa các kế hoạch để giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực từ sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu trong từng kế hoạch. 1.2.2 Tổ chức “Tổ chức là hoạt động quản lý mang tính chuyên môn hoá nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí, chức năng của mỗi cá nhân, bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó phối hợp được với nhau thực hiện mục tiêu hiệu quả nhất”1. Đây là chức năng thứ hai của nhà quản lý sau chức năng lập kế hoạch, bao gồm các hoạt động: + Phân tích chiến lược, mục tiêu chiến lược của tổ chức rồi phân chia các hoạt động của tổ chức thành các loại hoạt động chuyên môn hoá. Từ đó chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động nói trên. 1 Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001 13
14. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn + Xác lập vị trí các cá nhân và mối quan hệ giữa họ tức là xác lập cơ chế làm việc, hình thành cơ cấu bộ máy và được đảm bảo bằng nhân lực cho hoạt động. Việc tổ chức là do các nhà lãnh đạo, quản lý quyết định nhưng cũng phải dựa trên những cơ sở khoa học, những thuộc tính cơ bản và nguyên tắc riêng có của tổ chức. a) Các thuộc tính cơ bản của tổ chức. Tìm hiểu nội dung này giúp nhà quản lý trả lời câu hỏi:Công tác tổ chức phải như thế nào, mang những yếu tố gì? a1) Chuyên môn hoá theo chiều ngang. Đó là sự phân chia và phối hợp các hoạt động nhằm thiết lập các phòng ban , các bộ phận, các khâu của quản lý trong tổ chức . Cơ sở để tiến hành sự phân chia đó là: + Phân chia theo lĩnh vực hoạt động, có các chức năng quản lý theo kĩ thuật. + Theo chức năng quản lý, theo sản phẩm, khách hàng và thị trường. + Cũng có thể phân chia trên cơ sở sự hợp nhóm các hoạt động có mối quan hệ gần gũi. Việc chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ hình thành nên các hệ bộ phận trong tổ chức tương đối độc lập nhau, trong đó mỗi phân hệ, bộ phận chịu trách nhiệm quản lý một lĩnh vực, sản phẩm chủ yếu hoặc mảng thị trường, khách hàng chủ yếu của thị trường, doanh nghiệp. a2) Chuyên môn hoá theo chiều dọc Đó là sự xác định và phân chia quyền hạn nhiệm vụ chính thức cho từng cấp quản lý từ trên xuống dưới trong tổ chức. Kết quả thu được là một cơ cấu với một thủ trưởng cấp cao duy nhất. Không có hoặc tồn tại ít cấp quản lý ngang hàng với nhau. 14
15. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Chính điều đó tạo ra sự thống nhất trong tổ chức, các vị trí, chức năng và nhiệm vụ, trách nhiệm quyền lợi với những người cụ thể được xác định. Tạo ra dực kênh thông tin theo chiều dọc rõ ràng thống nhất .Ai kiểm tra ai? Ai là người báo cáo đã được xác định cụ thể rõ ràng. Các quyết định đưa ra được tổ chức thực hiện và có hiệu lực mạnh. Với những doanh nghiệp có quy mô lớn thì chuyên môn hoá theo chiều dọc là cần thiết nhằm đảm bảo thông suốt thông tin hai chiều, tuy nhiên dễ dẫn đến quân chủ, tập quyền bảo thủ. Một xu hướng chung đó là các nhà quản lý luôn không muốn chia bớt quyền nhưng vì khả năng bao quát, kiểm soát có hạn vì vậy cần phải phân cấp, giữa chuyên môn hoá theo chiều ngang và dọc cần có sự liên hệ và phối hợp lẫn nhau. a3) Quyền hạn và mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức. Theo khoa học quản lý thì quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình ra quyết định và đòi hỏi sự tuân thủ thi hành quyết định gắn liền với một vị trí, chức vụ quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. Trong một tổ chức, với mỗi cấp quản lý,quyền hạn đó có thể là: - Quyền hạn trực tuyến: Cho phép cấp trên ra quyết định trực tiếp với cấp dưới. - Quyền hạn tham mưu: Là quyền tham gia ý kiến, tư vấn, hỗ trợ cố vấn chứ không ra quyết định. Với quyền hạn này người quản lý điều tra, khảo sát , nghiên cứu , phân tích đưa ra ý kiến tư vấn cho nhà quả lý trực tuyến - Quyền hạn chức năng :Là quyền đảm bảo trao cho chức năng ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của hoạt động quản lý khác. Với quyền hạn này thì phạm vi chức năng chuyên môn và cần được giớii hạn trong khuôn khổ chức năng chuyên môn và cần chỉ rõ ai là ngươi được uỷ quyền cũng là để xác định rõ ràng chức năng của họ . 15
16. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Trong tổ chức giữa các loại quyền hạn , mức độ quyền hạn đương nhiên có quan hệ với nhau . Sự liên kết đó là phức tạp và định tính nhưng có thể phân loại như sau: - Tâp quyền: Là sự tập trung quyền lực vào một cấp cao nhất, mọi quyết định do một chủ thể đưa ra. - Phân quyền: Đó là nhà quản lý cấp cao chấp nhận trao bớt quyền cho cấp khác của tổ chức đựơc ra quyết định nhất định nào đó. Mức độ phân chia quyền trong một tổ chức được thể hiện qua sự độc lập của những người quản lý cấp dưới trong việc ra quyết định, họ không cần thông qua cấp trên và các bộ phận chức năng khác và các quyết định đó có hiệu lực thi hành cao, ảnh hưởng mạnh. Nó còn thể hiện qua việc cấp dưới được quyền ra các quyết định quan trọng đặc biệt ở những lĩnh vực quan trọng như: nhân sự, tài chính. Trên thực tế để mở rộng phân quyền mà vẫn đảm bảo tính thống nhất của tổ chức, người ta sử dụng chế độ tham gia.ỏ đó cấp dưới được tham gia với tư cách là nhà phân tích chuyên môn và tác động đến quyết định, tham gia vào tổ chức và thực hiện quyết định đồng thời chịu trách nhiệm, được uỷ quyền . a4) Sự phối hợp. Phối hợp các bộ phận của tổ chức là quá trình liên kết hoạt động của con người, những phân hệ và hệ thống riêng lẻ nhằm thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức. Bản chất là xây dựng củng cố quan hệ thông tin, quan hệ truyền thông. Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của các bộ phận bên trong, bên ngoài của tổ chức.Trong cơ cấu tổ chức dễ xảy ra mâu thuẫn giữa chuyên môn hoá và tổng hợp hoá, mâu thuẫn mất cân đối giữa kế hoạch toàn bộ tổ chức với kế hoạch các bộ phận và cá nhân, hoạc mất cân đối về mặt cơ cấu tổ chức, quan điểm tư tưởng, mất cân đối hoạc bế tẵc về thông tin hoạc lợi ích là vấn đề thường xuyên, xảy ra mâu thuẫn. Vì thế công tác phối hợp là cần thiết. Cần phải xây dựng kênh 16
17. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn thông tin, ngang dọc, lên xuống phải đảm bảo thông suốt thông tin. Duy trì mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong từng bộ phận, mối liên hệ của tổ chức với môi trường ngoài. a5) Tầm kiểm soát. Tầm kiểm soát là số lượng và bộ phận cá nhân mà nhà quản lý cố thể quản lý trực tiếp và có hiệu qủa. Xét về thực chất nó là khả năng nhà quản lý có thể quản lý được bao nhiêu. Từ khái niệm trên tầm kiểm soát là có giới hạn nhưng dễ thay đổi và khó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quy mô tầm kiểm soát. Thường thì công việc càng phức tạp thì càng cần sự phối hợp cao vì thế thiết kế tầm kiểm soát hẹp và ngược lại. Bên cạnh đó năng lực nhà quản lý, sự thạo việc cấp dưói, hệ thống thông tin ảnh hưởng mạnh đến tầm kiểm soát. Nói đến tầm kiểm soát là xét chiều rộng của quản lý và nó tỷ lệ nghịch với chiều dọc tức quản lý nhưng xét theo cấp. Muốn cho đối tượng quản lý làm được nhiều việc phải trao cho họ nhiều quyền và tầm kiểm soát ở các công ty đa quốc gia họ sử dụng kế hoạch, chính sách được xây dựng chặt chẽ, tính cụ thể hoá cao vì vậy tầm kiểm soát rộng và rất hiệu quả. b) Các nguyên tắc thiết kế tổ chức. - Nguyên tắc xác định theo chức năng: Phân chia tổ chức thành các chức năng theo lĩnh vực hoạt động sau đó các nhiệm vụ gắn liền với chức năng và xác định các công việc hoạt động. - Nguyên tắc giao quyền: Theo nguyên tắc này khi chúng ta xác định chức năng nhiệm vụ và nhiệm vụ và công việc thì có sự đảm bảo quyền hạn: Quyền ra quyết định, quyền sử dụng phân bổ các nhóm nguồn lực, quyền thưởng phạt, kiểm tra kiểm soát nhân viên của mình. - Nguyên tắc bậc thang: Nguyên tắc này thể hiện phân chia cấp phải đi đôi với quyền hạn. Cấp cao thì quyền nhiều, phậm vi ảnh hưởng lớn và ngược lại. Phải đảm bảo cấp phải có quyền tương xứng. 17
18. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn - Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh tức là cấp dưới phải phục tùng cấp trên tôn trọng quy trình ra quyết định và thi hành theo. - Nguyên tắc đồng bộ: Tức là đảm bảo ai có quyền có cấp đến đâu thì chịu trách nhiệm tới đó không chồng chéo, tuỳ tiện dẫn đến choán quyền của nhau. Trên đây là năm nguyên tắc cảu nội dung tổ chức, no đảm bảo cho tổ chức xây dựng một cơ cấu chặt chẽ rõ ràng và gọn gàng hiệu quả. 1.2.3 Lãnh đạo. “Lãnh đạo là hoạt động quản lý mang tính định hướng về chiến lược phát triển của tổ chức về mô hình cơ cấu tổ chức, về nhân sự trong tổ chức”1. Đó cùng là quá trình tác động lên con người theo hướng đạt được mục tiêu của tổ chức, sự tác động đó có thể là khuyến khích động viên, kỷ luật, thưởng phạt, đề bạt Với tư cách là một chức năng của quản lý thì lãnh đạo là quá trình tác động tới con người để đạt được sự tuân thủ của con người đối với chủ thẻe lãnh đạo, làm cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Chức năng lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của con người trong tổ chức thực hiện những mục tiêu chung đặt ra trong kế hoạch. a) Nội dung của lãnh đạo. - Xác định động cơ làm việc của con người, họ hành động vì cái gì, có thể là tổng hợp các động cơ nhưng phải tìm động cơ chủ yếu và tác động vào đó tạo hứng thú và ý thức làm việc. - Xây dựng phương pháp lãnh đạo ứng với động cơ làm việc đó: có thể là phương pháp kinh tế, pháp quyền, phương pháp tâm lý giáo dục. 1 Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001 18
19. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn - Trên cơ sở phương pháp lãnh đạo đã định hình, tiến hành thành lập và quản lý nhóm làm việc đồng thời phối hợp họ làm phức hợp hiệu quả làm việc. - Trong quá trình phối hợp nhóm làm việc phải đồng thời giải quyết các xung đột, mâu thuẫn về lợi ích - Để đảm bảo các quá trình trên được thực hiện và củng cố quyền uy nhà quản lý phải biết giành quyền lực và gây ảnh hưởng. - Và cuối cùng để lãnh đạo tốt nhà quản lý cần mở rộng các môí quan hệ đối ngoại thông qua hoạt động đàm phán, giao tiếp, hội nghị b) Tính chất của lãnh đạo. - Trước hết lãnh đạo là một chức năng cần thiết và tất yếu đối với mọi nhà quản lý từ cấp cao đến cáap thấp. - Là chức năng thứ ba trong quá trình quản lý lãnh đạo có tác dụng khởi động tổ chức và vận hành tổ chức với các con người khác nhau, nhóm làm việc khác nhau nhằm hướng tổ chức tới mục tiêu. - Lãnh đạo phải tôn trọng nguyên tắc tự nguyện và nhiệt tình, người lao động cần được quan tâm tới con người mục đích cá nhân của họ và tình cảm của họ. c) Căn cứ để tiến hành lãnh đạo. Điều quan trọng đầu tiên phải hiệu động cơ động lực làm việc của con người thông qua lý thuyết về động cơ của con người. Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải có kiến thức về quy luật tâm lý của con người. Từ đó tạo ra nhiều điều kiện làm xuất hiện động cơ, duy trì động cơ làm việc và tạo được sự thoả mãn cho con người khiến họ làm việc tích cực. Nhà quản lý cần tìm hiểu lý thuyết về động lực, lý thuyết về nhu cầu để nhận biết nhu cầu của họ trong công việc và tìm ra mối liên hệ với động cơ làm việc nhằm đưa ra biện pháp tác động tương ứng. Tiếp theo để lãnh đạo thì nhà quản lý phải có quyền lực thực tế. Cụ thể là quyền ra quyết định, quyền phân bố định đoạt nguồn lực, quyền thưởng phạt, quyền kiểm tra. 19
20. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Trên thực tế quyền lực thực tế chỉ có thể có được khi có quyền lực chính thức từ vị trí vừa có ảnh hưởng từ cá nhân. Nguồn lực con người là rất đa dạng vì vậy cần hiểu đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của mình và của người khác để cư xử hợp lý. Nhiệm vụ của các nhà quản lý là xây dựng và sử dụng quyền lực của mình hiệu quả . 1.2.4 Kiểm tra. “Kiểm tra là tổng hợp các hoạt động xem xét theo dõi, đo lường, đánh giá, chấn chỉnh nhằm đảm bảo cho các mục tiêu kế hoạch của tổ chức là hoàn thành và có kết quả cao”1. Đó là chức năng tất yếu của mọi nhà quản lý, mọi cấp quản lý từ cao cho đến cấp chuyên môn, kiểm tra được thực hiện trong tất cả quá trình quản lý. Chức năng kiểm tra cần nhiều kỹ năng và công nghệ nhưng liên quan tới con người, nó là một chức năng khó thực hiện vì chịu nhiều áp lực vì vậy nếu buông lỏng thì kế hoạch dễ bị lệch lạc và sai lệch. Do đó kiểm tra đòi hỏi phải được thực hiên xuyên suốt quá trình hoạt động và kết quả hoạt động. Để hiểu rõ hơn nội dung kiểm tra ta tìm hiểu các nội dung sau: a) Bản chất của kiểm tra: Bản chất của kiểm tra là xây dựng mối liên hệ ngược kênh thông tin phản hồi và nó đảm bảo suốt quá trình hoạt động của tổ chức. Có thể mô tả các bước của kiểm tra quan mô hình sau: Kết quả Đo lường So sánh với Phát hiện thực tế kết quả tiêu chuẩn sai lệch thực tế Kết quả Phát hiện Xây dựng Thực hiện mong muốn nguyên nhân chương trình điều chỉnh của kế hoạch sai lệch điều chỉnh 1 Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001 20
21. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Như vậy xuất phát từ kết quả thực tế chúng ta sẽ đo lường xem xét, sau đó so sánh với tiêu chuẩn kiểm tra, đưa ra đánh giá nhận định tìm ra sai lệch. Không dừng lại ở đó nhà quản lý cần tìm hiểu nguyên nhân sai lệch, từ đó xây dựng chương trình điều chỉnh với những giải pháp và hệ thống công cụ chính xác, tiếp theo cần đưa chương trình điều chỉnh vào thực hiện để hướng tới kết quản mong muốn của kế hoạch, đảm bảo kế hoạch được thực hiện hoá. Tuy nhiên kiểm tra chỉ thực hiện khi có kết quả thực tế sẽ dẫn tới một hạn chế đó là dễ làm chậm tiến độ, với những sai lầm phát hiện muộn không thể khắc phục được mà chỉ để lại những kinh nghiệm đắt giá cho quá trình sau. Do đó kiểm tra theo quy trình trên có độ trễ về thời gian. Để khắc phục điều này hiện nay các nhà quản lý coi kiểm tra là quá trình xây dựng hệ thống thông tin phản hồi xuyên suốt kế hoạch, tức là kiểm tra được thực hiện ngay từ đầu vào và trong quá trình sản xuất trước để có đầu ra như mong muốn và đương nhiên đầu ra lại là kết quả kiểm tra và cũng là mục tiêu của kiểm tra. b) Các nguyên tắc của kiểm tra. Để công tác kiểm tra đạt hiệu quả thì cần phải phù hợp với các nguyên tắc chung. Đó là những nguyên lý mà mọi tổ chức cần phải tuân theo. b1) Nguyên tắc kiểm tra có trọng điểm. Phải xác định khu vực hoạt động thiết yếu, điểm kiểm tra thiết yếu. Khu vực kiểm tra thiết yếu là những bộ phận, phân hệ có những hoạt động ảnh hưởng quan trọng tới chức năng cơ cấu của tổ chức. Điểm kiểm tra thiết yếu là những điểm đặc biệt mà ở đó việc thu thập thông tin phản hồi nhất định phải thực hiện. Nếu sai lệch ở những điểm này không được điều chỉnh kịp thời sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả tổ chức. Để xác định được điểm kiểm tra thiết yếu thì cần phải biết điểm nào phản ánh rõ nhất mục tiêu của tổ chức, ngành nào phản ánh tình trạng 21
22. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn không đạt mục tiêu, điểm nào mà đo lường tốt nhất sự sai lệch, điểm nào mà nhà quản lý biết rõ hậu quả xấu thuộc về ai, tiêu chuẩn kiểm tra nào ít tốn kém nhất mà vẫn phản ánh thông tin cần thiết. b2) Kiểm tra cần đảm bảo tính hệ thống. Nguyên tắc này đòi hỏi: Cần xác định rõ khu vực, điểm kiểm tra thiết yếu mặt khác chú ý các khu vực khác, điểm khác trong mối quan hệ nội tại giữa chúng để tìm ra nguyên nhân sâu xa và có biện pháp điều chỉnh đồng bộ, triệt để và toàn diện. Bên cạnh đó bản thân hệ thống kiểm tra phải đồng bộ, có chủ thể kiểm tra, phương tiện kiểm tra hợp lý. Phải có phương pháp kiểm tra chính xác và khoa học. b3) Kiểm tra thực hiện theo kế hoạch xuất phát từ kế hoạch chiến lược. Xuất phát từ kế hoạch chiến lược ta phải có bước kiểm tra chiến lược. Có thể tiến hành ngay từ bước đầu quy trình quản lý chiến lược là nghiên cứu và dự báo. Sở dĩ như vậy vì chiến lược luôn biến đổi đặc biệt về con người, về giải pháp, cơ cấu môi trường luôn biến đổi. Kiểm tra phải gắn liền với các kế hoạch tác nghiệp, những kế hoạch để giải quyết các vấn đề lặp lại, những chương trình dự án để giải quyết những mục tiêu trọng điểm. Cần phải kiểm tra tính hợp lý, sự biến đổi cơ cấu và công tác thực hiện. Cuối cùng kiểm tra quản lý tức là kiểm tra những đối tượng là nhà quản lý, là công nhân viên đặc biệt, những phần tử bị coi là có vấn đề, điểm sáng cần giám sát. b4) Nguyên tắc địa điểm kiểm tra. Chúng ta không thể ngồi một chỗ hoặc đi loanh quanh mà biết hết được tổ chức, do đó phải thiết kế hệ thống kiểm tra được bố trí kết hợp kiểm tra tại chỗ và kiểm tra từ xa. Ngày nay công việc này được sự hỗ trợ triệt để của hệ thống thông tin hiện đại. b5) Kiểm tra cần phù hợp văn hoá, con người trong tổ chức. 22
23. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Tức là khi tiến hành kiểm tra cần xem xét vấn đề kiểm tra có mối liên hệ như thế nào với những vấn đề sau: + Đặc điểm và mục tiêu của tổ chức. + Trình độ các nhân viên của tổ chức. + Bầu không khia trong tổ chức, tâm lý chung của mọi người. + Mối quan hệ của tổ chức với tổ chức khác. Việc quan tâm đến vấn đề này để tránh gây phản cản, nếu không rất dễ gây tâm lý chống đối. b6) Nguyên tắc về số lượng nhỏ các nguyên nhân. Trước một vấn đề kết quả xảy ra thì lẽ đương nhiên là có nhiều nguyên nhân nhưng với nguồn lực hạn chế chúng ta không thể tác động vào các nguyên nhân đó, và đôi khi điều đó sẽ là thừa. Vì lẽ đó cần tập chung vào một số nguyên nhân có ảnh hưởng mạnh và dễ tác động. Mặt khác một nguyên nhân có thể đưa lại nhiều két quả do đó cần xem xét mối quan hệ nhân quả và xem xét mối quan hệ giữa các nguyên nhân với nhau. b7) Nguyên tắc linh hoạt, chính xác, khách quan và công khai. Theo nguyên tắc này việc kiểm tra cần đảm bảo cá nguyên tắc sau: Linh hoạt nghĩa là nội dung kiểm tra cần biến đổi thích ứng với sự biến đổi của tổ chức. Và sự biến đổi nội dung tất yếu đòi hỏi sự thay đổi hợp lý về mặt hình thức của kiểm tra. Khách quan đòi hỏi kiểm tra phải trên cơ sở sự phản ánh thông tin kịp thời và chính xác, đúng thực tế. Kiểm tra phải có phải có cơ sở khoa hoạ tức là tuân thủ hững nguyên lý, quy luật. Thời điểm kiểm tra, tần số kiểm tra cần được điều chỉnh hợp lý. Công khai cả về nội dung kiểm tra và đối tượng kiểm tra. Điều này phải được thông báo rộng rãi để mọi người cùng giám sát kết quả kiểm tra. Như vây chúng ta đã tìm hiểu qua nội dung và khái niệm của quản lý kinh tế với bốn chức năng cơ bản của nó: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh 23
24. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn đạo và kiểm tra. Nắm vững những nội dung này là cơ sở để tìm hiểu những nội dung tiếp theo. 2. Đặc điểm. Chúng ta chỉ xem xét những đặc điểm mà ở đó quản lý ở một doanh nghiệp được phân biệt với quản ký ngành, quản lý kinh tế quốc dân. Theo đó quản lý ở một doanh nghiệp mang những đặc điểm sau: Thứ nhất, quản lý ở doanh nghiệp có tính đơn điệu, bộ phận. Nó thể hiện phạm vi quản lý chỉ nằm trong pgạm vi ảnh hưởng của doanh nghiệp, nhiệm vụ quan trọng là giải quyết những vấn đề kinh tế vi mô. Lợi ích của doanh nghiẹp là cơ sở so sánh đánh giá sử lý những vấn đề kinh tế. Một điều nữa là quản lý ở doanh nghiệp không đòi hỏi tính phối hợp đa phương đa chiều, nhièu cơ quan như quản lý quốc dân mà nó chỉ hạn chế trong doanh nghiệp và những đối tác chủ yếu. Thứ hai, quản lý trong doanh nghiệp phục tùng quản lý nhà nước. Các nhà quản lý hướng hoạt động của các doanh nghiệp theo những mục tiêu của mình nhưng dựa trên những khung pháp lý của nhà nước đã thiết lập, đó là cơ sở hoạt động. Thứ ba, tính phức hợp hạn chế. Nó thể hiện ở đối tượng quản lý hạn chế, mục tiêu hữu hạn và hình thức tác động đơn giản. Điều đó dẫn tới bộ máy quản lý trong doanh nghiệp đơn giản hơn và ít bị chi phối bởi quan hệ kinh tế đối ngoại. Thứ tư, quản lý trong doanh nghiệp lấy mực tiêu phát triển kinh tế, gia tăng giá trị và lợi nhuận là chủ yếu. Đại đa số các doanh nghiệp được sinh ra bởi mục đích sinh lời và quản lý phải hướng tới mục tiêu đó, lợi nhuận, giá trị gia tăng là thước đo cuối cùng cho hiệu quả quản lý. Bên cạnh đó có những doanh nghiệp của nhà nước được thực hiện chức năng sản xuất, kinh doanh hàng hoá công cộng phục vụ lợi ích của đại chúng, hoặc tham gia điều tiết kinh tế vĩ mô. Cá doanh nghiệp đó hướng tới mục tiêu tổng thể hiệu quả kinh tế xã hội. 24
25. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Cuối cùng, quản lý kinh tế trong doanh nghiệp là quản lý đơn mục tiêu. Tính đơn mục tiêu theo nghĩa hẹp đó là quản lý chỉ hướng tới một mục tiêu chính yếu nào đó thường là kợi nhuận, nhưng xét theo nghĩa rộng, tức là với một số mục tiêu quản lý trong doanh nghiệp chỉ can nhắc và hướng vào mục tiêu ưu tiên. Trong khi đó quản lý kinh tế quốc dân mang tính đa mục tiêu: Phúc lợi, an sinh xã hội, phát triển cơ sở hạ tầng, tăng trưởng kinh tế, văn hoá, môi trường 3. Chức năng của quản lý. Cũng giống như quản lý kinh tế quốc dân nói chung và quản lý trong doanh nghiệp nói riêng, quá trình quản lý là quá trình thực hiện thường xuyên và đồng bộ, thống nhất các chức năng kế hoạch, tổ chức và lãnh đạo, kiểm soát. Chức năng kế hoạch là chức năng quan trọng hàng đầu. Các kế hoạch được xây dựng trên cơ sở những đòi hỏi khách quan và chủ quan của doanh nghiệp trong giai đoạn nhất định để tiến hành lựa chọn chính xác mục tiêu của mình và phương án tiến hành trong tương lai. Những kế hoạch trong doanh nghiệp có thể là kế hoạch chiến lược, tác nghiệp nhưng đó luôn là những kế hoạch quan trọng. Trong khi kế hoạch chiến lược vạch một con đường dài hướng doanh nghiệp đi theo với những phương án dài hạn và tham vọng thì kế hoạch chiến thuật lại tập trung giải quyết những vấn ddề bức thiết để tháo gỡ những vướng mắc hoặc tận dụng cơ hội kinh doanh Chức năng tổ chức, nó quy định chức năng và cơ cấu tương ứng của các bộ phận, tập thể và cả cá nhân. Xác định lý do tồn tại của đơn vị đó là để làm gì và có quan hệ với đơn vị khác như thế nào, được đảm bảo bằng cái gì? Tất cả là để hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp, của tổ chức. Chức năng điều hành, điều hành tức là quản lý có chức năng đưa kế hoạch vào thực hiện thông qua sự vận dụng linh hoạt, sáng tạo và khoa học hệ thống các giải pháp và công cụ như hành chính, kinh tế, giáo dục 25
26. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn tâm lý nhằm dẫn dắt hành vi cá nhân, tập thể theo mục tiêu chung, đó là công việc khó khăn vì quan hệ cá nhân, tập thể rất tinh vi và phức tạp vì đều có yếu tố con người. Chức năng kiểm soát, trong quá trình đưa kế hoạch vào thực tế, không thể tránh khỏi những khiếm khuyết sai lệch. Với những vướng mắc đó quản lý là để kiểm soát được, nắm được và trong trường hợp cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời nhằm khắc phục nhưngx sai lệch so với kế hoạch. Đó là lý do để quản lý mang chức năng kiểm soát. 4. Vai trò của quản lý. Rõ ràng để tồn tại và phát triển con người trong từng tổ chức không thể làm việc riêng lẻ mà cần gia tăng tính phối hợp hướng tới mục đích chung. Quá trình sản xuất ra của cải vật chất của xã hội ngày càng đòi hỏi thực hiện trên quy mô lớn hơn, tính phức tạp cao hơn, đòi hởi sự phân công hợp tác mọi cá nhân trong tổ chức. Chính sự phân công chuyên môn hoá, hợp tác hoá đã làm xuất hiện lao động đặc biệt- lao động quản lý. Các Mác đã khẳng định: “ Mọi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần tới quản lý”1. Quản lý giúp các tổ chức và thành viên của nó thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình. Đây là yếu tố thuộc về tư duy, nhận thức đầu tiên và quan trọng nhất đối với mọi con người và tổ chức giúp tổ chức thực hiện được sứ mệnh của mình, đạt được những thành tích ngắn hạn và dài hạn, tồn tại và phát triển không ngừng. Trong hoạt động của tổ chức có bốn yếu tố tạo thành kết quả đó là: Nhân lực, vật lực, tài lực và thông tin. Quản lý có vai trò phối hợp tất cả các nguồn lực của tổ chức thành một chỉnh thể, tạo nên tính trồi để thực hiện mục đích của tổ chức với hiệu quả cao. Mục đích của quản lý là đạt giá trị gia tăng cho tổ chức. 1 Giáo trình nguyên lý quản lý- NXB HCQG- 2003 26
27. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn luôn biến động nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Vai trò của quản lý là giúp tổ chức thích nghi được với môi trường, nắm bắt tốt cơ hội, tận dụng hết cơ hội và giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực của các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường. Không những thế quản lý tốt còn làm cho tổ chức có những tác động tích cực đến môi trường. Quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực từ mỗi đơn vị sản xuất- kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ một gia đình, một đơn vị dân cư đến một đất nước, những hoạt động trong phạm vi khu vực và cả toàn cầu. Phần lớn các doanh nghiệp, các tổ chức thất bại là do quản lý tồi thiếu kinh nghiệm, trong khi đó các công ty luôn thành đạt chừng nào còn được quản lý tốt. Về tầm quan trọng của quản lý được thể hiện rõ ràng nhất ở các nước phát triển. Bảng tổng quan về vấn đề này trong những năm gần đây của các chuyên gia về phát triển kinh tế đã cho thấy sự cung cấp về tiền bạc, kỹ thuật công nghệ đã không đem lại kết quả như mong muốn. Yừu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp chính là sự thiéu thốn về chất lượng và sức mạnh của các nhà quản lý. 5. Các nguyên tắc quản lý. Các nguyên tắc quản lý là những quy tắc chủ đạo tiêu chuẩn hành vi mà các nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình quản lý của mình. Trên cơ sở những đòi hỏi của tổ chức, sự vận động các quy luật khách quan, kết hợp với thực trạng xu thế phát triển của tổ chức và ràng buộc môi trường đã hình thành nên những nguyên tắc chung của quản lý. Có thể xem xét những nguyên tắc quản lý cơ bản sau đây. 5.1. Tập trung dân chủ. Đây là nguyên tắc cơ bản của quản lý nó phản ánh mối quan hệ giữa chủ thể của quản lý với đối tượng quản lý cũng như các mục tiêu và yêu cầu quản lý. 27
28. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Tập trung và dân chủ là hai mặt của một thể thống nhất. Khía cạnh tập trung thể hiện sự thông nhất quản lý từ mặt tập trung, trong khi khía cạnh dân chủ thể hiện sự tôn trọng quyền chủ động sáng tạo của tập thể và cá nhân người lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung nguyên tắc đòi hỏi: Phải đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu giữa tập trung và dân chủ, dân chủ phải được thực hiện trong khuôn khổ tập trung. Quản lý tập trung là yêu cầu khách quan vì nó gắn liền với sự thống nhất mục tiêu duy trì vai trò lãnh đạo nhưng cần phải cơ phương pháp hợp lý tránh quan liêu bao cấp và độc đoán. Trong khi đó bao đảm sự tự chủ của các đơn vị cá nhân là tất yếu khách quan vì phần tử ổn định thì hệ thống sẽ mạnh. Do đó cần tạo điều kiện và môi trường để cá nhân phát huy năng lực của mình. Tuy nhiên cũng không được buông lỏng dễ dẫn đến lấn quyền hoặc tình trạng mất tính phối hợp. Ngày nay không phải là đi lựa chọn quản lý tập trung hay dân chủ mà điều quan trọng là tương quan giưa dân chủ với tập trung. 5.2.Tuân thủ luật pháp và thông lệ xã hội Pháp luật tạo ra khung pháp lý cho tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo môi trường cho phát triển kinh tế, củng cố và bảo vệ các nguyên tắc của nền kinh tế, và tạo ra cơ chế quản lý hiệu quả. Như vậy giữa quản lý với lĩnh vực chính trị- luật pháp có quan hệ hữu cơ và đòi hỏi quản lý phải xem xét đến những yếu tố đó. Bên cạnh đó các giá trị chung được xã hội thừa nhận, các tập tục truyền thống, lối sống dân cư, hệ tư tưởng tôn giáo gây tác động trực tiếp đến hoạt động tổ chức, sản xuất- kinh doanh. Do đó trong quá trình hoạt động đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự sáng tạo trong từng quyết định, xử lý linh hoạt các yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho tổ chức tồn tại và phát triển vững chắc. 5.3. Phối hợp điều hoà các lợi ích. 28
29. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Quản lý suy cho đến cùng là quản lý con người nhằm phát huy tính tích cực sáng tạo của người lao động. Song động lực của quản lý là lợi ích, do đó nguyên tắc quan trọng cuả quản lý đó là phải chú ý đến lợi ích con người, phối hợp điều hoà các lợi ích, trong đó lợi ích của người lao động là động lực trực tiếp đồng thời chú ý đến lợi ích tập thể, tổ chức và lợi ích xã hội. Về mặt lý thuyết cũng như thực tiễn, lợi ích là mục tiêu, thoả mãn nhu cầu là động lực khiến con người hành động vì thế sẽ có sự nhất trí về mục đích và hành động nếu có sự thống nhất nhu cầu và lợi ích. Thực hiện tốt nguyên tắc này đòi hỏi phải chú ý các vấn đề sau: - Các quyết định quản lý cần quan tâm trước hết đến lợi ích của người lao động. Họ là động lực tạo ra sản phẩm hàng hoá và dịch vụ trực tiếp cho xã hội, hơn nữa là nhân tố có khả năng sáng tạo và gia tăng giá trị thặng dư. Bởi đó thông qua phương pháp, công cụ thì nhà quản lý tác động đến lợi ích người lao động đảm bảo họ được thoả mãn cả nhu câu vật chất và tinh thần. - Tạo ra những lợi ích lớn là mục tiêu chung cho mọi người. Nếu không gắn lợi ích cá nhân với tập thể thì cính sự phát triển của chủ nghĩa cá nhân sẽ bóp chết sức sống của tổ chức. Vì thế các quyết định quản lý phải có tác dụng huy động sự đóng góp về trí tuệ, sức lực và cơ sở vật chất để xây dựng tổ chức và người lao động có cơ hội để thoả mãn lợi ích, đồng thời được hưởng thụ các khoản lợi ích phúc lợi tập thể. - Phải coi trọng lợi ích tinh thần và lợi ích vật chất. Trong khi lao động còn là một hoạt động bát buộc với con người thì vấn đề khuyến khích lợi ích vật chất đối với người lao động phải đặt lên hàng đầu. Song không vì thế mà coi nhẹ sự quan tâm đến lợi ích tinh thần thông qua các giải pháp giáo dục động viên tư tưởng chính trị, thưởng phạt, cân nhắc, đề bạt vào các chức vụ công tác hợp lý. Khuyến khích lợi ích và tinh thần về thực chất là sự đánh giá của tập thể và xã hội đối với sự cống hiến cuả mỗi người là sự khẳng định thang 29
30. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn bậc của họ trong cộng đồng. Cũng thông qua các hình thức khuyến khích đó người lao độg nhận biết được kết quả, ý thức công việc mình làm. Vì thế nó rất cần thiết với bất kỳ ai và vào bất kỳ giai đoạn nào. 5.4 Nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả. Là nguyên tắc quy định mục tiêu của quản lý, bao gồm cả hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội, nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả đòi hỏi người quản lý phải có quan điểm hiệu quả đúng đắn, biết phân tích hiệu qủa trong từng tình huống khác nhau, đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân, từ đó ra quyết định tối ưu nhằm tạo được các thành quả có lợi nhất cho nhu cầu phát triển của tổ chức. Tuy nhiên tiết kiệm, hiệu quả không đồng nghĩa với hạn chế tiêu dùng vấn đề là tiêu dùng hợp lý trong khả năng cho phép. Tiết kiệm cũng không có nghĩa là chi ít tiền mà là chi sao cho đạt kết quả tốt nhất. Hiệu quả được xác định bằng kết quả trên một đồng chi phí bỏ ra. Từ đó phải tăng kết quả và giảm chi phí để có hiệu quả cao. Trong đó giảm chi phí bằng cách tiết kiệm đầu vào và tiết kiệm thời gian và tăng kết quả bằng cách tăng năng suất lao động. Hai công việc này có thể đồng thời hoặc lệch nhau nhưng phải luôn hướng tới kết quả lớn hơn chi phí. Hoạt động quản lý phải đưa ra các quyết định quản lý sao cho với một lượng chi phí nhất định có thể tạo ra lượng giá trị nhiều nhất phục vụ con người. Làm được việc này đòi hỏi phải mạnh mẽ cải cách ứng dụng công nghệ tiên tiến vào sản xuất, và không ngừng đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý trong nội bộ tổ chức theo hướng tinh giảm vì nhu cầu công việc và hiệu quả cao. 5.5 Hướng vào khách hàng và thị trường mục tiêu. Một cách quản lý tông tại trong lịch sử đó là nhà sản xuất chỉ làm những cái mình có thể và vì thế mọi kết quả phând lớn là chủ quan. Cách 30
31. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn quản lý đó sẽ dẫn tới kết quả là doanh nghiệp sẽ mất kả năng thích ứng với sự biến động của thị trường. Ngày nay thị trường rộng lớn và biến đổi liên tục theo thời gian, nó đòi hỏi nhà quản lý phải nhận biết đâu là thị trường trọng điểm mình có thể khai thác và hiểu họ cần gì và mình phải đáp ứng cái gì. Luôn dự đoán trước nhu cầu của họ để tạo nên các yếu tố sáng tạo trong tổ chức của mình. Để thực hiện nguyên tắc này đòi hỏi quản lý phải làm tốt công tác marketing trong đó đặc biệt quan trọng khâu nghiên cứu thị trường. Đây có thể coi là một quan điểm quản lý mới trong giai đoạn hiện nay. Nó chưa được đưa thành nguyên lý quản lý như những quan điểm truyền thống nhưng có thể coi là nguyên tắc quản lý hiện đại. 6. Hiệu lực quản lý: 6.1. Khái niệm hiệu lực quản lý: Theo khoa học quản lý : “Hiệu lực quản lý là mức độ thực hiện hoá của các quyết định quản lý. Nó cho thấy quyết định quản lý đưa ra được thực hiện như thế nào, nhanh hay chậm, đúng trình tự và đúng tiêu chuẩn của kế hoạch hay không . Thể hiện sự tôn trọng và tuân thủ của đối tượng quản lý đối với chủ thể quản lý đồng thời thể hiện trình độ năng lực quản lý và tính đúng đắn của các quyết định quản lý”1. Theo khái niệm này ta thấy hiệu lực quản lý mang những nội dung sau: Hiệu lực quản lý thể hiện giá trị hiện thực của các quyết định quản lý. Từ một quyết định đưa ra đưa vào thực tế được thực hiện đúng trình tự thời gian, đúng người đúng việc, giải quyết vấn đề đạt mục tiêu kế hoạch và đem lại hiệu quả kinh tế khi đó quyết định được coi là đạt hiệu lực quản lý. Cũng từ một quyết định đưa ra trên cơ sở hiệu lực quản lý chúng ta đánh giá được mức độ đúng đắn của nó. Vì đối tượng quản lý là con người 1 Giáo trình Quản lý học KTQD- Tâpj 1- NXB KHKT-2001 31
32. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn do đó các quyết định đảm bảo tính khoa học và đúng đắn thì sẽ được mọi người đồng tình ủng hộ thực hiện. Và cuối cùng hiệu lực quản lý thể hiện năng lực trình độ của nhà quản lý và tính kỷ luật, chuyên nghiệp, kỹ năng làm việc của đối tượng quản lý. Những yếu tố trên của chủ thể quản lý và đối tượng quản lý được đảm bảo nhất định quyết định quản lý có hiệu lực cao, đạt kết quả. 6.2. Các phương diện của hiệu lực quản lý: 6.2.1. Phương diện kinh tế: Trên giác độ kinh tế hiệu lực quản lý gắn liền với hiệu quả kinh tế. Mặc dù hiệu lực quản lý không đồng nhất với hiệu quả. Hiệu quả được xác định bằng kết quả trừ đi chi phí. Nhưng hiệu lực quản lý không chỉ dừng lại ở mức độ đảm bảo quyết định quản lý được thi hành đúng kế hoạch mà còn xác định trên kết quả đạt được. Một kết quả như mong muốn hoặc vượt kế hoạch cho thấy hiệu quả kinh tế cao và đảm bảo hiệu lực của quyết định quản lý là thành công. Đồng thời trong quá trình triển khai kế hoạch nếu có sai lệch nhưng được phát hiện kịp thời và điều chỉnh hợp lý đem lại kết quả tốt thể hiện quản lý đã đi sâu, đi sát và linh hoạt nhạy bén. Không thể nói một quyết định quản lý được đảm bảo thực hiện về mặt quy trình nhưng đem lại hiệu quả kinh tế thấp là đạt hiệu lực quản lý. Có những kế hoạch được xây dựng chi li và cẩn thận nhưng khi đi vào thực tế những yếu tố không kiểm soát được của môi trường bên ngoài biến động mạnh mẽ vượt dự tính của kế hoạch và cho dù kế hoạch đó có được thực hiện đúng trình tự thì cũng không thích ứng kịp, ở đó đòi hỏi sự điều chỉnh kịp thời của nhà quản lý vào các khâu xung yếu đảm bảo mục tiêu được thực hiện. Như vậy đôi khi làm tăng chi phí quản lý và giảm hiệu quả kinh tế. Qua sự phân tích trên ta thấy rằng giữa hiệu lực quản lý và hiệu quả kinh tế có mối quan hệ hữu cơ với nhau, đảm bảo cho nhau được thực hiện. 6.2.2. Phương diện pháp lý: 32
33. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Về mặt pháp lý của hiệu lực quản lý là nói đến tính đảm bảo thực hiện. Như vậy nó gắn liền với quyền lực thực tế của nhà quản lý. Với mỗi quyết định đưa ra họ có quyền chỉ định, cưỡng chế thi hành và được đảm bảo thực hiện thông qua hệ thống pháp luật, nội quy, điều lệ của tổ chức. Gắn liền với quyết định quản lý là những văn bản hướng dẫn thi hành ở đó quy định cụ thể trách nhiệm và quyền hạn của từng đối tượng thi hành và những chế tài kèm theo trong trường hợp có sự vi phạm. Một quyết định được coi là có hiệu lực khi nó được xây dựng đúng quy trình, trình tự luật định và thống nhất với các văn bản pháp quy của cấp trên và nó được dùng làm cơ sở để xây dựng, ban hành các văn bản pháp quy của cấp dưới và được các đối tượng quản lý phục tùng thực hiện. 6.2.3. Phương diện xã hội: Một quyết định quản lý sẽ không thể đảm bảo tính hợp lý, không thể đạt hiệu quả kinh tế và có hiệu lực pháp lý nếu nó không được đông đảo mọi người ủng hộ. Vì thế quyết định đó đưa ra phải nhằm giải quyết vấn đề hợp lý, vì mục tiêu chung của tổ chức và phai gắn lợi ích mọi người với lợi ích của tập thể của tổ chức, có như vậy quyết định đó đảm bảo tính được mọi người ủng hộ. Đó là hiệu lực quản lý về mặt xã hội. Do đó chủ thể quản lý khi ra quyết định cần tính đến lợi ích cá nhân người lao động, lợi ích tập thể và đưa ra thăm dò ý kiến quần chúng trước khi đưa vào hiện thực. II. Tính tất yếu khách quan của nâng cao hiệu Lực quản lý: 1. Vai trò của quản lý đối với doanh nghiệp: Cũng giống như quản lý kinh tế quốc dân, quản lý lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp có vai trò đặc biệt quan trọng. Nếu xét theo quá trình kế hoạch từ lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm tra thì quản lý đều phải thực hiện xuyên suốt quá trình đó. Quản lý trở nên cần thiết và quan trọng chỉ đơn giản là nhằm mục tiêu phát huy sức mạnh tổng hợp của tính trồi của hệ thống. Người Nhật từ xa xưa và cả 33
34. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn ngày nay vẫn có một sự so sánh rằng: Một người Việt Nam với một người Nhật thì người Nhật thua, nhưng ba người Nhật đi cùng nhau sẽ luôn thắng ba người Việt Nam. Họ có thể khẳng định như vậy là họ tin vào khả năng quản lý và tính phối hợp của tác phong công nghiệp hiện đại trong cuộc sống. Rõ ràng là việc phối hợp sức mạnh các cá nhân để thống nhất thực hiện mục tiêu chung với hiệu quả cao luôn đòi hỏi vai trò quản lý phải đi đầu. Xét theo lĩnh vực hoạt động ta thấy trong mọi lĩnh vực của doanh nghiệp từ sản xuất, marketing, tài chính, nhân sự, nghiên cứu dự báo đều cần được quản lý. Và sau nữa là phối hợp hiệu quả giữa các lĩnh vực đó đòi hỏi mức độ quản lý cao hơn, nếu không sự mâu thuẫn trong từng lĩnh vực và giữa các lĩnh vực với nhau sẽ phá vỡ doanh nghiêp. Một thực tế là hầu hết các doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả, phá sản đều quy lại một nguyên nhân sâu sa là quản lý kém, còn các doanh nghiệp chỉ tồn tại và phát triển được chừng nào quản lý còn được coi trọng và làm tốt chức năng của mình. Như vậy quản lý liên quan đến sự sống còn của doanh nghiệp. 2. Sự cần thiết của nâng cao hiệu lực quản lý: Với bất kỳ tổ chức, đơn vị sản xuất kinh doanh nào đều mong muốn và phấn đấu hoạt động quản lý đạt hiệu quả. Muốn vậy trước tiên hiệu lực quản lý phải được đảm bảo. Việc đảm bảo tính hiệu lực của quản lý và không ngừng nâng cao nó là một đòi hỏi, nhu cầu tồn tại của doanh nghiệp. Điều đó xuất phát từ những vấn đề cơ bản sau: 2.1. Sự biến động của môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Bất kỳ doanh nghiệp nào dù hoạt động ở những lĩnh vực khác nhau tồn tại dưới các hình thức sở hữu khác nhau nhưng đều hoạt động trong môi trường kinh tế xã hội chung. Đó là môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường chính trị, môi trường pháp lý chúng luôn biến động và đôi khi vượt ra ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những biến động đó có thể là tích cực đối với doanh nghiệp này nhưng lại là tiêu cực đối với 34
35. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn doanh nghiệp khác và luôn đem đến những cơ hội cũng như thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải có những phản ứng thích hợp để thích ứng với sự biến động đó, với những cơ hội môi trường tạo ra phải tận dụng được còn với những thách thức phải nhận thức được, hiểu được và đưa ra giải pháp điều chỉnh để giảm thiểu tác động xấu của môi trường. Điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào những quyết định đưa ra của nhà quản lý, và để những quyết định quản lý đạt hiệu quả điều đương nhiên phải nâng cao hiệu lực quản lý trong doanh nghiệp. 2.2. Sự hoạt động nội tại của doanh nghiệp. Ngoài sự tác động của môi trường vĩ mô doanh nghiệp còn chịu sự chi phối của môi trường vi mô. Trước hết đó là những yếu tố bên trong doanh nghiệp như nguồn lực về cơ sở hạ tầng, khoa học công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nhân sự, nguồn vốn, sau nữa là những yếu tố bên ngoài như nhà cung cấp, đối tác, đối thủ cạnh tranh. Phần lớn những yếu tố này doanh nghiệp có thể kiểm soát được. Tức là hoàn toàn có thể chủ động tìm hiểu, nhận biết, dự đoán trước những thay đổi và chủ động điều chỉnh. Vấn đề là điều chỉnh như thế nào, vì những nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạn phải làm sao đảm bảo tiết kiệm và hiệu quả cao trong điều kiện hạn chế về nguồn lực là mục tiêu của quản lý. Với những nhà cung cấp, đối tác và đối thủ cạnh tranh phải chủ động với phương án của mình không để lệ thuộc vào họ. Đặc biệt đối thủ cạnh tranh phải luôn nhanh hơn họ, đôi khi cả hai cùng triển khai kế hoạch cạnh tranh với nhau nhưng bên nào quản lý tốt hơn sẽ triển khai kế hoạch nhanh hơn, hiệu quả hơn, nhanh chân hơn sẽ dành phần thắng. Và để làm được điều đó vấn đề nâng cao hiệu lực trong quản lý phải được đặt lên hàng đầu. 2.3. Đặc thù ngành nghề sản xuất kinh doanh. Với mỗi doanh nghiệp đều có những đặc thù sản xuất kinh doanh riêng của ngành nghề. Những đặc thù đó một mặt làm nên những ưu thế 35
36. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn riêng cho doanh nghiệp mặt khác tạo ra những yếu điểm riêng có của doanh nghiệp. Từ những đặc trưng đó doanh nghiệp cần phải có phương pháp quản lý phù hợp với bản thân doanh nghiệp. Một vấn đề đặt ra là làm sao để phát huy những mặt mạnh đặc thù và khắc phục những yếu điểm vốn có trong điều kiện hội nhập và phát triển như hiện nay. Sự hội nhập là rất cần, đòi hỏi phải luôn tạo ra được yếu tố mới trong sản phẩm của mình, làm ngắn chu kỳ sống của sản phẩm đồng thời khẳng định bản sắc riêng của mình. Điều đó đòi hỏi phức hợp các giải pháp đồng thời song xuất phát điểm phải tư nhận thức mà đi, tiên phong là trong quản lý phải có sự đổi mới nâng cao trình độ, nâng cao hiệu lực quản lý. III. Các hình thức, xu hướng nhằn nâng cao hiệu Lực quản lý nhà nước. Đứng trước đòi hỏi bức thiết phải không ngừng cải thiện nâng cao hiệu lực quản lý, doanh nghiệp phải đưa ra những giải pháp chuyển đổi hợp lý. Có nhiều hình thức, xu hướng khác nhau, tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của mình em xin đề cập đến những xu hướng chung nhất cuả các doanh nghiệp hiện nay như sau: 1. Tổ chức lại doanh nghiệp: Là biện pháp làm thay đổi hình thức, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp theo hướng mong muốn. Đối với những doanh nghiệp lớn phức tạp về ngành nghề kinh doanh thường dẫn đến việc cùng lúc quảm lý đa mục tiêu, điều đó dẫn đến nhà quản lý triển khai nhiều loại kế hoạch khác nhau. Mà thông thường nhiều kế hoạch nhiều mục tiêu sẽ dẫn đến một thực trạng là chúng mâu thuẫn và hạn chế nhau và đương nhiên hiệu lực quản lý không được đảm bảo và dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh bị cản trở. Trong những trường hợp như vậy các nhà quản lý phải cân nhẵc em xét lại doanh nghiệp và việc tổ chức lại doanh nghiệp là một trong những giải pháp nâng cao hiệu lực quản lý. 36
37. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Các biện pháp áp dụng để tổ chức lại doanh nghiệp bao bồm: Sáp nhập, chia tách, hợp nhất, chuyển đổi doanh nghiệp. 2. Điều chỉnh cơ cấu trong doanh nghiệp. Cơ cấu trong doanh nghiệp có mối quan hệ mất thiết với việc nâng cao hiệu lực quản lý. Một cơ cấu được coi là khoa học hiệu quả khi mà nó góp phần tạo ra kênh thông tin nhanh, chính xác và đầy đủ tạo điều kiện cho nhà quản lý nhận biết nhanh vấn đề và ra quyết định quản lý kịp thời, triển khai nhanh hiệu quả đem lại lợi ichí cho doanh nghiệp. Nói đến cơ cấu trong doanh nghiệp, chúng ta phải luôn xem xét hai mặt cơ bản: cơ cấu sản xuất, cơ cấu quản lý trong đó cơ cấu quản lý có ảnh hưởng mạnh mẽ về mặt pháp lý của hiệu lực quản lý. Sở dĩ như vậy là vì cơ cấu quản lý luôn kèm theo sự xác định vị trí quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích cho từng cá nhân, bộ phận kèm theo sự đảm bảo về nguồn lực. Khi những công việc này được thực hiện tốt, khoa học đồng nghĩa tạo được” Cơ sở hạ tầng” cho các quyết định quản lý đi vào thực tiễn. Ngược lại một cơ chế quản lý bị coi là rườm rà, hỗn độn chồng chéo sẽ cản trở việc thi hành quyết định. Bên cạnh đó cơ cấu sản xuất cũng có ảnh hưởng nhất định tới hiệu lực quản lý. Đặc biệt với các doanh nghiệp lớn gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ, các đội sản xuất, phân xưởng. Trong cơ cấu sản xuất sẽ quy định hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ chế hạch toán, quyền lợi kinh doanh cho từng đơn vị. Việc xây dựng cơ chế sản xuất hợp lý sẽ tạo điều kiện về môi trường sản xuất kinh doanh cho tất cả các đơn vị đó. Có thể thấy tính hiệu quả đó ở một doanh nghiệp hạch toán độc lập và một doanh nghiệp hạch toán trực thuộc. Rõ ràng doanh nghiệp được hạch toán độc lập thì có quyền chủ động sản xuất kinh doanh hơn nhưng laị khó theo sát các quyết địnhquản lý cấp trên như hạch toán trực thuộc. Vấn đề là trong từng hoàn cảnh lịch sử cụ thể mà xây dựng cơ chế sản xuất hợp lý đảm bảo môi trường thuận lợi nhất cho các đơn vị của mình. 37
38. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Trong quản lý để nâng cao hiệu lực quản lý một xu hướng chung là điều chỉnh cơ cấu quản lý sẽ tự động kéo theo sự thay đổi cơ cấu sản xuất. Mọi sự điều chỉnh suy cho cùng đều xoay theo hai hình thức cơ bản là tập trung và phân cấp. Tập trung tức là thống nhất quyền lực vào một cơ quan cấp cao nhất. Cơ quan đó toàn quyền ra các quyết định quản lý, các cơ quan cấp quản lý thấp hơn đều phải phục tùng. Với hình thức này sẽ tạo ra kênh thông tin dọc thống nhất, nhưng lại hạn chế tính sáng tạo, sức mạnh toàn thể doanh nghiệp. Khác với tập trung phân cấp tức là chia bớt quyền. Theo đó các cấp quản lý chóp bu chỉ điều hành mang tính định hướng các cấp trực thuộc sẽ chủ động linh hoạt đưa ra các kế hoạch các ý kiến tham gia tư vấn cho cấp trên. Cấp trên sẽ có nhiều thông tin hơn để đưa ra các quyết định cuối cùng. Đặc biệt ở các lĩnh vực chuyên môn hoá cao thì các nhà quản lý sẽ có quyết định đúng đắn sát thực hơn quản lý cấp cao. Như vậy thực chất là mở rộng chế độ tham gia, phát huy tính sáng tạo của các cá nhân trong doanh nghiệp. Trong thực tế điều chỉnh cơ cấu quản lý là cân đối lại tương quan giữa tập trung và phân cấp. Bởi vì không doanh nghiệp nào thực hiện thuần tuý một xu hướng, phân cấp và tập trung luôn tồn tại đồng thời trong doanh nghiệp. Tuỳ từng hoàn cảnh cụ thể mà cân đối quan hệ giữa chúng nhằm phát huy sức mạnh các cá nhân và thống nhất hoạt động thực hiện mục tiêu chung. 3. Tập trung khâu xung yếu: Mọi doanh nghiệp dù có các quy mô lớn nhỏ khác nhau nhưng quản lý đều mang tính đa dạng phức tạp. Sự đa dạng trước hết ở các khâu, các bộ phận, lĩnh vực, đối tượng quản lý, sau nữa là đa dạng các vấn đề doanh nghiệp phải đối mặt giải quyết. Với sự hạn chế về nguòon Lực, các 38
39. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn nhà quản lý không thể căng ra giải quyết hết các vấn đề được như vậy khác nào tự làm yếu doanh nghiệp. Do đó cần phải biết lựa chọn những vấn đề được coi là quan trọng bức thiết và xây dựng kế hoạch giải quyết trong đó đã xác định các bộ phận chính tham gia. Các vấn đề coi trọng chỉ nảy sinh hoặc có thể giải quyết được ở những bộ phận nhất định. Việc xác định các khâu quan trọng và tập trung nguồn lực giải quyết sẽ đảm bảo quyết định quản lý được quan tâm thực hiện nhiều hơn, hiệu lực quản lý cao hơn, đạt hiệu quả cao. 4. Đẩy mạnh chức năng kiểm soát trong doanh nghiệp: Với mỗi quyết định quản lý được đưa ra được đảm bảo thi hành gắn liền với chức năng kiểm soát. Thực chất là công việc giám sát và điều chỉnh trong quá trình thực hiện quyết định. Đây là công việc có vai trò rất quan trọng vì các lý do sau: Thứ nhất, kiểm tra, kiểm soát sẽ có tác động tới hành vi con người, nâng cao trách nhiệm của họ và động viên họ thực hiện các hoạt động nằm trong kế hoạch đã vạch ra. Thứ hai, việc tiến hành kiểm tra sẽ thức đẩy sự thực hiện kịp thời và có trình tự các nhiệm vụ đã đặt ra. Như vậy tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình thực hiện quyết định sự linh hoạt cần thiết, nếu không có thể có những hậu quả xảy ra do những quyết định không được hoàn thành đúng thời hạn hoặc do ký luật lao động bị vi phạm. Từ đó, người ta thấy rõ mục đích của việc kiểm tra không chỉ là để kịp thời đề ra những biện pháp khắc phục những lệc lạc đã phát hiện mà quan trọng hơn là ngăn ngừa việc xảy ra những lệch lạc, tận dụng những thời cơ có lợi. Việc kiểm tra được tổ chức tốt sẽ tạo ra sự liên kết ngược có hiệu lực, nếu không nó sẽ không giải quyết kịp thời các vấn đề đang xuất hiện, không khắc phục được các khâu yếu và do đó quá trình quản lý khó có thể tiến hành một cách bình thường, hiệu lực quản lý không được đảm bảo. 39
40. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn IV. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu Lực quản lý. 1. Cơ cấu tổ chức: Các quyết định quản lý được thực hiện thông qua các bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp. Các bộ phận đó được xác định vị trí, chức năng, quyền hạn, trách nhiệm thông qua cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Vì thế tính ổn định, khoa học của cơ cấu tổ chức đảm bảo cho việc triển khai quyết định quản lý được nhanh đúng kế hoạch đặt ra. Mặt khác thông qua cơ cấu tổ chức quá trình truyền thông được thực hiện, tính hiệu quả của quá trình này gắn liền với cơ cấu tổ chức và gắn liền với hiệu lực quản lý. 2. Năng lực sản xuất: 2.1. Trang thiết bị công nghệ: Đó là tổng thể các yếu tố phục vụ cho sản xuất, như máy móc thiết bị sản xuất, phương tiện truyền thống nếu những yếu tố này được trạng bị tốt đáp ứng được đòi hỏi của công việc thì quá trình quản lý đảm bảo được triển khai tốt. Có những vấn đề trong sản xuất kinh doanh được giải quyết tốt phải là sự kết hợp giữa lý luận và thực tiễn, nếu chỉ có lý luận và trong khi thực hiện công nghệ thiết bị không đáp ứng được dẫn tới hiệu lực quản lý kém. Mà quản lý xét theo giác độ truyền thông nó là quá trình thông tin vậy thì các thiết bị phục vụ thông tin phải tốt sẽ đảm bảo thông tin được nhanh chính xác và đầy đủ. Qua đó ta thấy trang thiết bị công nghệ có tác động mạnh đến hiệu lực quản lý. 2.2. Đội ngũ cán bộ công nhân viên. Trong khi các yếu tố trang thiết bị công nghệ làm chức năng truyền tải vận hành thì yếu tố con người có vai trò điều khiển sự vận hành đó. Mỗi cá nhân lại mong những yếu tố riêng và tạo nên sự đa dạng, phức tạp trong tập thể. Vì thế quản lý cần tạo được cơ chế làm việc hợp lý, kỷ luật chặt chẽ và giám sát thi hành đảm bảo mỗi các nhân được đảm bảo bởi lợi ích và trách nhiệm riêng của mình sao cho trong công việc cá nhân đều phải hoàn thành trách nhiệm của mình. 40
41. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Làm được điều này trước tiên phải nâng cao nhận thức của đội ngũ lao động ý thức sẽ dẫn dắt hành động của họ. Qua đó ta thấy kỹ năng làm việc, kỷ luật lao động và trình độ nhận thức của họ ảnh hưởng rất lớn tới việc đảm bảo hiệu lực quản lý. 3. Năng lực của nhà quản lý: Ngoài các yếu tố khách quan đã nêu, hiệu lực quản lý còn chịu tác động mạnh bởi năng lực của nhà quản lý. Là một yếu tố chủ quan bao gồm tổng hoà nhiều vấn đề khác nhau mà nhà quản lý phải đảm bảo. Trước hết là về kỹ năng. Đó là khả năng vận dụng kiến thức vào thực tế để đạt được kết qủa cao, có thể giải nghĩa đơn giản là biết làm việc. Nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng về chuyên môn nghiệp vụ, nắm bắt được, thực hiện được các hoạt động của quản lý. Sau đó là kỹ năng làm việc với nhiều người mà trước tiên là phải hiểu người khác tạo ra sự nhạy cảm trong việc tiếp cận với người khác, giành quyền lực và gây ảnh hưởng để mọi người nghe, tin và làm việc với mình. Nhà quản lý còn cần xây dựng kỹ năng đàm phán, giao tiếp giải quyết các xung đột và xây dựng phát triển nhóm làm việc. Tóm lại đòi hỏi họ phải mẫn cảm , nhạy cảm. Kỹ năng của người lãnh đạo còn bao gồm cả khả năng nhận thức, có tầm nhìn sâu về hệ thống và môi trường, nhìn ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, nhìn ra cơ hội và thách thức với môi trường. Do đó nhà quản lý cần có quan điểm phát triển và toàn diện. Đảm bảo được những yếu tố đó nhất định nhà quản lý sẽ xây dựng được cho mình năng lực cao, làm việc được trước mọi khó khăn, dẫn dụ được mọi người làm theo mình, đảm bảo được hiệu lực quản lý. 41
42. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Chương II Thực trạng công tác quản lý và hiệu Lực quản lý ở tại công ty vật liệu- xây dựng. I. Tổng quan về công ty: 1. Quá trình ra đời: Công ty xây lắp vật liệu- xây dựng là một doanh nghiệp nhà nước, có nguồn gốc từ liên hiệp các xí nghiệp Đá cát sỏi được thành lập theo quyết định số 1414/BXD-TCCB ngày 6/10/1979 của Bộ trưởng Bộ Xây Dựng. Từ đó liên hiệp các xí nghiệp đá cát sỏi đã đi vào hoạt động và đã có đóng góp rất lớn cho công cuộc xây dựng đất nước nói chung và lĩnh vực xây dựng cơ bản nói riêng. Nhưng do sự biến động của môi trường kinh tế, chính trị. * Tại Đại hội Đảng VI năm 1986 đất nước ta chuyển hướng nền kinh tế từ kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự chuyển hướng này ngày càng được khẳng định mạnh mẽ và quán triệt thực hiện sâu sắc tại đại hôị Đảng VII năm 1991, đại hội VIII năm 1996 và để thích nghi với xu thế mới, môi trường mới. Liên hiệp các xí nghiệp Đá, Cát, Sỏi chấm dứt hoạt động và chuyển đổi thành công ty Vật liệu –xây dựng theo quyết định số 124/BXD-TCLĐ ngày 26/1/1996 Công ty Vật liệu xây dựng được thành lập trên cơ sở sắp xếp và tổ chức tại các đơn vị sau: 1. Nhà máy đá hoa Granto Hà Nội. 2. Nhà máy đá hoa gạch lát Đông Anh. 3. Xí nghiệp cát sỏi số 1. 4. Xí nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng số 3. 5. Xí nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng số 5 Hoạt động chính của Công ty Vật liệu xây dựng là sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng với các mặt hàng chủ yếu như: gạch, đá, cát, sỏi Với sự vận động sáng tạo công ty đã phát triển thêm lĩnh vực xây lắp 42
43. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn trong xây dựng và hoạt động có hiệu quả. Vì vậy tới năm 1997 Công ty Vật liệu xây dựng được đổi tên thành Công ty Xây lắp vật liệu xây dựng theo quyết định số 33/BXD-TCLĐ ngày 20/1/1997. Từ đó doanh nghiệp đã hoạt động có hiệu quả, được xếp doanh nghiệp hạng I và đã bốn lần bổ sung ngành nghề, nhiệm vụ theo các quyết định của Bộ Xây dựng năm 1997,1999 và năm 2001. Tuy nhiên thực hiện quá trình cải cách các doanh nghiệp nhà nước, tới năm 2002. Công ty Xây lắp vật liệu xây dựng trực thuộc Bộ Xây dựng được chuyển thành doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập của Tổng công ty xây dựng sông Hồng. Theo quyết định số 628/QĐ-BXD Công ty Xây lắp vật liệu xây dựng hoạt động dưới sự giám sát quản lý của Tổng công ty xây dựng Sông Hồng từ đó tới nay. 2. Chức năng nhiệm vụ: Sau khi tiếp quản ngày 22 tháng 10 năm 2002 Tổng công ty xây dựng Sông Hồng đã ra quyết định số 335/ QĐ-HĐQTTCT phê chuẩn điều lệ tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xây lắp vật liệu xây dựng ( gọi tắt là công ty). Theo đó Công ty là một doanh nghiệp nhà nước, tổ chức và hoạt động thực hiện theo điều lệ và phân cấp quản lý của tổng công ty xây dựng Sông Hồng, đối với các doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập đồng thời Công ty chịu sự lãnh đạo, quản lý trực tiếp của Tổng Công ty. Công ty có: 1. Một tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam. 2. Tên giao dịch quốc tế là: Building Material Company viết tắt là BMC. 3. Trụ sở chính đặt tại 72 Phố An Dương- Phường Yên Phụ Quận Tây Hồ, thành phố Hà Nội. 4. Vốn và tài sản chịu trách nhiệm đối với các nguồn vốn và các khoản nợ trong phạm vi vốn do Công ty quản lý. 43
44. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn 5. Con dấu do mẫu quy định nhà nước, được mở tài khoản tại các ngân hàng trong nước. 6. Bảng cân đối Tài sản, các quỹ theo quy chế tài chính của Bộ Tài chính ban hành đối với các DNNN và theo điều lệ tổ chức. Chức năng, nhiệm vụ chính của Công ty là xây lắp các công trình xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng được cụ thể hoá như sau: - Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí ốp lát, máy móc thiết bị phụ tùng phục vụ khâu hạ tầng trong các khu khai thác tài nguyên làm vật liệu xây dựng và công trình dân dụng xuất nhập khẩu sản phẩm vật tư thiết bị chuyên ngành đá cát sỏi vật liệu ốp lát trang trí, vận tải đường sông và gia công sửa chữa các phương tiện vận tải thuỷ, các ngành nghề khai thác theo quy định của pháp luật. Liên kết liên doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước phù hợp với pháp luật và chính sách nhà nước. - Thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thuỷ lợi, thuỷ điện, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, khu công nghiệp, công trình đường dây và trạm biến thế. Thi công lắp đặt máy móc thiết bị, các hệ thống kỹ thuật công trình. Thực hiện trang trí nội thất công trình xây dựng. -Kinh doanh than và các loại nhiên liệu. -Thi công nạo vét luồng lạch sông biển bằng cơ giới, bốc xếp các loại hàng hoá. -Đầu tư phát triển kinh doanh nhà và hạ tầng kỹ thuật đô thị quy mô vừa và nhỏ. -Xuất khẩu: Sản phẩm chuyên ngành vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí nội thất. -Nhập khẩu vật tư, thiết bị máy móc cho sản xuất, khai thác vật liệu xây dựng, vật liệu ốp lát, gia công cơ khí và sửa chữa canô, xà lan. 3. Tổ chức quản lý của công ty: 44
45. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Trên cơ sở quyền hạn và chức năng của Công ty, tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất kinh doanh như sau: Bộ máy quản lý công trình gồm có: - Giám đốc Công ty. - Các phó Giám đốc Công ty. - Kế toán trưởng Công ty. - Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ. - Tổ chức sản xuất kinh doanh là các xí nghiệp thành viên các đội trực thuộc. Cơ cấu này được thực hện qua sơ đồ tổ chức bộ máy công ty như sau. 45
46. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty. Giám đốc công ty Phó giảm đốc công ty Các chi nhánh Kế toán trưởng Phòng tổ chức Phòng kinh Phòng kế hoạch của công ty phòng tài chính hành chính doanh tiếp thị kỹ thuật kế toán Xí nghiệp đá Xí nghiệp xây lắp Xí nghiệp xây Xí nghiệp xây lắp Xí nghiệp cơ khí hoa Granito đá hoa gạch lát lắp vật tư vận tải vận tải vật liệu vận tải thuỷ vật Hà Nội Đông Anh xây dựng số 3 liệu xây dựng 46
47. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Với cơ cấu trên, chức năng nhiệm vụ cụ thể các phòng ban đơn vị như sau: 1.Giám đốc: Giám đốc Công ty do tổng Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm và khen thưởng kỷ luật. Giám đốc Công ty là đại diện pháp nhân của Công ty, chịu trách nhiệm trước tổng Công ty và trước pháp luật về điều hành hoạt động cuả Công ty. Giám đốc của Công ty có quyền điều hành cao nhất Công ty. Giám đốc Công ty có trách nhiệm, quyền lợi sau: - Nhân viên, đất đai, tài nguyên và các nnguồn lực khác của nhà nước do tổng Công ty giao lại để quản lý và sử dụng theo mục tiêu và nhiệm vụ. Nhà nước và tổng Công ty giao cho Công ty sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn. - Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm của Công ty, phương án, dự án đầu tư , đề án tổ chức quản lý Công ty trình tổng Công ty duyệt. - Tổ chức điều hành hoạt động của Công ty. - Quyết định giá mua, giá bán sản phẩm và dịch vụ phù hợp với quy chế về phân cấp quản lý của tổng Công ty. - Đề nghị tổng Công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng kỷ luật phó giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng trực thuộc Công ty. Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật phó trưởng phòng Công ty, phó giám đốc xí nghiệp thuộc Công ty và các chức danh tương đương. - Báo cáo tổng Công ty và các cơ quan nhà nước có thẩm quyền về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty theo quy định của nhà nước. - Chịu sự kiểm tra giám sát của tổng Công ty và các cơ quan nhà nước có thẩm quyền đối với việc thực hiện chức năng nhiệm vụ theo quy định cuả luật doanh nghiệp nhà nước. 47
48. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn 1. Các phó giám đốc: Các phó giám đốc giúp giám đốc điều hành Công ty theo phân cấp và uỷ quyền của giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được giám đốc phân công uỷ nhiệm. 2. Kế toán trưởng: Kế toán trưởng Công ty giúp giám đốc Công ty chỉ đạo tổ chức thực hịên công tác kế toán thống kê của Công ty và có nhiệm vụ, quyền hạn theo quy định của pháp luật. 3. Các phòng ban: Các phòng ban chuyên môn, nghiệp vụ có chức năng tham mưu, giúp việc cho giám đốc Công ty quản lý, điều hành công việc được giám đốc Công ty giao cho. 4.1 Phòng tổ chức hành chính: thực hiện các kế hoạch nhiệm vụ về mặt nhân sự theo các thủ tục về hành chính nhà nước. 4.2 Phòng kế hoạch kỹ thuật: Xây dựng và tư vấn các kế hoạch, đề án dự án về phương diện kỹ thuật cho Công ty. 4.3 Phòng kinh doanh tiếp thị: Phát triển, xây dựng tìm kiếm thị trường để tiêu thụ sản phẩm. 4.4 Phòng kế toán tài chính: Xayy dựng các kế hoạch tài chính, công tác thống kê cho Công ty. 4. Các xí nghiệp trực thuộc. 5.1 Xí nghiệp Đá hoa Arant Hà Nội: 70- An Dương - Sản xuất các sản phẩm + Gạch hoa + Gạch Granito + Gạch Bloc lát hè, vỉa hè 5.2 Xí nghiệp xây lắp Đá hoa gạch lát Đông Anh trụ sở: Khối V thị trấn Đông Anh. - Sản xuất đá Granit - Xây lắp công trình xây dựng, trag trí nội thất. 5.3 Xí nghiệp xây lắp vật tư vận tải trụ sở: 72 Phố An Dương- Tây Hồ- Hà Nội, có chức năng: - Xây lắp các công trình xây dựng 48
49. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn - Vận tải vật liệu xây dựng 5.4.Liệu xây dựng và xây lắp số 5 trụ sở: Thị trấn Tam Điệp- Ninh Bình, có chức năng: - Sản xuất gạch Tuynen - Nghiền đá phụ gia - Xây lắp công trình xây dựng 5.5. Xí nghiệp xây lắp vận tải số 3 trụ sở: xã Xuân Sơn, Đông Chiều, Quảng Ninh, có chức năng: - Sản xuất gạch Tuynen - Nạo vét khơi thông luồng lạch bằng cơ giới. - Vận tải thuỷ - Xây lắp công trình 5.6 Xí nghiệp cơ khí vận tải thuỷ vật liệu xây dựng trụ sở: xã Bồ Đề- Gia Lâm - Hà Nội. Có chức năng: - Vận tải thuỷ - Sửa chữa cơ khí - Xây lắp công trình. 3. Tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty: Bao gồm các xí nghiệp, đội thi công, phân xưởng. - Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ, Công ty sẽ có phương án thành lập mới, sáp nhập, giải thể các đơn vị trực thuộc trình tổng Công ty quyết định theo phân cấp. - Các đơn vị trực thuộc Công ty hạch toán phụ thuộc được tổ chức theo quy chế do giám đốc Công ty phê duyệt. Quy chế hoạct động của các đơn vị trực thuộc Công ty không được trái với điều lệ này. - Căn cứ vào phương hướng, mục tiêu kế hoạch của nhà nưứoc, của tổng Công ty và nhu cầu của thị trường, Công ty chủ động xác định phương án sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức của các đơn vị trực thuộc phù hợp năng lực trình độ, đảm bảo chất lượng sản phảm phát huy hiệu quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị trực thuộc và của toàn Công ty. 49
50. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn II. Một số yếu tố ảnh hưởng tới hiệu Lực quản lý của Công ty: 1. Trang thiết bị và công nghệ sản xuất: Tính đến nay Công ty có 82 thiết bị thi công còn giá trị sử dụng: Bảng kê phương tiện thiết bị chuyên môn Công ty Xây lắp vật liệu xây dựng. Công suất Nước sản Số STT Loại máy thi công hoặc số liệu Giá trị còn lại xuất lượng đặc trưng 1 2 3 4 5 6 I. Thiết bị máy thi công 2.930.862.517 1. Máy xúc UB1412 Đức 01 180CV-1,4m3 130.606.582 2. Máy xúc Komatsu Nhật 02 150CV-2,1 m3 478.790.220 3. Máy xúc 04112 Nga 02 150cv-2,1 m3 686.512.000 4. Máy ủi FIAT 14C Italy 01 51.274.722 5. Máy ủi T130 Nga 01 150CV 200.000.000 6. Máy xúc KM602 Ba Lan 07 130CV-0,6 182.228.518 7. Máy khoan- BMK5 Nga 55.555.794 8. Máy xúc T010 Nga 150CV 278.929.250 9. Máy nén khí 155-2b-5 Nga 5.684.810 10. Máy nén khí Rumani 5.083.532 11. Máy khoan đá CbY-100 Nga 40.624.617 12. Máy khoan 2H-185,125-TT Nga 32.269.956 13. Biến thế hàn Việt Nam 1.600.000 14. Máy hàn xoay chiều Việt Nam 1.193.649 15. Máy hàn 1 chiều Việt Nam 1.513.666 16. Máy phát điện 25KVA Nga 38.998.600 17. Máy ép khí D045 Đức 45.508.000 18. Máy ủi DT75 Nga 72.302.816 19. Xe nâng hàng Nga 40.635.053 20. Máy bơm nước 50F Việt Nam 3.262.110 50
51. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn 21. Máy bơm nước HP40 Việt Nam 12.863.000 22. Máy trộn bê tông Nga 34.202.734 23. Máy trộn bê tông B50L Ba Lan 5.766.300 24. Máy đầm rung Ba Lan 182.416 25. Máy đầm dùi YV-27 Nga 10.000.000 26. Máy mài thô Granito Việt Nam 7.276.656 27. Pông tông ghép phao Việt Nam 37.363.000 28. Máy mài đá 2K- 631 Việt Nam 6.335.490 29. Máy mài mini di động Việt Nam 1.121.400 30. Máy đánh gỉ sắt Việt Nam 296.466 31. Cần cẩu bánh lốp Nga 5 Tấn 175.600.000 32. Máy vận thăng Nhật 500Kg 85.700.000 33. Máy cắt thép Nhật 50.000.000 34. Dàn giáo Việt Nam 300.000.000 35. Kích thuỷ lực Nga 5.584.340 36. Kinh vĩ Nga 5.000.000 37. Máy thuỷ bình TQ 5.000.000 Nguồn: Báo cáo công ty năm 2003 Tổng giá trị còn lại là: 2.930.862.517(đ) tương ứng với 35% giá trị ban đầu. Trong đó chủ yếu là thiết bị bơm hút, trộn bê tông, mấy khoan, máy ủi, máy xúc đước sản xuất trong nước hoặc nhập từ Trung Quốc, Nga và Đức. Tuy nhiên giá trị sử dụng đã khai thác trong thời gian dài ít được tu sửa thay thế do đó ảnh hưởng lớn tới chất lượng, tiến độ thi công các công trình và cản trở năng lực cạnh tranh của Công ty trong đấu thầu. Với hệ thống trang thiết bị như vậy không cho phép v triển khai các kế hoạch lớn, với những kế hoạch sản xuất kinh doanh thực tại Công ty thường bị chậm tiến độ thi công các công trình. Năng lực sản xuất không đảm bảo, doanh nghiệp chỉ nhận được các công trình nhỏ lẻ ở nững địa bàn xa. Do đó việc triển khai các kế hoạch lại càng khó hơn, cản trở rất lớn tới hiệu lực quản lý. 2. Đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân viên: 2.1. Thực trạng tại Công ty: 51
52. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn 2.1.1 Đội ngũ công nhân viên kỹ thuật: Theo số liệu năm 2003 ta có: Thống kê công nhân viên Ngành nghề Tổng Trình độ chuyên môn kỹ thuật Ghi số Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 chú I. Công nhân 1071 209 92 205 268 198 93 6 viên kỹ thuật 1.Công nhân 293 171 90 183 235 171 67 6 xây dựng - Mộc 86 22 30 23 11 - Nề 12 2 5 3 2 - Sơn 54 12 22 13 7 - Khoan đá bắn 15 8 1 5 1 mìn 2. Công nhân cơ 5 2 2 1 giới - Vận hành máy 212 35 48 73 33 10 9 4 trộn, gạch - San, ủi, cạp, 51 6 30 9 2 4 gạt - Xúc, đào 11 2 2 3 2 2 - Lái ôtô các 37 8 12 4 6 3 4 loại - Lái cẩu, trục 27 5 7 15 bánh xích - Lái, máy ca 17 nô - Thuỷ thủ 36 13 19 52
53. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn 3. Công nhân cơ 50 6 14 17 khí - Hàn, tiện, 100 4 15 30 28 21 2 nguội - Rèn, gò, sắt 43 1 6 15 12 8 1 - Điện 4 3 1 - Sửa chữa cơ 22 2 3 4 9 4 khí 4. CN sản xuất 31 1 6 8 7 8 1 VLXD II. Công nhân 525 136 38 73 142 110 26 khác - Phục vụ, cấp 66 7 21 20 18 dưỡng - Bảo dưỡng 21 7 6 8 - Bảo kê 26 7 9 8 2 - Thủ kho, tiếp 19 5 6 8 liệu III. Lao động 82 38 2 15 12 7 8 phổ thông Tổng 2899 586 326 710 738 648 312 24 ( Nguồn cáo công ty năm 2003) Từ bảng trên ta thấy số lượng đội ngũ công nhân viên kỹ thuật có trình độ tay nghề cao là rất hạn chế, lao động lành nghề từ bậc 4 trở lên chỉ có 984 người úng với 34,06%. Kỹ năng làm việc thấp kém như vậy là yếu tố cản trở trong quản lý. Năng suất lao động thấp kém dẫn tới kết quả sản xuất không cao vì thế hiệu quả thấp, hiệu Lực quản ký cũng vì thế mà thấp kém. 2.1.2 Chất lượng cán bộ quản lý và khoa học kỹ thuật: Theo báo cáo của Công ty năm 2003 ta có: 53
54. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Thống kê chất lượng cán bộ khoa học kỹ thuật- nghiệp vụ có đến 30/6/2002 Các lớp đào tạo Trình độ ngoại Trong đó Tuổi đời Trình độ kỹ thuật chuyên môn Tổng số đã qua ngữ CBCV Từ Từ Trong đó Chức danh nghề Trên QL có đến Người 18 40 Đại Trung Hc Chính NN Nữ Đại Kết Máy kinh tế Anh 31/10 dân tộc đến trở học KSXD KTS VLXD cấp cao cấp trị khác học cấu XD 40 lên Tổng số CBCNV 179 73 74 105 101 22 2 3 4 4 78 28 44 42 A. Cán bộ lãnh đạo quản lý 57 11 5 52 43 6 1 2 1 14 26 36 21 B. Cán bộ làm KHKT 44 9 14 30 34 14 2 2 2 3 14 2 5 12 C. Cán bộ làm công tác 5 3 5 5 chuyên môn D. Cán bộ làm nghiệp vụ 67 46 28 39 31 5 3 8 E. Cán bộ làm C.T hành chính 6 4 2 4 1 30 1 H. Cán bộ làm C.T đoàn thể 5 ( Nguồn: Báo cáo công ty năm 2003) 55
55. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Từ bảng trên ta thấy tổng số cán bộ quản lý và chuyên môn của Công ty là 149 người trong đó có 101 người có trình độ Đại học chiếm 56,42% còn lại là trình độ Trung cấp. Số cán bộ làm quản lý là 57 người thì chỉ có 43 người có trình độ Đại Học và có 26 ngưòi chưa qua đào tạo về quản lý chiếm 45,6%. Cán bộ làm hành chính có 61 ngưòi trong đó 30 người trình độ Trung cấp chiếm 49,1% và không có ai qua đào tạo về quản lý. Cán bộ chuyên môn có 5 người đều chỉ ở trình độ Trung cấp. Cán bộ làm kế hoạch kỹ thuật có 44 người chỉ có 2 người qua đào tạo về quản lý chiếm 4,54%. Qua những thông số trên ta nhận thấy: Đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật trong Công ty rất yếu về năng lực, trình độ chuyên môn thấp và điều quan trọng là được đào tạo quá ít về tư duy quản lý. Rõ ràng đó là yếu tố cản trở việc xây dựng và triển khai các quyết định quản lý, hiệu lực quản lý thấp. 3. Mô hình cơ cấu quản lý của Công ty: Như đã mô tả ở phần tổng quan về Công ty ta thấy Công ty sử dụng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Với mô hình này đem lại những yếu tố tích cực sau: - Hiệu quả tác nghiệp cao với những công việc có tính lặp đi lặp lại hàng ngày. - Phát huy đầy đủ những ưu thế riêng của từng bộ phận. - Gĩ được uy tín của những chức năng chủ yếu. - Đơn giảm hoá việc đào tạo Bên cạnh đó nững hạn chế dễ nhận thấy là: - Thứ nhất tính phối hợp giữa các đơn vị là thấp. - Dễ dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị khi đề ra mục tiêu. - Giới hạn cách nhìn hạn hẹp cho nhân viên, cán bộ quản lý chung. - Trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức chỉ tập trung ở các nhà lãnh đạo của Công ty. 56
56. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Với số lượng công nhân viên như hiện nay của Công ty và ngành nghề sản xuất như hiện nay của Công ty thì cơ cấu này là chưa phù hợp. 4. Đặc thù nghành nghề sản xuất kinh doanh: Nghành nghề chính của Công ty là xây lắp các công trình xây dựng và sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, cụ thể như sau: - Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí ốp lát, máy móc thiết bị phụ tùng phục vụ khâu hạ tầng trong các khu khai thác tài nguyên làm vật liệu xây dựng và công trình dân dụng xuất nhập khẩu sản phẩm vật tư thiết bị chuyên ngành đá cát sỏi vật liệu ốp lát trang trí, vận tải đường sông và gia công sửa chữa các phương tiện vận tải thuỷ, các ngành nghề khai thác theo quy định của pháp luật. Liên kết liên doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước phù hợp với pháp luật và chính sách nhà nước. - Thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thuỷ lợi, thuỷ điện, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, khu công nghiệp, công trình đường dây và trạm biến thế. Thi công lắp đặt máy móc thiết bị, các hệ thống kỹ thuật công trình. Thực hiện trang trí nội thất công trình xây dựng. -Kinh doanh than và các loại nhiên liệu. -Thi công nạo vét luồng lạch sông biển bằng cơ giới, bốc xếp các loại hàng hoá. -Đầu tư phát triển kinh doanh nhà và hạ tầng kỹ thuật đô thị quy mô vừa và nhỏ. -Xuất khẩu: Sản phẩm chuyên ngành vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí nội thất. -Nhập khẩu vật tư, thiết bị máy móc cho sản xuất, khai thác vật liệu xây dựng, vật liệu ốp lát, gia công cơ khí và sửa chữa canô, xà lan. Như vậy lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính của công ty là về xây ;ắp và vật liệu xây dựng. Trong đó xây lắp có tính cơ động cao, địa bàn rộng dàn trải đòi hỏi công ty phải thường xuyên di chuyển và phân tán thiết bị 57
57. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn thi công và lực lượng lao động vì thế mà khó kiểm soát, tốn chi phí và hiệu lực quản lý khó đảm bảo. III. Thực trạng sản xuất kinh doanh: 1. Một số kết quả đạt được trong ba năm gần đây: 1.1. Về tài chính: - Năm 2001 tổng doanh thu của công ty là 54.617.524.000( đ) tương ứng 109,2% kế hoạch năm, tăng 20% so với năm 2000, nộp ngân sách 2,3 tỷ tương ứng 129% kế hoạch năm. - Năm 2002 doanh thu đạt 65,86 tỷ tương ứng 105% kế hoạch năm, nộp ngân sách 1,5 tỷ tương ứng 85% năm. - Năm 2003 doanh thu đạt 56,28 tỷ tương ứng 96% kế hoạch năm, giảm 7% so với năm 2002. Thu nhập bình quân 610.000 đồng/tháng, nộp ngân sách giảm 7% Như vậy qua kết quả kinh doanh ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh ở công ty thiếu tính ổn định, thu nhập của người lao động còn thấp và bất ổn. 58
58. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Tổng hợp các chỉ tiêu kế hoạch năm 2003 Công ty xây lắp vật liệu xây dựng XN xây XN đá XN xây lắp XN VLXD XN xây lắp XN cơ khí Phòng kinh Tổng Tỷ lệ % so Đơn TT Các chỉ tiêu chủ yếu lắp vật tư hoa Đ.hoa gạch và xây lắp vận tải vận tải thuỷ doanh tiếp cộng với KH tổng vị tính vận tải Granito lát Đông Anh số 5 VLXD số3 VLXD thị công ty công ty giao I Giá trị SX và KD Tr.đ 9.676 6.893 11.193 12.934 4.508 15.663 1.825 62.692 102 - Xây lắp(cả vật tư A cấp) Tr.đ 9.676 2.539 6.775 2.442 1.955 10.119 33.506 113 - SX công nghiệp(Giá CĐ 1994) Tr.đ 3.912 3.462 10.443 1.500 246 19.563 85 - SXKD khác Tr.đ 442 956 49 1.053 5.298 1.825 9.623 10 - Tổng giá trị kim ngạch XK USD 2.049 - Theo tiền việt Tr.đ 30 II Tổng doanh thu Tr.đ 9.050 7.834 12.006 14.017 5.621 16.080 1.255 65.863 101 Trong đó: - Xây lắp Tr.đ 9.050 2.568 6.468 2.441 2.127 10.119 32.773 129 - SX CN VLXD Tr.đ 4.846 4.581 11.527 2.335 277 23.566 81 - Doanh thu khác Tr.đ 420 957 49 1.159 5.684 1.255 9.524 106 II Tổng số nộp NSNN Tr.đ 5 120 435 778 92 88 22 1.540 50 IV Lợi nhuận trước thuế Tr.đ 31 1 26 160 -151 32 - 100 40 59
59. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn 1.2. Tình hình thực hiện xây dựng các công trình trong ba năm qua: Chỉ tính các công trình có giá trị trên 700 triệu đồng. - Dây truyền sản xuất gạch Tuynen. - Nhà máy giầy da Phúc Yên. - Trụ sở giáo dục và đào tạo tỉnh Bắc Giang. - Nhà máy gạch Hương Canh, Bưu cục Bắc Giang, Trường dạy nghề tỉnh Bắc Giang, Trung tâm tính toán tỉnh Bắc Giang, Bệnh viện đa khoa tỉnh Bắc Giang. - Tổng kho thực phẩm Miền Bắc. - Đường vận chuyển xi măng Bút Sơn, trường Việt-Xô Sơn Hoà, xưởng chế biến thức ăn gia súc Hương Canh, trường Phổ thông cơ sở Khánh Nhạc- Yên Mô- Ninh Bình, trường Chính trị huyện Yên Thế tỉnh Bắc Giang, trụ sở công ty khoáng sản Bắc Kạn, dây chuyền gạch Tuynen Hà Bắc tỉnh Thanh Hoá, đưòng cấp thoát nước Hải Dương. - Bến xe thị xã Bắc Kạn, đường Nam Cường- chợ Đồn- Bắc Kạn, kênh Nà Giảo- chợ Mới- Bắc Kạn. 2. Đánh giá chung tình hình sản xuất kinh doanh: 2.1. Mặt tích cực: Nhìn chung trong những năm gần đây doanh nghiệp đã dần thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh mới. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh được mở rộng, công ty phát triển mạnh thị trường phục vụ cả trong lĩnh vực hành chính và trong lĩnh vực xây dựng dân dụng. Mặc dù có niều khó khăn về cơ sở vật chất, sản phẩm bị cạnh tranh, kỹ thuật một số xí nghiệp xuống cấp, công tác xây lắp chưa đủ điều kiện đấu thầu các công trình giá trị cao Nhưng công ty vẫn đảm bảo thực hiện kế hoạch được giao, dần ổn định cuộc sống cán bộ công nhân viên, đẩy mạnh phát triển sản xuất công nghiệp phát huy năng lực xây lắp cuả các đơn vị. 2.2. Mặt hạn chế: Bên cạnh những kết quả đạt được công ty còn tồn tại một số thiếu xót, hạn chế cần khắc phục như sau: 60
60. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn - Công tác tiếp thị chưa đáp ứng nhu cầu tiếp cận thị trường, tiêu thụ sản phẩm chưa nhiều, trong đó còn phải kể đến sản phẩm đá Granito. - Bộ máy tham mưu giúp việc còn hạn chế về năng lực. - Đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân viên còn yếu về chuyên môn, phương pháp làm việc chưa khoa học. - Quản lý lao động, tiền vốn mặc dù được củng cố nhưng còn nhiều thiếu xót bất cập. - Còn để lãng phí trong sản xuất kinh doanh, chưa thực hiện tốt các biện pháp tiết kiệm nhằm hạ giá thành sản phẩm, chưa xác định được giá thành sản phẩm. - Công tác đầu tư xây dựng cơ bản con thực hiện lãng phí, có lúc còn làm sai nguyên tắc quản lý đầu tư. - Công tác thu hồi vốn, công nợ thực hiện chưa tốt nên vốn sản xuất kinh doanh luôn ở trạng thái yếu,làm tăng vốn vay ngân hàng giảm hiệu quả sản xuất. - Một số xí nghiệp việc quản lý kinh tế và kế toán thống kê làm tuỳ tiện không theo đúng quy định của nhà nước dẫn tới báo cáo không phản ánh thực trạng sản xuất kinh doanh của đơn vị. - Các đơn vị chưa nâng cao được thu nhập cho công nhân viên và còn ở mức thấp so với mặt bằng của xã hội. 3. Mục tiêu chung của công ty trong các năm tới. 3.1. Về xây lắp: Đẩy mạnh hơn nữa các công tác tham gia đấu thầu các công trình vừa và nhỏ tiến tới nhận thầu các công trình có giá trị lớn. Chuyển bị tốt cơ sở vật chất kỹ thuật cho công tác xây lắp phát triển mở rộng địa bàn xây lắp các tỉnh Vĩnh Phúc, Bắc Kạn, Tuyên Quang, 3.2. Về sản xuất công nghiệp: Tiếp tục duy trì và phát triển các mặt hàng vật liệu xây dựng đang có mặt trên thị trường, đảm bảo các mặt hàng truyền thống như: Gạch 61
61. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Tuynen, gạch Block. Chủ trương đa dạng hoá sản phẩm, tập trung vào thị trường trọng điểm, phát triển thị trường mới. 3.3. Về tổ chức sản xuất kinh doanh: Hoàn thiện cơ chế quản lý lao động quản lý kỹ thuật chất lượng vật tư, tài chính, nâng cao công tác chỉ đạo của công ty, tìm biện pháp giải quyết việc làm cho người lao động. Rà soát lại các định mức lao động, định mức tiêu hao nguyên vật liệu, từng bước tiến tới thực hiện chế độ khoán đến từng đội, từng phân xưởng. Sử dụng triệt để và có hiệu quả các trang thiết bị hiện có, tăng cường biện pháp quản lý tiến hành phân tích hoạt động kinh doanh nhằm xác định thực tế giá thành của sản phẩm , loại trư những chi phí bất hợp lý. Nghiên cứu và sử dụng vốn một cách hợp lý nhằm tăng cường vòng chu chuyển vốn có hiệu quả. 3.4. Đầu tư xây dựng cơ bản: -Đầu tư mở rộng đa dạng hoá sản phẩm, xây dựng nhà máy gạch Tuynen công suất 15-20 triệu viên/năm. - Đầu tư dây truyền thi công khoan, xúc, bỗc, làm đường giao thông. - Sửa chữa bảo quản trang thiết bị hiện có. Mức đầu tư năm 2004 dự kiến 20 tỷ đồng. Mục tiêu trực tiếp là giai đoạn 2005-2010 đưa mức lương người lao động lên 2,5-3 triệu/ tháng. 3.5. Về tổ chức nhân sự và đào tạo: Tiếp tục củng cố và kiện toàn bộ máy tham mưu giúp việc, sắp xếp hợp lý cán bộ quản lý từ công ty đến các xí nghiệp, tinh giảm số lượng theo hướng gon nhẹ. ít người nhưng làm được nhiều việc. Nắm vững số cán bộ và công nhân kỹ thuật chuyên ngành để phân công hợp lý. Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng cán bộ để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ quản lý. Tiếp tục thực hiện việc tuyển cán bộ đã tôt nghiệp đại học ngành xây dựng, vật liệu có chuyên môn tốt. 62
62. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Dương văn toàn Chương III Một số biện pháp nâng cao hiệu Lực quản lý đối với công ty xây lắp- vật liệu xây dựng I. Tổ chức lại Công ty: 1. Cơ sở lý luận. Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức quản lý khoa học có ý nghĩa rất lớn tới hiệu lực quản lý của công ty. Nó sẽ đảm bảo được sự thông suất và hiệu qủa của quá trình thông tin từ đó mở đường cho việc triển khaivà kiểm soát thực hiện các kế hoạch hiệu quả, phối hợp được sức mạnh tập thể nâng cao trước hết là hiệu quả kinh tế cho công ty, sau là góp phần vào sự ổn định và phát triển của công ty xây dựng Sông Hồng. Trên thực tế với cơ cấu tổ chức quản lý công ty như hiện nay tồn tại những hạn chế lớn sau: - Tính phối hợp làm việc giữa các phân xưởng, các đội và các xí nghiệp là rất hạn chế. Hạn chế này càng khó khắc phục do các xí nghiệp nằm cách xa nhau và lại có đặc trưng ngành nghề riêng. - Tính chủ động trong sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp rất thấp trong khi đó sự hỗ trợ cả về vật chất và tư vấn quản lý của công ty cho các xí nghiệp là không đáng kể và khó khăn bắt được thực té biến động của các cơ sở sản xuất này vì: Theo cơ cấu tổ chức của công ty, các xí nghiệp này đều hạch toán trực thuộc với công ty, công ty lại hạch toán trực thuộc tổng công ty do vậy các kế hoạch về tài chính, sản xuất kinh doanh các xí nghiệp không được chủ động quyết định, nhiều khi sự chỉ đạo từ cấp trên không phù hợp với thực tế tại các xí nghiệp, hoặc nếu phù hợp thì đến khi triển khai cơ hội kinh doanh không cần như trước nữa.Vì thế cơ cấu này còn mang độ trễ về thời gian. Cũng từ cơ cấu tổ chức như trên đòi hỏi công ty và tổng công ty phải có giám sát chặt chẽ với các xí nghiệp, nhưng trong thực tế điều đó 63