Đề tài Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng

Nội dung text: Đề tài Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng

1. Lời nói đầu Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết như: Vốn kinh doanh, chiến lược kinh doanh đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó. Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp trên thương trường. Do cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò và ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp, nên trong thời gian thực tập tại Công ty xuất nhập khẩu và đầu tư xây dựng Hà Nội em đã chọn đề tài: "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng" làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình. Với mong muốn vận dụng kiến thức đã học để tìm hiểu và đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu ổ chức bộ máy quản lí của Công ty. Luận văn của em gồm 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về bộ máy quản lý Chương 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lí của Công ty Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội. Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như kinh nghiệm thực tế. Vì vậy, dù đã cố gắng nhưng chắc chắn chuyên đề của em còn nhiều thiếu sót, rất mong được ý kiến đóng góp của thầy cô, các anh chị ở Công ty và các bạn để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của Thầy Giáo Nguyễn Vĩnh Giang, chú Hồng, anh Thanh và các anh chị ở Công ty đã giúp em hoàn thành chuyên đề thực tập này. Hà Nội: Ngày 12 tháng 5 năm 2004 SV Thực hiện: Nguyễn Thị Hường 1
2. Chương 1: lý luận chung về bộ máy quản lý. I: Một số khái niệm cơ bản. 1.Quản lý. Hiện nay có rất nhiều quan niệm về Quản lý, có quan niệm cho rằng: Quản lý là hành chính là cai trị; có quan niệm lại cho rằng: Quản lý là điều hành, điều khiển, là chỉ huy. Các quan niệm này không có gì khác nhau về nội dung mà chỉ khác nhau ở cách dùng thuật ngữ. Do vậy ta có thể hiểu khái niệm quản lý theo cách thống nhất như sau: - Quản lý là sự tác động có hướng của con người nhằm mục đích biến đổi đối tượng quản lý từ trạng thái này sang trạng thái khác bằng các phương pháp tác động khác nhau. - Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật xã hội, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn, xác định những biện pháp về kinh tế, xã hội, tổ chức, kỹ thuật để tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh để đạt được các mục tiêu đã xác định. Cũng như trong quá trình sản xuất, công tác quản lý cũng cần có ba yếu tố: nhà quản lý, các công cụ quản lý, đối tượng quản lý. Sản phẩm của quản lý là các quyết định, các biện pháp, các chỉ thị, các mệnh lệnh để kích thích sản xuất tăng trưởn và phát triển với hiệu quả cao hơn. Nền kinh tế quốc dân cũng như bất cứ một đơn vị kinh tế nào khác đều có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai bộ phận là: Chủ thể quản lý và đối tượng quản lý ( hay nhiều khi còn được gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý). Hai bộ phận này có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau, tạo nên một chỉnh thể thống nhất. Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định tác động đến đối tượng quản lý bằng những quyết định của 2
3. mình và thông qua hành vi của đối tượng quản lý - mối quan hệ ngược có thể giúp chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết định đưa ra. 2. Bộ máy quản lý Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng như khâu phụ trợ, phục vụ cả hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp cũng như lao động tiếp thị ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũng như hệ thống các phương thức quản lý doanh nghiệp. Bộ máy quản lý là lực lượng vật chất để chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong doanh nghiệp thành hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bộ máy quản lý thường được xem xét trên ba mặt chủ yếu sau: - Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý. - Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. - Lực lượng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy. Trong đó lực lượng lao động quản lý có vai trò quyết định. 3. Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý. 3.1. Lao động quản lý: Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý. Trong bộ máy thì hoạt động của lao động quản lý rất phong phú và đa dạng, cho nên để thực hiện được các chức năng quản lý thì trong bộ máy quản lý phải có nhiều hoạt động quản lý khác nhau. 3.2. Phân loại lao động quản lý: Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và chức năng quản lý, người ta chia lao động quản lý thành ba loại sau: 3
4. Một là: Cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các phó giám đốc, kế toán trưởng. Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần công việc, chịu trách nhiệm về đường lối chiến lược, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp. Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trưởng, phó quản đốc phân xưởng ( còn gọi là lãnh đạo tác nghiệp); Trưởng, phó phòng ban chức năng. Đội ngũ lãnh đạo này có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối của lãnh đạo cấp cao đã phê duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình. Ba là: Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, gồm những người thực hiện những công việc rất cụ thể và có tính chất thường xuyên lặp đi lặp lại. Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào thì ba loại lao động quản lý nói trên đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tuỳ theo từng quy mô hoạt động và tình hình sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệ thích hợp. Trong đó cán bộ lãnh đạo cấp cao và cán bộ lãnh đạo cấp trung gian có vai trò và vị trí hết sức quan trọng, là nhân tố cơ bản quyết định sự thành bại của bộ máy quản lý - đây là linh hồn của tổ chức và nó được ví như người nhạc trưởng của một giàn nhạc giao hưởng. II. tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. 1. Khái niệm, nội dung và yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý. 1.1. Các khái niệm: - Tổ chức: Theo cách phân loại các yếu tố sản xuất thì: Tổ chức là sự kết hợp các yếu tố sản xuất. Theo quá trình phát triển thì: Tổ chức là sự liên kết tất cả các cá nhân, quá trình hoạt động trong hệ thống để thực hiện các mục đích đề ra. Theo mối quan hệ: Tổ chức bao gồm sự xác định cơ cấu và liên kết các hoạt động khác nhau của tổ chức. 4
5. - Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Tô chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là dựa trên những chức năng, nhiệm vụ đã xác định của bộ máy quản lý để sắp xếp về lực lượng, bố trí về cơ cấu, xây dựng mô hình và làm cho toàn bộ hệ thống quản lý của doanh nghiệp hoạt động như một chỉnh thể có hiệu lực nhất. - Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. - Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là những bộ phận có trách nhiệm khác nhau, nhưng quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng khâu, từng cấp quản lý để tạo thành một chỉnh thể nhằm thực hiện mục tiêu và chức năng quản lý xác định. 1.2. Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý: Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảm bảo thực hiện những yêu cầu sau: - Tính tối ưu: Phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều được thiết lập các mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ cho mục đích đề ra của doanh nghiệp. - Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài hệ thống. - Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính xác của thông tin được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối 5
6. hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp. - Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho chi phí bỏ ra trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhưng phải đạt hiệu quả cao nhất. - Tính bí mật: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soát được hệ thống thông tin, thông tin không được rò rỉ ra ngoài dưới bất kỳ hình thức nào. Điều đó sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. 1.3. Nội dung của bộ máy quản lý doanh nghiệp. Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp có rất nhiều nội dung, sau đây là các nội dung chủ yếu: - Xác định mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà bộ máy quản lý cần hướng tới va đạt được. Mục tiêu của bộ máy quan lý phải thống nhất với mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, - Xác định cơ cấu tổ chức quản lý theo khâu và cấp quản lý, phụ thuộc vào quy mô của bộ máy quản lý, hệ thống các chức năng nhiệm vụ đã xác định và việc phân công hợp tác lao động quản lý. Trong cơ cấu quản lý có hai nội dung thống nhất nhau, đó là khâu quản lý và cấp quản lý. - Xác định mô hình quản lý: Mô hình quản lý là sự định hình các quan hệ của một cơ cấu quản lý trong đó xác định các cấp, các khâu, mối liên hệ thống nhất giữa chúng trong một hệ thống quản lý, về truyền thống có mô hình quản lý theo kiểu trực tuyến, theo kiểu chức năng, theo kiểu tham mưu và các kiểu phối hợp giữa chúng. - Xây dựng lực lượng thực hiện các chức năng quản lý căn cứ vào quy mô sản xuất kinh doanh, từ đó xác định quy mô của bộ máy quản lý và trình độ của lực lượng lao động và phương thức sắp xếp họ trong guồng máy quản lý, vào mô hình tổ chức được áp dụng, vào loại công nghệ quản lý được áp dụng, vào tổ chức và thông tin ra quyết định quản lý. 6
7. 2. Các mô hình và nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý. 2.1. Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: a. Mô hình cơ cấu theo trực tuyến. Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dưới. Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền. Sơ đồ1: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến Người lãnh đạo Người LĐ tuyến 1 Người LĐ tuyến 2 Các đối tượng Qlý Các đối tượng Qlý Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách. Còn người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh một người phụ trách và chỉ thi hành lệnh của người đó mà thôi. - Ưu điểm: bộ máy gọn nhẹ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng. - Nhược điểm: Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên môn. Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp. b. Mô hình cơ cấu theo chức năng. 7
8. Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một chức năng nhất định. Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng. Người lãnh đạo Người LĐ cnăng A Người LĐ cnăng B Người LĐ cnăngC Đối tượng quản lý1 Đối tượng quản ly2 Đối tượng quản lý3 Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng. Như vậy khác với cơ cấu tổ chức trực tuyến ở chỗ: người lãnh đạo chia bớt công việc cho người cấp dưới. Ưu điểm: Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, sử dụng tốt cán bộ hơn,phát huy tác dụng của người chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo. Nhược điểm: Đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng. Mô hình này phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức năng. c. Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng. Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ 8
9. làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến. Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng. Lãnh đạo cấp1 Người lđ cnăng A Người lđ cnăng B Người lđ cnăngC Lãnh đạo cấp2 Người lđ cnăngA Người lđ cnăngB Người lđ cnăngC Đối tượng qlý 1 Đối tượng qlý 2 Đối tượng qlý 3 Ưu điểm: Lợi dụng được ưu điểm của hai bộ mô hình trực tuyến và chức năng. Nó phát huy được năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức. Nhựơc điểm: Cơ cấu phức tạp, nhiều vốn, cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. d. Mô hình cơ cấu trực tuyến - tham mưu. 9
10. Người lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đạo phải tham khảo ý kiến chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc. Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức, nhưng nó đòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực. Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mưu. Người lãnh đạo Tham mưu1 Tham mưu2 Tham mưu3 Người lãnh đạo tuyến1 Người lãnh đạo tuyến2 Tham mưu1 Tham mưu2 Tham mưu1 Tham mưu2 Các đối tượng qlý Các đối tượng qlý 2.2. Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý: - Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn liền với phương hướng, mục đích hệ thống phương hướng, mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu hệ thống. Nếu một hệ thống có quy mô và mục tiêu phương hướng cỡ lớn ( khu vực, cả nước) thì cơ cấu tổ chức của nó cũng phải có quy mô và phương hướng tương đương. Còn nếu có quy mô vừa phải, đội ngũ và trình độ tham gia hệ thống phải ở mức tương đương. Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá 10
11. thì tổ chức bộ máy quản lý sẽ có những đặc thù khác biệt với hệ thống có mục đích kinh doanh. - Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối. Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo phân công, phân cấp nhiều phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên môn ngành với đội ngũ nhân lực được đào tạo tương ứng và có đủ quyền hạn để thực hiện được nguyên tắc này. - Nguyên tắc linh hoạt và thích ứng với môi trường. Nguyên tắc này đảm bảo việc cải tiến bộ máy quản lý phải đảm bảo cho mỗi phân hệ, mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo tương ứng để các cấp quản lý thấp hơn phát triển được tài năng để chuẩn bị thay thế các cán bộ quản lý cấp trên khi cần thiết. - Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả. Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải mang lại hiệu quả cao nhất đối với chi phí bỏ ra và đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân hệ về tác động điều khiển của các lãnh đạo. 3. Các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý nhằm đưa ra một mô hình phù hợp với quy mô doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác tổ chức quản lý và từ đó thúc đẩy doanh nghiệp có mô hình quản lý nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường. - Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời nhau. Khi sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì nếu không thay đổi theo thì bộ máy quản lý cũ sẽ làm cản trở việc phấn đấu đạt được mục tiêu mới đề ra của tổ chức doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải bao 11
12. giờ sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi bắt buộc của bộ máy quản lý, song các kết quả nghiên cứu đều ủng hộ ý kiến bộ máy quản lý cần được thay đổi kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. - Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động của của doanh nghiệp cũng phức tạp theo. Do đó các nhà quản lý cần phải đưa ra một mô hình cơ cấu quản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu. Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì bộ máy quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ tay đổi phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Địa bàn hoạt động: Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của doanh nghiệp đều có sự thay đổi về sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng do đó dẫn đến sự thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý. Do vậy sự thay đổi địa bàn hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp. - Công nghệ: Việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý. Nếu các doanh nghiệp trú trọng đến công nghệ thì thường có định mức quản lý tốt, bộ máy quản lý phải được tổ chức sao cho tăng cường khả năng của doanh nghiệp và cần thích ứng kịp thời với sự thay đổi công nghệ nhanh chóng. Một hệ thống cơ cấu tổ chức phải phù hợp với hệ thống công nghệ và phải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra quyết định liên quan đến công nghệ của doanh nghiệp. - Môi trường kinh doanh. 12
13. Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ cho doanh nghiệp thành công trên thương trường. Do vậy mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý. Nếu môi trường luôn biến động và biến động nhanh chóng thì có được thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức bộ máy quản lý có mối quan hệ hữu cơ. Việc đề ra các quyết định có tính chất phân tán với các thể lệ mềm mỏng, linh hoạt, các phòng ban có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. - Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý. Nhân tố này có ảnh hưởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở kỹ thuật cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệm nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lượng cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý, nên bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhưng vẫn đảm bảo được tính hiệu quả trong quản lý. - Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Đối với những người đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức làm việc thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lượng công việc lớn hơn do đó sẽ làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy quản lý dễ dàng và hiệu quả hơn. Ngược lại, với những lao động không có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lượng lao động quản lý gia tăng, làm cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộ máy quản lý khó khăn hơn. 4. Các phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Để hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trước hết bắt nguồn từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của hệ thống, trên cơ sở đó tiến hành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Việc hình thành cơ cấu tổ chức cũng có thể bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản lý và xác lập tất cả các mối quan hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 13
14. Để có một cơ cấu tổ chức hợp lý người ta thường dựa vào hai phương pháp chủ yếu sau: a. Phương pháp kinh nghiệm. Theo phương pháp này cơ cấu tổ chức được hình thành dựa vào việc kế thừa những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức có sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức sắp hình thành và để hình thành cơ cấu tổ chức mới thì có thể dựa vào một cơ cấu tổ chức mẫu nhưng có tính đến các điều kiện cụ thể của đơn vị mới như so sánh về nhiệm vụ, chức năng, đối tượng quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật để xác định cơ cấu tổ chức thích hợp. Do vậy đôi khi phương pháp này còn được gọi là phương pháp tương tự. Ưu điểm của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi tiết để thiết kế nhỏ, kế thừa có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ. Nhược điểm: dễ dẫn đến sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều kiện cụ thể. b. Phương pháp phân tích. Theo phương pháp này, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu tổ chức hiện tại, tiến hành đánh giá những hoạt động của nó theo những tiêu thức nhất định, phân tích các chức năng, các quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận để đánh giá những mặt hợp lý của cơ cấu hiện hành và trên cơ sở đó dự kiến cơ cấu mới sau đó bổ sung, thay thế, thay đổi cán bộ, xây dựng điều lệ, nội quy, quy chế hoạt động cho từng bộ phận cũng như đối với cán bộ lãnh đạo, chuyên viên, các nhân viên thừa hành chủ chốt. Ưu điểm: Phương pháp này phân tích được những điều kiện thực tế của cơ quan, đánh giá được các mặt hợp lý và chưa hợp lý để hoàn thiện cơ cấu mới hiệu quả hơn. 14
15. Nhược điểm: Phương pháp này tốn nhiều thời gian và chi phí lớn để thiết kế cơ cấu tổ chức mới. Tuy nhiên trong hoạt động quản lý để hình thành và tổ chức được một bộ máy quản lý tốt người ta không chỉ sử dụng thuần nhất một trong hai phương pháp trên. Mà tuỳ theo tình hình của công ty có thể hình thành cơ cấu quản lý theo phương pháp hỗn hợp, nghĩa là kết hợp cả hai phương pháp trên để lợi dụng ưu điểm của chúng. III. Vai trò và sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý. 1. Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý. Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con người không thể hành động riêng lẻ mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hướng tới những mục tiêu chung. Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng như đảm bảo cuộc sống an toàn cho xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp ngày càng cao đòi hỏi phải có sự phân công hợp tác của những con người trong tổ chức. Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu nhất định, mà để thực hiện được các mục tiêu đó đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất. Đó chính là lực lượng lao động quản lý trong doanh nghiệp và hình thành lên bộ máy quản lý. Để đảm bảo sự thống nhất trong điều hành sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý để thực hiện các nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản cho phù hợp với từng nhiệm vụ cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong tổ chức, nhằm khai thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đề ra như tăng năng suất lao động, hạ giá thành 15
16. Như vậy, Trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và không có quá trình sản xuất nào được thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy, nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao. Ngược lại nếu một tổ chức không phù hợp với đều kiện mới, nhiều bộ máy chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, mâu thuẫn và kém hiệu quả. Chính vì thế cần phải đánh giá mức độ hợp lý của một tổ chức, một cơ cấu tổ chức được coi là hợp lý không chỉ đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năng của tổ chức mà phải có một tập thể mạnh với những con người đủ phẩm chất, năng lực để thực hiện các chức năng nhiệm vụ được giao. Mặt khác, sự tồn tại của bộ máy quản lý còn thể hiện sự tồn tại của chính doanh nghiệp đó. Nó như chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất lại với nhau theo sự thống nhất, có phương hướng rõ ràng; đồng thời làm cho hoạt động của doanh nghiệp ổn định, thu hút được mọi người tham gia và có trách nhiệm với công việc hơn. Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho quá trình quản lý được thực hiện trọn vẹn và không bỏ sót. Để đảm nhiệm hết các chức năng quản lý đó cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hoá. Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những người có trình độ cao trong doanh nghiệp. Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán bộ và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù hợp và có trình độ thực sự sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý. 16
17. 2.1. Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý. Trong hoạt động kinh tế các doanh nghiệp, tổ chức phải có bộ máy quản lý chuyên, tinh, gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá trình quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả nhất. Với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động lớn nhất là lợi nhuận. Nhưng muốn đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh thì đòi hỏi nhà quản lý phải trau rồi cả về lý luận và thực tiễn. Vì vậy công việc của hệ thống phải thường xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn và soạn thảo phương án kinh doanh tối ưu sao cho với chi phí thấp nhất mà mang lại hiệu quả cao nhất. Công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống. Mà để thực hiện được công tác quản lý tốt thì phải xuất phát từ một bộ máy quản lý ổn định và thích hợp. Do đó hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố quan trọng đảm bảo thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp. 2.2. Hoàn thịên bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lược kinh doanh của tổ chức. Hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh. gọn nhẹ và có hiệu lực: Để đáp ứng được những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường khắc nghiệt như hiện nay cũng như để phát huy được hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất yếu. Hoàn thịên tổ chức bộ máy theo hướng chuyên tinh nghĩa là thường xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc. Tính gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết, thành phần không rườm rà, không thừa, không thiếu và có tỉ trọng nhỏ, có hiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả, được mọi người thực hiện một cách nghiêm chỉnh. 17
18. Bộ máy quản lý là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý. Nó chỉ phát huy được sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó lại trở thành lực lượng làm kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Hoàn thiện bộ máy quản lý, làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thiện nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần có một bộ máy hiệu quả trong hoạt động. Mặt khác hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ làm cho bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà tính hiệu lực vẫn cao. 2.3. Đối với Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội. Như bất cứ một doanh nghiệp nào, mục tiêu hoạt động lớn nhất của Công ty cũng là lợi nhuận. Do vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty là rất cần thiết, nhất là trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Mặt khác sản phẩm của Công ty đòi hỏi phải có tính cạnh tranh cao trên thị trường cả về chất lượng, mẫu mã sản phẩm và tiến độ giao hàng. Và để đạt được điều đó thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò rất quan trọng. Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của Công ty trên thương trường. Cán bộ quản lí của Công ty có trình độ và năng lực rất cao, mà công tác quản lí là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống. Do vậy để tận dụng tốt nguồn lực sẵn có và để họ làm tốt công việc của mình thì đòi hỏi phải có một bộ máy quản lí ổn định và thích hợp. Do vậy hoàn thiện bộ máy quản lí ở Công ty là nhân tố quan trong thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh và không ngừng nâng cao năng suất lao động của Công ty. Mặt khác đối với một Công ty mới đi vào hoạt động thì việc hình thành và hoàn thiện bộ máy quản lí là việc làm rất cần thiết và bước đầu quyết định sự hình thành và phát triển cả Công ty trên thương trường. 18
19. Chương 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà nội. I. Những đặc điểm cơ bản của công ty ảnh hưởng tới công tác tổ chức bộ máy quản lý 1. Quá trình hình thành và phát triển công ty Nhằm đáp ứng nhu cầu và nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm ( cầu trục và các thiết bị nâng hạ) trên thị trường trong nước và quốc tế. Tập đoàn WGI (đối tác Australia) đã liên doanh với Công ty cơ khí xây dựng số 5 (đối tác Việt Nam) để hình thành lên Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội (CEC Hanoi Ltd). CEC Hanoi Ltd được thành lập vào năm 1996 theo giấy phép đầu tư số 1368/GP cấp ngày 13 tháng 5 năm 1996 và bắt đầu đi vào hoạt động tại Việt Nam từ năm 1997 với các sản phẩm kết cấu thép chất lượng cao. Với mục đích trở thành Công ty hàng đầu về chất lượng trong lĩnh vực kết cấu thép và thiết bị nâng hạ, và nhận được sự hỗ trợ về kỹ thuật của các hãng thiết bị hàng đầu thế giới, cùng với chương trình đào tạo - nghiên cứu - phát triển liên tục của đội ngũ cán bộ công nhân năng động, sáng tạo, từng bước CEC Hanoi Ltd đã trở thành Công ty có nhãn hiệu hàng đầu trong lĩnh vực kết cấu và thiết bị nâng hạ. Công ty cung cấp các sản phẩm và dịch vụ khác nhau từ thiết kế chi tiết đến gia công kết cấu thép thông dụng và kết cấu thép đặc biệt, làm sạch bề mặt và sơn phủ theo quy trình quốc tế hoặc mạ nhúng kẽm, đóng gói và vận chuyển. Quản lý chất lượng của công ty hoạt động trên cơ sở tiêu chuẩn ISO 9002. Để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Việt Nam bằng sản phẩm có chất lượng tốt nhất và giá cả cạnh tranh nhất, Công ty đã kết hợp sức mạnh của công nhân lành nghề, cán bộ công nhân kỹ thuật trong nước với 20
20. kinh nghiệm và tính chuyên nghiệp của chuyên gia Australia để tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất. Các đối tác trong liên doanh: Tập đoàn WGI (đối tác Australia) với lượng vốn góp chiếm 60% và Công ty cơ khí xây dựng số 5 ( đối tác Việt Nam) với lượng vốn góp chiếm 40%. Chính sự liên kết quốc tế này đã đem lại nguồn nhân lực, ý tưởng, kiến thức, thông tin cũng như sự hỗ trợ kỹ thuật để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng trong và ngoài nước. Cùng với những thiết bị hiện đại phục vụ cho chế tạo kết cấu, Công ty đã từng bước áp dụng công nghệ mới nhất trong ngành thiết bị nâng hạ vào các sản phẩm của mình, đồng thời tối ưu các sản phẩm hiện có nhằm đáp ứng tối đa các yêu cầu của khách hàng. Công ty hiện đang cung cấp các giải pháp về kết cấu và thiết bị nâng hạ cho các ngành: - Công nghiệp thép: Hệ thống cầu trục, cổng trục và các thiết bị nâng đặc biệt, kết cấu cho các nhà máy cán phôi và thành phẩm cho xây dựng, các nhà máy mạ thép. - Công nghiệp đóng tầu: Hệ thống cầu trục, cổng trục và thiết bị nâng hạ cho các nhà máy đóng tầu. - Công nghiệp xây dựng: Các hệ thống đúc bê tông ly tâm và đúc rung, kết cấu cho trạm trộn bê tông, nhà thép công nghiệp, hệ thống thiết bị nâng hạ. - Khai khoáng và vận tải: Các hệ thống băng tải, gầu xúc, hệ thống nâng và phân loại bằng tính từ. Công ty mới đi vào hoạt động từ năm 1997 nên tình hình sản xuất còn sơ khai, quy mô hạn hẹp, cơ cấu tổ chức bộ máy còn nhiều hạn chế, chưa hoàn thiện. Do tình hình sản xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty nên trụ sở giao dịch của công ty chuyển lên Ngõ 4 Kim Đồng- Hà Nội, còn nhà máy của công ty nằm ở Tây Mỗ - Từ Liêm- Hà Nội với nhà xưởng kết cấu 21
21. 2400 m2, nhà xưởng cơ khí 800 m2, nhà xưởng sơn và phụ trợ 500 m2. Nhưng với mục đích không ngừng nâng cao về uy tín và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, Công ty đã từng bước hình thành các phòng ban, các bộ phận sản xuất, các bộ phận lãnh đạo và đang hướng tới hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty. Hiện nay các sản phẩm chính của công ty là: - Thiết bị nâng hạ gồm: Cầu trục dầm đơn, cầu trục dầm đôi, cổng trục, cẩu quay, thiết bị đặc biệt, cẩu tự hành, cẩu tháp, thiết bị nâng đặc biệt. - Kết cấu thép gồm: Nhà tiền chế với khẩu độ lớn nhất là 70 m, dùng làm kho, xưởng sản xuất, xưởng sửa chữa, hangar với đầy đủ hệ thống thông gió, cầu trục, hệ thống treo cáp, cửa cuốn tự động ; Kết cấu thép gồm kết cấu thép từ hạng nhẹ đến hạng nặng theo yêu cầu của khách hàng, áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế về làm sạch (sơn phủ bề mặt, mạ kẽm nóng, sơn tĩnh điện ) các kết cấu đặc biệt dùng cho nhà máy điện, các nhà máy thép, các nhà máy xi măng, Các hệ thống dây truyền sản xuất ống bê tông li tâm, hệ thống đường ống cho các nhà máy xử lý nước, các trạm bơm, các hệ thống băng tải và phễu, các hệ thống bình, bồn chứa thép thường và thép không gỉ . 2. Đặc điểm về kỹ thuật và nguồn lực: 2.1 Năng lực về thiết kế và sản xuất. a. Năng lực về thiết kế. Công ty được cấp giấy phép thiết kế và chế tạo thiết bị nâng số 22/TTATLĐ - TBV. Những bản vẽ và thiết kế được các kỹ sư lành nghề thiết kế và tối ưu hoá trên máy tính toàn bộ các sản phẩm kết cấu và thiết bị nâng hạ bao gồm cả hệ thống điều khiển và động lực theo yêu cầu cả khách hàng. Với đôi ngũ kỹ sư trẻ, năng động và có tính nhạy bén trong công việc cộng với sự hỗ trợ của các giảng viên trong các trường đại học khối kỹ thuật nên các bản vẽ thiết kế của đội ngũ kỹ thuật đã đáp ứng được những nhu cầu khắt khe của khách hàng trong nước và quốc tế. Phần mềm được sử dụng cho công việc 22
22. thiết kế là: SAP, AUTOCAP, PROLOG và các phần mềm tính toán kết cấu chuyên dụng. b. Năng lực về sản xuất. Với nhà xưởng kết cấu 2400 m2, nhà xưởng cơ khí 800 m2, nhà xưởng sơn và phụ trợ 500 m2, hàng tháng công ty đã sản xuất dược từ 60T đến 120T kết cấu. Để tạo ra sản phẩm với chất lượng tốt nhất, giá cả cạnh tranh nhất và mẫu mã phù hợp với yêu cầu của thị trường. Công ty đã trang bị một hệ thống máy móc hiện đại được nhập từ các hãng hàng đầu thế giới. Biểu 1: Thiết bị phục vụ sản xuất của công ty. TT Thiết bị Nhãn hiệu/nước sx Slượng I Thiết bị cắt 3 1 máy cắt plasma Platemate/ Japan 1 2 Máy cắt đột liên hợp Kingsland,England 1 3 Máy cưa Carolina, USA 1 4 Máy cắt nhiệt 4 đầu thép hình Iwatani,Japan II Thiết bị hàn 1 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 10 2 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 2 3 Máy hàn tự động LT7 Lincoln L17,USA 4 4 Máy hàn bán tự động MIG Transmig 500,Autr 2 5 Máy hàn MIC WIRE400 Keppi 2 6 Các thiết bị hàn khác Vietnam, India 10 III Thiết bị làm sạch và sơn phủ 1 Máy phun sơn Graco, USA 2 2 Máy phun bi làm sạch Blastmaster 1 VI Thiết bị nâng hạ: 1 Xe nâng Forklift 5t Mitsubishi, Japan 1 23
23. 2 Xe cẩu thuỷ lực 5t Internatonal, Aus 2 3 Cầu trục 5t Abus, Germany 1 4 Cầu trục 5t GH,Tây ban nha 1 V Thiết bị gia công khác Japan 1 Máy khoan cần Australia 1 2 Máy uốn ống Australia 1 3 Máy lốc đứng Russia& Poland 1 4 Máy tiện Russia 5 5 Máy khoan bàn Nitto, japan 2 6 Khoan từ AS 50&M320 Poland 6 7 Máy bào Poland 1 8 Máy phay Poland 1 9 Máy xọc Poland 1 10 Máy phay răng Poland 1 Ngoài ra sản phẩm của công ty còn sử dụng thiết bị của những hãng hàng đầu thế giới như: - Hãng KONERANES, công ty đã sử dụng các thiết bị như: Pa lăng cáp điện, Pa lăng xích điện, Thiết bị nâng hạ đặc biệt. - Hãng GH, Công ty đã sử dụng các thiết bị như: Pa lăng cáp điện, thiết bị nâng hạ đặc biệt ( tải trọng lớn, điều kiện làm việc đặc biệt) - Hãng IGA với hệ thống ray treo cáp, hệ thống cáp điện an toàn dạng hộp. - Hãng SGM với thiết bị mâm từ, nam châm điện. - Hãng MEIDEN với thiết bị Pa lăng cápđiện tiêu chuẩn và đặc biệt - Hãng KITO với thiết bị Pa lăng cáp điện, Pa lăng xích điện (loại tiêu chuẩn và loại đặc biệt), Pa lăng xích điện tay. 24
24. Và một số hãng nổi tiếng khác với thiết bị như thiết bị kẹp, nâng cuộn thuỷ lực, cẩu tháp, cẩu tự hành bánh xích, cẩu tự hành bánh hơi. Quá trình sản xuất của Công ty được trang bị hệ thống máy móc hiện đại như bảng trên và sản phẩm có sử dụng thiết bị của các hãng hàng đầu thế giới, nên sản phẩm của Công ty đã từng bước đáp ứng các yêu cầu khắt khe của khách hàng trong và ngoài nước. Với hệ thống máy móc hiện đại như trên thì quá trình sản xuất của Công ty được thực hiện toàn bộ trên day truyền sản xuất do vậy đòi hỏ phải có đội ngũ công nhân lành nghề và đội ngũ cán bộ có trình độ và chuyên môn cao. 2.3. Về tình hình tài chính. Qua bảng số liệu dưới đây ta có thể thấy được tình hình tài chính va nguồn vốn của công ty qua một số năm qua. Biểu 2: Tình hình tài chính của công ty. Đơn vị tính: Tỷ VNĐ Tài sản Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2001 Tổng tài sản có 14.008 16.32 19.38 23.89 Tổng tài sản có lưu động 6.59 9.82 13.74 18.95 Tổng tài sản nợ 14.008 16.32 19.38 23.89 Tổng tài sản nợ lưu động 1.98 3.63 5.11 9.65 Tổng doanh thu 12.11 12.69 14.28 22.84 Vốn luân chuyển 81% 94% 94.61% 95.60% So với nguồn vốn của công ty thì hàng năm tổng doanh thu của công ty đạt được tương đối lớn. Tài sản của công ty chủ yếu tồn tại dưới dạng vốn luân chuyển và lượng vốn này tăng hàng năm. Năm 2000 vốn luân chuyển của công ty là 81% nhưng đến năm 2003 đã tăng lên 95.60% và công ty đang phấn đấu để vốn luân chuyển của mình đạt 100%. Qua đây ta thấy tình hình 25
25. sản xuất của công ty rất năng động, không có vốn tồn đọng, từ đó dẫn tới doanh thu hàng năm khá cao, quy mô sản xuất ngày càng được mở rộng, sản phẩm của Công ty ngay càng chiếm được cảm tình của khách hàng trong và ngoài nước. 2.4. Về nguồn nhân lực. Hiện nay tổng số lao động của Công ty là 84 người với 25 lao động gián tiếp ( nhân viên văn phòng) và 59 lao động trực tiếp dưới các xưởng của nhà máy (nhân viên sản xuất). Để thấy rõ tình hình biến động về nguồn nhân lực của Công ty qua các năm ta có bảng số liệu sau: Biểu 3: Nguồn nhân lực của công ty. Đơn vị tính: Người Nhân viên Năm2000 Năm2001 Năm2002 Năm2003 Năm2004 1. Tổng số 62 68 75 78 84 2. NV văn phòng 15 17 20 22 25 3.Nhân viên SX 47 51 55 58 59 Qua bảng số liệu trên ta thấy nguồn lao động của công ty qua các năm biến đổi không nhiều, mỗi năm chỉ tăng vài lao động và chủ yếu là tăng lực lượnglao động sản xuất. Nguồn lao động của công ty có trình độ và chuyên môn cao, với đội ngũ lao động năng động, sáng tạo trong công việc. Trình độ của lực lượng lao động gián tiếp tương đối cao, với 100% có trình độ đại học và trên đại học gồm: + Một tiến sĩ máy xây dựng + Một tiến sĩ kết cấu + Một thạc sĩ điện và điều khiển + Ba kỹ sư xây dựng và máy xây dựng + Bốn kỹ sư cơ khí 26
26. + Hai kỹ sư công nghệ hàn + Hai kỹ sư độnglực và tám cử nhân các ngành kinh tế tài chính, ngân hàng. Trình độ của đội ngũ lao động trực tiếp với: + 100% kỹ thuật viên và giám sát viên có trình độ từ trung cấp trở lên. + 45% công nhân bậc cao có tay nghề từ 4/7 trở lên + 35% đã được đào tạo tại nước ngoài hoặc đã tham gia các khoá đào tạo tại Việt Nam do chuyên gia nước ngoài giảng dạy. Với nguồn lực được đào tạo và phát triển liên tục CEC Hanoi luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế với những sản phẩm có chất lượng cao nhất, mẫu mã đẹp và giá thành cạnh tranh nhất. 3. Quy trình sản xuất và thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. 3.1. Quy trình sản xuất của Công ty. Do mới đi vào hoạt động nên quy trình sản xuất của Công ty còn sơ khai, có thể mô ta quy trình sản xuất theo sơ đồ sau. 27
27. Nhận bản vẽ thiết kế Triển khai bóc tách vật tư Tiến hành sản xuất: Lấy dấu Gá lắp Hàn tiện Hàn lạnh sơn phủ bề mặt Sản phẩm (bán sản phẩm) Kết qủa cuối cùng của quy trình sản xuất nếu giao cho khách hàng thì đó là sản phẩm hoàn chỉnh, còn là bán sản phẩm khi Công ty phải chịu trách nhiệm thi công tại công trường theo yêu cầu của khách hàng. 3.2. Thị trường tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm của công ty được tiêu thụ trên thị trường trong nước và quốc tế. Công ty chỉ tiến hành sản xuất theo đơn đặt hàng đấu thầu, do vậy cả thị trường trong nước và thị trường ngoài nước Công ty không hình thành lên các đại lý bán hàng. Để khách hàng biết đến sản phẩm của mình , Công ty đã tiến hành quảng cáo và giới thiệu sản phẩm và trao đổi với khách hàng bằng mạng máy tính, hay trực tiếp gặp khách hàng trao đổi về tính chất của sản phẩm. Mục tiêu của Công ty là mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước bằng các tăng cường giới thiệu sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lượng và tính tối ưu của sản phẩm với khách hàng trong nước. 4. Thuận lợi và khó khăn hiện tại của công ty. * Thuận lợi. Từ một đơn vị được hình thành do liên doanh giữa hai đối tác là Australia và đối tác Việt Nam, CEC HaNoi Ltd đã không nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng quy mô hoạt động của mình để từng bước đưa sản phẩm của công ty trở thành sản phẩm hàng đầu về chất lượng và đã tạo dựng được uy tín với khách hàng trong và ngoài nước. Chính sự liên doanh này đã tạo 28
28. dựng công ăn việc làm cho những cán bộ và công nhân viên từ Công ty cơ khí xây dựng số 5 chuyển sang. Trình độ quản lý của cán bộ và trình độ tay nghề của công nhân ngày càng được nâng cao do nhận được sự hỗ trợ về kinh nghiệm, chuyên môn từ các chuyên gia nước ngoài và quy trình công nghệ mới. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng tiến triển tốt, doanh thu tăng hàng năm. Cơ cấu tổ chức lao động được kiện toàn và từng bước đi vào hoạt động đã có hiệu quả. Thể hiện ở chỗ, doanh thu tăng hàng năm, tiến độ sản xuất đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và tiến độ giao hàng. Người lao động đủ việc làm thu nhập tương đối cao. Tập thể công ty là một khối thống nhất từ trên xuống dưới; bầu không khí làm việc hoà đồng vui vẻ, có tính năng động cao đã tạo ra thế và lực vững chắc làm tiền đề cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất năm 2004 và các năm tiếp theo. * Khó khăn. Công ty vẫn còn một số hạn chế là tốc độ tăng trưởng trong 5 năm qua tăng không đều, thiếu bền vững, vốn tồn đọng nơi khách hàng khá lớn. Nguyên nhân chính là do Công ty phụ thuộc quá nhiều vào vốn liên doanh của đối tác Australia. Ngoài ra cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty chưa được hoàn chỉnh, cơ cấu tổ chức thường xuyên thay đổi (thay đổi hàng tháng) theo tình hình sản xuất của công ty; chưa xây dựng được nội quy lao động toàn công ty, lao động quản lý còn kiêm quá nhiều nhiệm vụ và chức năng nên hiệu quả quản lý chưa cao. Công tác quản lý kinh tế và tài chính vẫn còn một số tồn tại như: một số đơn vị trực thuộc khối lượng giá trị dở dang, công nợ tồn đọng lớn dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh còn hạn chế. Qua hơn bốn tháng triển khai thực hiện việc sắp xếp đổi mới doanh nghiệp của công ty đã đạt được một số kết quả ban đầu như: chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty được kiện toàn, tăng cường được mối quan hệ, lề lối làm việc của các đơn vị phòng ban được chặt chẽ hơn. Trong thời gian tới, Công ty tiếp tục thực hiện việc sắp xếp đổi mới công ty, thực 29
29. hiện phân rõ nhiệm vụ và chức năng của từng nhân viên trong các phòng ban và hoàn thiện quy trình sản xuất dưới nhà máy, triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002 dựa trên nền tảng hệ thống quản lý chất lượng của công ty mẹ là tập đoàn WGE (Australia) và từng bước xây dựng thương hiệu của công ty. 5. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. Trên cơ sở định hướng và mục tiêu phát triển công ty trở thành một công ty hàng đầu về chất lượng, phương hướng của công ty từ nay đến năm 2006 là phát huy truyền thống của Công ty mẹ, tăng cường đoàn kết, tích cực đổi mới và đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với năng lực và sở trường của công ty. Tăng cường nhanh giá trị sản xuất đạt hiệu quả cao Mục tiêu: - Phấn đấu tổng giá trị sản xuất của công ty giữ tốc độ phát triển bình quân là 35%, đến năm 2005 tổng giá trị đạt 30 tỷ VNĐ. - Hoàn thành đúng tiến đô sản phẩm theo đơn đặt hàng. - Đa dạng hoá sản phẩm từ kết cấu đơn giản đến phức tạp, sản xuất thêm mặt hàng nhà thép tiền chế để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trong nước và quốc tế. - Phát triển vốn sản xuất của công ty: Phấn đấu đến năm 2006 vốn sản xuất kinh doah của công ty trên 45 tỷ VNĐ, đảm bảo trả vốn vay trung và dài hạn. - Hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty nhằm đáp ứng điều kiện đủ để doanh nghiệp thành công trên thương trường. - Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý năng động có trình độ cao. Xây dựng một tập thể công nhân có tay nghề cao, có tác phong sản xuất công nghiệp đáp ứng yêu cầu của cơ chế thị trường. II. Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Công ty. 30
30. 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty. HĐQT TGĐ Cố vấn Trợ lý nhân sự Phòng kinh doanh GĐ điều hành Phòng TC kế toán Bộ phận vật tư Quản đốc Nhà máy Phòng kỹ thuật Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty đựơc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng với chế độ một thủ trưởng được miêu tả như sơ đồ. Theo sơ đồ này TGĐ được sự giúp đỡ tích cực của các phòng ban về các quyết định kinh doanh nên công việc tiến triển hiệu quả hơn, mệnh lệnh từ TGĐ đã được thực hiện nhanh chóng và có hiệu quả hơn. Bên cạnh đó cơ cấu mô hình còn có những hạn chế như bộ phận Trợ lí nhân sự và bộ phận cố vấn bố trí như vậy là chưa hợp lí. 2. Tình hình tổ chức các bộ phận chức năng trong công ty: 2.1. Khối cơ quan Công ty. 2.1.1. Ban giám đốc. Biểu 4: Cơ cấu hiện tại của ban giám đốc. Stt Chức năng nhiệm vụ Tuổi Ngành đào tạo TĐ chuyên môn 1 TGĐ 55 Cơ khí Trên đại học 31
31. 2 GĐ điều hành 52 Cơ khí Trên đại học 3 Quản đốc nhà máy 45 X D máy Trên đại học a. Tổng giám đốc công ty: - Chức năng: + Chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên của công ty. + Lãnh đạo công ty thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ được Hội đồng quản trị thông qua. + Chỉ đạo cung cấp nguồn lực thực hiện dự án quản lý chất lượng. + Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty và bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý của công ty. - Nhiệm vụ: + Chịu trách nhiệm lãnh đạo toàn diện các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh và đời sống văn hoá toàn công ty. + Các lĩnh vực lãnh đạo: Công tác tổ chức cán bộ; công tác kinh tế tài chính; Công tác đầu tư, định hướng chiến lược của công ty; công tác tuyển dụng lao động và tổ chức thi đua khen thưởng. b. Giám đốc điều hành: - Chức năng: Trực tiếp phụ trách phòng kỹ thuật, phòng vật tư và chỉ đạo giám sát nhà máy. - Nhiệm vụ chính: + Thiết kế sản phẩm, dự tính định mức vật tư, dự toán giá thành + Lập kế hoạch sản xuất về các đầu công việc, vật tư, tiến độ và chuyển giao kế hoạch cho quản đốc nhà máy để triển khai sản xuất, cho phòng kinh doanh để tiến hành nhập khẩu, mua vật tư và thầu phụ. + Tổng hợp và phê duyệt hồ sơ về khối lượng các công việc đã hoàn thành theo hợp đồng và chuyển cho phòng kế toán thanh toán hợp đồng. 32
32. + Lập quy trình và cơ chế nhằm theo dõi, kiểm soát quá trình thực hiện dự án. + Chịu trách nhiệm về tiến độ triển khai chất lượng sản phẩm và an toàn lao động. + Lập báo cáo về tình hình sản xuất, thực hiện hợp đồng, báo cáo giờ công hực hiện các công việc khác theo chỉ đạo củaTGĐ. - Báo cáo: Giám đốc điều hành báo cáo thực hiện nhiệm vụ cho TGĐ và chịu sự giám sát của TGĐ. - Các mối quan hệ của giám đốc điều hành: + Quan hệ với bên ngoài CEC: Chịu trách nhiệm chính với khách hàng về triẻn khai thực hiện các hạng mục công việc theo đúng hợp đồng được phòng kinh doanh bàn giao; Quan hệ với các trưng tâm nghiên cứu, trường học nhằm cập nhật và thu nhận các thông tin về khoa học công nghệ, tuyển dụng, đào tạo cán bộ kỹ thuật và đào tạo nghề. + Quan hệ với phòng kinh doanh: Giữ vai trò là đầu mối quan hệ với khách hàng trong triển khai hợp đồng; Cung cấp về tiến độ thực hiệncông việc triển khai hợp đồng nhằm phối hợp đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng; Cung cấp thông tin về năng lực sản xuất để phòng kinh doanh lên kế hoạch kinh doanh. + Quan hệ với phòng kỹ thuật: Trưởng phòng kỹ thuật báo cáo tực tiếp cho Giám đốc điều hành, kiểm duyệt, lập dự toán, triển khai các hợp đồng của phòng kỹ thuật; Giám sát chỉ đạo phòng kỹ thuật trong việc lập kế hoạch, tiến hành phê duyệt thầu phụ. + Quan hệ với nhà máy: Quản đốc nhà máy báo cáo trực tiếp cho Giám đốc điều hành, GĐĐH cung cấp cho nhà máy tất cả các yêu cầu kỹ thuật, khối lượng công việc, thời gian hoàn thành, định mức tiêu tthụ vật tư để triển khai hợp đồng; Kiểm tra và phê duyệt, nghiệm thu khối lượng công việc hoàn thành của nhà máy để hoàn tất hồ sơ nghiệm thu hợp đồng. 33
33. c. Quản đốc Nhà máy. - Nhiệm vụ: + Nhận hồ sơ từ Giám đốc điều hành và thực hiện chế tạo sản phẩm, lắp đặt theo thông số kỹ thuật và khối lượng được giao vào số hợp đồng kiểm tra dữ liệu thông tin đến. + Kiểm tra, giám sát về chất lượng và thực hiện tiến độ các đầu công việc của nhà máy theo kế hoạch được giao. + Tiến hành triển khai thực hịên tiến độ các đầu công việc của nhà máy theo kế hoạch được giao. + Tiến hành triển khai thực hiện các hợp đồng vận chuyển trên cơ sở hợp đồng nguyên tắc, xin ý kiến chỉ đạo của Giám đốc điều hành về các vấn đề phát sinh, các công việc xưởng không thực hiện đượccần thuê thầu phụ. + Quyết định về nhu cầu văn phòng phẩm của Nhà máy theo đề xuất của kế toán, kiêm hành chính nhà máy. + Quản lý thiết bị trong xưởng: Lập hồ sơ bảo dưỡng, sửa định kỳ các máy móc công cụ, thiết bị đo lường và thiết bị vận chuyển, lập biên bản sự cố thiết bị. +Quản lý kho vật tư và nhận hàng nhập khẩu từ phòng vật tư theo đúng yêu cầu phòng kỹ thuật đưa ra. + Bàn giao sản phẩm cho khách hàng, dán nhãn mác, bao gói sản phẩm, lập hồ sơ thủ tục giao hàng. + Kiểm tra định kỳ an toàn lao động và lập kế hoạch dự trù bảo hộ lao động. + Lập báo cáo về an toàn lao động và chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của Giám đốc điều hành. + Tổng hợp khối lượng công việc hoàn thành của nhà máy, hoàn thành hồ sơ về khối lượng công trình để chuyển giao cho Giám đốc điều hành về những vấn đề phát sinh nhân sự nhà máy. 34
34. - Chức năng: + Quyết định các công việc triển khai sản xuất của nhà máy nhằm đảm bảo thực hiện tốt các công việc được Giám đốc điều hành giao. + Quyết định những hợp đồng thầu phụ và vận chuyển với những công việc hiện tại thường có giá trị thấp (dưới 1 triệu đồng) + Quản lý nhân sự trong nhà máy: Tổ chức phân công công việc, theo dõi đánh giá nhân sự nhà máy. + Chịu sự giám sát và thẩm quyền báo cáo của Giám đốc điều hành. - Mối quan hệ của quản đốc Nhà máy. + Với phòng kinh doanh: Nhận hàng do phòng kinh doanh nhận về; báo cáo Giám đốc điều hành về các vấn đề sai lệch về tiêu chuẩn, số lượng, chất lượng hàng nhập kho. + Với giám đốc điều hành: Báo cáo tiến độ, báo cáo giờ công, báo cáo về các sự cố phát sinh, phối hợp với cán bộ phụ trách dự án của phòng kỹ thuật để trỉên khai hợp đồng; lập hồ sơ khối lượng công việc hoàn thành trình Giám đốc điều hành phê duyệt để tiến hành thanh lý hợp đồng. 2.1.2. Phòng kinh doanh: - Nhiệm vụ: + Lên kế hoạch và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường; nghiên cứu xu hướng phát triển thị trường, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp , các hướng phát triển công nghệ. + Lên kế hoạch kinh doanh của phòng trình Tổng giám đốc phê duyệt: Lập kế hoạch hàng năm và quý về phát triển kinh doanh của CEC trình TGĐ phê duyệt, kế hoạch kinh doanh phải xác định rõ các mục tiêu về doanh số, thị phần, lợi nhuận, mức độ tăng trưởng, các mục tiêu kinh tế xã hội phù hợp khác; Lập kế hoạch thực hiện chi tiết hàng tháng và quý cho từng bộ phận kinh doanh với chỉ tiêu công tác và đầu công việc cụ thể cho tường người 35
35. nhằm làm căn cứ cho công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng người. + Thiết lập hệ thống theo dõi, giám sát, đánh giá và hỗ trợ việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của các nhân viên trong phòng, cũng như việc triển khai các hợp đồng của bộ phận khác ( kế toán và sản xuất), nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng; Lập báo cáo kinh doanh định kỳ trong hệ thống báo cáo cho các cơ quan có liên quan như: chủ quản, chính quyền + Liên hệ với khách hàng, đàm phán ký kết hợp đồng; Xác định giá bán, tiến hành các hoạt động tiếp cận với khách hàng, đấu thầu, chào giá, đàm phán ký kết hợp đồng theo uỷ quyền của TGĐ. + Tổ chức các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo, chăm sóc khách hàng. + Cung cấp thông tin về đặc điểm khách hàng, yêu cầu của khách hàng cho phòng kỹ thuật và Nhà máy, phục vụ công tác thiết kế, giám sát kỹ thuật thi công, tổ chức sản xuất nhằm đảm bảo tiến độ đấu thầu và thực hiện hợp đồng. + Trợ lý TGĐ về các vấn đề chiến lược, tổ chức, quản lý và điều hành công ty. Hỗ trợ TGĐ trong các quan hệ đối ngoại, quan hệ với chính quyền sở tại cũng như các hoạt động cộng đồng. + Chịu trách nhiệm quản lý và điều hành nhân sự thuộc phòng kinh doanh, xây dựng bầu không khí làm việc lành mạnh và phát huy được năng lực và chuyên môn của từng người. - Chức năng: + Tổ chức, phân công, theo dõi, đánh giá công tác các nhân viên trong phòng. + Định giá bán và giá đấu thầu, đàm phán và ký kết các hợp đồng bán hàng và nhập khẩu theo sự uỷ quyền của TGĐ. + Quyết định các khoản chi theo định mức được phê duyệt. 36
36. + Thực hiện các kế hoạch quảng cáo, xúc tiến thương mại theo kế hoạch kinh doanh đã được phê duyệt. + Báo cáo TGĐ về các vấn đề có liên quan đến tiến độ và chất lượng triển khai hợp đồng nhằm đảm bảo hợp đồng nhằm đảm bảo hợp đồng được triển khai đúng kế hoạch. + Theo dõi các thông tin phản hồi về thực hiện hợp đồng, các chi phí phát sinh, lãi lỗ của các hợp đồng. - Mối quan hệ trong nội bộ Công ty: + Phối hợp với phòng kế toán: Lập báo cáo tài chính, tiến hành bảo lãnh dự thầu, thực hiện hợp đồng và đặt cọc; Hỗ trợ với bộ phận kế toán làm thanh toán, thanh lý hợp đồng; Hỗ trợ với phòng kế toán tiến hành nhập khẩu trang thiết bị. + Với bộ phận kỹ thuật: Chuyển giao yêu cầu của khách hàng cho bộ phận kỹ thuật để triển khai dự án, tính khối lượng công việc và giá thành. Sau khi ký kết hợp đồng chuyển cho bộ phận sản xuất nhằm triển khai. Kết hợp với bộ phận kỹ thuật và Nhà máy để theo dõi tiến độ thực hiện hợp đồng; Phối hợp cùng Giám đốc sản xuất xác định nhu cầu và các thông số kỹ thuật để lập kế hoạch nhập khẩu và tiến hành nhập khẩu. + Với Nhà máy: Chuyển giao hàng nhập khẩu cho giám đốc Nhà máy; Tiếp nhận thông tin về năng lực sản xuất để lập kế hoạch kinh doanh. Biểu 5: Cơ cấu phòng kinh doanh: Chức năng nhiệm vụ Slượng Trình độ Chuyên môn TĐ tiếng anh 1. Trưởng phòng 1 Đại học KS. cơ khí C 2. Bộ phận Marketing 2 Đại học KSxây dựng C 3. Bộ phận xuất nhập khẩu 1 Đại học Kế toán TC B 37
37. Kết cấu phòng như vậy là tương đối gọn nhẹ, nhưng trưởng phòng phải kiêm quá nhiều việc. Tất cả các nhân viên trong phòng đều ở trình độ đại học, có chuyên môn về cơ khí và xây dựng khoa máy, ngoài ra còn được trang bị thêm các kiến thức về quản trị kinh doanh, kiến thức về Marketing. Kỹ năng giao tiếp và trình diễn tốt bằng tiếng Việt và tiếng Anh, sử dụng thành thạo phần mềm thiết kế AutoCAD, lập kế hoạch MS Profect, tin học văn phòng, các phần mềm hệ thống và internet. Về độ tuổi, cả bốn người trong phòng đều có độ tuổi dưới 30 tuổi, chiếm 100%. Với cơ cấu trên, Phòng có thể hoàn thành tốt công việc với cơ cấu độ tuổi và trình độ đồng đều hợp lý, kết hợp được sự năng động, nhiệt tình của tuổi trẻ, cũng như kinh nghiệm trong công tác lâu năm. Tuy nhiên các chức năng nhiệm vụ của của từng nhân viên trong phòng chưa được phân công rõ ràng, còn thiếu nhân viên chịu trách nhiệm về đấu thầu và đầu tư. 2.1.3. Phòng tài chính kế toán. * Nhiệm vụ: - Về tài chính kế toán: + Xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm của công ty trình TGĐ phê duyệt. + Tổ chức các hoạt động ghi chép sổ sách, lưu giữ chứng từ và hạch toán chi phí cho hoạt động kinh doanh theo các quy trình kế toán của công ty và đảm bảo tuân thủ các quy định của Nhà nước. + Tổ chức các hoạt động tiền gửi ngân hàng và thanh toán với ngân hàng và đơn vị bạn. + Xây dựng báo cáo tài chính định kỳ theo quy định. + Tiến hành phân tích đánh giá tình hình tài chính của công ty và kiến nghị cho TGĐ để có các quyết định kinh doanh hợp lý. + Tổ chức các hoạt động tiền mặt để đảm bảo chi phí cho các hoạt động cần thiết. 38
38. + Giám sát tính hợp pháp của các hợp đồng kinh tế, các chứng từ thanh toán và tính toán giá thành sản phẩm. + Nghiên cứu các phương hướng, giải pháp để đổi mới, cải tiến hệ thống, phương pháp quản lý trong lĩnh vực kế toán, các lĩnh vực khác có liên quan. + Tham khảo chiến lược và các chính sách tài chính, kế toán trong công ty như: dự án tài chính đầu tư mới, dự án tài chính mở rộng sản xuất, quy chế và sử dụng nguồn vốn. + Xây dựng các quy định về thanh quyết toán, chứng từ hoá đơn, lưu trữ các văn bản chứng từ về tài chính kế toán. + Tham gia kiểm tra nghiệp vụ và đề xuất những biện pháp uốn nắn những sai lệch trong quá trình thực hiện những công việc trong lĩnh vực kế toán của đơn vị, của công ty. + Tham gia bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, phổ biến kinh nghiệm trong công tác quản lý hoặc biên soạn các tài liệu bội dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ thuộc lĩnh vực kế toán cho viên chức chuyên môn nghiệp vụ ngạch thấp hơn. + Đưa ra các giải pháp tài chính nhằm quản lý có hiệu quả nguồn vốn. + Xây dựng các định mức tài chính. - Về hành chính văn phòng: +Tổ chức thực hiện các hoạt động thường xuyên như hội họp, tiếp khách, trực điện thoại, điều xe, soạn thảo và gửi nhận các loại công văn giấy tờ giữa các bộ phận trong công ty với các cơ quan bên ngoài. + Tổ chức mua sắm văn phòng phẩm, quản lý và cấp phát cho các đơn vị. + Tổ chức mua sắm các máy móc thiết, dụng cụ văn phòng, bảo dưỡng và sửa chữa nếu cần thiết. + Tổ chức hệ thống văn thư lưu trữ hồ sơ 39
39. + Tổ chức các hoạt động phúc lợi tập thể trong công ty như các giải thể thao, hội diễn văn nghệ, thăm quan và nghỉ mát. + Khuyến nghị cho TGĐ về xây dựng và sắp xếp bộ máy nhân sự cho bộ phận hành chính. + Quan hệ với chính quyền địa phương để giải quyết các vấn đề về an ninh trật tự, vệ sinh môi trường nếu phát sinh. + Nghiên cứu cải tiến việc tổ chức các hoạt động hành chính văn phòng theo hướng nâng cao hiệu quả và đơn giản, gọn nhẹ. + Tổ chức hệ thống quản lý tài sản văn phòng của công ty; Lập sổ sách theo dõi, cập nhật biến động, tổ chức kiểm kê định kỳ. + Trợ giúp TGĐ trong công tác đối ngoại như mua quà tặng khách, cùng tiếp khách. * Chức năng phòng tài chính kế toán. Phòng tài chính kế toán có chức năng tham mưu giúp TGĐ trong công tác huy động và phân phối vật tư, tiền vốn theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ công ty đến nhà máy, đồng thời tổ chức và chỉ đạo thực hện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế, hạch toán kế toán nhằm giải quyết tốt tài sản của Công ty, ghi chép phản ánh đầy đủ chính xác quá trình hình thành, vận động và chu chuyển của đồng vốn biểu hiện bằng số lượng và giá trị theo đúng pháp lệnh kế toán thống kê và những quy định cụ thể của công ty về công tác quản lý kinh tế, tài chính. Biều 6: Cơ cấu phòng tài chính kế toán. STT Chức năng nhiệm vụ Số lượng Trình độ Chuyên môn 1 Kế toán trưởng 1 Đại học Tài chính kế toán 2 Kế toán viên 2 _ _ 3 Thủ quỹ 1 _ _ 40
40. 4 Văn thư 1 _ Ngoại ngữ Qua bảng trên ta thấy phòng tài chính kế toán có 5 người. Trong đó số lao động có độ tuổi số lao động có độ tuổi từ 30 đến 40 là 2 người chiếm 40%, dưới 30 tuổi có 3 người chiếm 60%. Về trình độ đào tạo thì cả phòng đạt 100% có trình độ đại học, và chuyên ngành đào tạo đúng công việc, đặc biệt Văn thư được đào tạo từ trường đại học ngoại ngữ nên rất thuận lợi trong công việc nhất là một Liên doanh như Công ty. Phòng chưa có những nhân viên chịu trách nhiệm về tài chính và tín dụng ngân hàng, do vậy công việc của kế toán trưởng còn nặng nề chưa đạt hiệu quả cao trong công tác tài chính kế toán của Công ty. 4. Phòng kỹ thuật: - Nhiệm vụ chính: Lập dự toán, triển khai các hợp đồng, lập dự trù vật tư, cung cấp toàn bộ thông số kỹ thuật, bản vẽ chế tạo cho xưởng; Lập kế hoạch thuê thầu phụ; Cung cấp thông số kỹ thuật các yêu cầu nhập khẩu để phòng kinh doanh tiến hành nhập khẩu; Lập các quy trình chế tạo và kiểm tra chất lượng sản phẩm;Thiết kế sản phẩm, dự tính định mức vật tư, dự toán giá thành, lập quy trình chế tạo và kiểm tra chất lượng sản phẩm. Trưởng phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm phân công kỹ sư phụ trách dự án theo đúng chuyên môn và năng lực của họ; Tiến hành thực hiện các hợp đồng thầu phụ theo chỉ đạo của Giám đốc điều hành; Chịu trách nhiệm quản lý và điều hành nhân sự phòng kỹ thuật, xây dựng môi trương làm việc lành mạnh và phát huy được năng lực và chuyên môn của từng người; Ngoài ra thực hiện các công việc khác của TGĐ và Giám đốc điều hành. - Chức năng: 41
41. Báo cáo các vấn đề có liên quan đến chất chất lượng, tiến độ và an toàn trong các dự án phụ trách; Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng khi triển khai dự án. - Các mối quan hệ của phòng: + Quan hệ với phòng Kinh doanh: Cung cấp thông tin giá thành và thiết kế sơ bộ theo yêu cầu của khách hàng cho phòng kinh doanh; Cung cấp các thông tin bóc tách vật tư để phòng kinh doanh tiến hành nhập khẩu. + Quan hệ với Nhà máy: Cung cấp cho Nhà máy tất cả các yêu cầu kỹ thuật, khối lượng công việc, thời gian hoàn thành định mức tiêu thụ vật tư để triển khai hợp đồng ( hồ sơ thực hiện dự án), quy trình chế tạo sản phẩm. + Quan hệ với phòng kế toán: Hoàn thiện hồ sơ kỹ thuật khối lượng công việc, triển khai hợp đồng chuyển cho phòng kế toán nhằm thanh lý hợp đồng, cung cấp cho phòng kế toán các thông tin về định mức vật. Biểu 7: Cơ cấu phòng kỹ thuật STT Chức năng nhiệm vụ Slượng Trình độ Chuyên môn Độ tuổi 1 Trưởng phòng 1 Đại học KS. cơ khí <30 2 Bộ phận điện 1 Trên ĐH Thạc sĩ điện <30 3 Thiết kế máy 3 Đại học KS xây dựng _ 4 Bộ phận thiết kế và bóc 4 Đại học KS cơ khí _ tách vật tư Qua bảng số liệu trên ta thấy cơ cấu phòng kỹ thuật như vậy là rất hợp lý. Đội nhân viên trong phòng có trình độ cao, đạt 100% đại học và trên đại học, trình độ đào tạo đúng chuyên môn. Về độ tuổi thì cả phòng đạt 100% độ tuổi dưới 30, độ tuổi như vậy rất phù hợp với chức năng và nhiệm vụ trong phòng, thể hiện sự năng động sáng tạo trong công việc. Với tuổi trẻ và trình 42
42. độ đào tạo cao như vậy phòng đã từng bước đáp ứng được những yêu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng trong và ngoài nước. 2.1.5. Phòng vật tư và thiết bị. - Nhiệm vụ chính: + Nghiên cứu, theo dõi thu thập thông tin thị trường vật tư để nắm được thông tin thị trường và các xu hướng biến động của giá cả. + Lập và thường xuyên cập nhật để bổ sung danh sách các nhà cung cấp trong và ngoài nước, giữ mối liên hệ với các nhà cung cấp để nắm được các sản phẩm, dịch vụ họ có thể cung cấp. + Lập kế hoạch mua vật tư và thiết bị cho Nhà máy, căn cứ vào dự trù vật tư cho các hợp đồng do phòng kỹ thuật cung cấp, căn cứ vào nhu cầu thiết bị và thực trạng vật tư dự trữ trong kho do quản đốc Nhà máy đề xuất, rồi căn cứ vào khả năng cung ứng và các điều kiện thị trường để tiến hành để xuất lập kế hạch mua vật tư và trang bị cho Nhà máy, cho từng hợp đồng sản xuất khác. + Lập và đề xuất quy trình mua sắm vật tư thiết bị phù hợp với chính sách mua sắm vật tư, thiết bị của công ty. +Lập báo cáo tuần và hàng tháng gửi Giám đốc điều hành và TGĐ. + Thực hiện các công việc khác theo chỉ đạo của TGĐ. - Chức năng: + Lập kế hoạch mua vật tư + Tham mưu cho TGĐ và Giám đốc điều hành trong việc lựa chọn nhà cung cấp hoặc trực tiếp lựa chọn khi được uỷ quyền. + Tham gia thương thảo giá cả và các điều kiện mua cùng với TGĐ và Giám đốc điều hành. + Ký các đơn hàng mua vật tư, thiết bị và dụng cụ được uỷ quyền. - Mối quan hệ bên trong Công ty: 43
43. + Phối với kế toán để làm các thủ tục mua vật tư thiết bị, cung cấp cho nhà cung cấp. + Phối hợp với phòng kỹ thuật và Nhà máy để kịp thời xác định các yêu cầu về vật tư, thiết bị và những phát sinh về các yêu cầu này. Hiện nay phòng Vật tư và thiết bị chỉ do một cán bộ đảm nhận. Cán bộ này có trách nhiệm đảm bảo cung cấp vật tư và thiết bị cho toàn Công ty. Cán bộ này là kỹ sư cơ khí, có khả năng làm việc với cường độ cao, năng động, sáng tạo và quyết toán trong công việc. Phòng vật tư và thiết bị này còn gặp những khó khăn và vướng mắc trong công việc nhập kho, phân phối vật tư và giúp cán bộ trong công tác lên kế hoạch mua vật tư và cung cấp vật tư cho Nhà máy làm hạn chế đến quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm. Ngoài các phòng ban trên Công ty còn có thêm hai bộ phận nữa, đó là bộ phận trợ lý nhân sự và bộ phận cố vấn trong đó: * Trợ lý nhân sự với chức năng: Trợ lý TGĐ trong các vấn đề về thực hiện các phương án sắp xếp, cải tiến tổ chức sản xuất, quản lý, đào tạo bồi dưỡng, tuyển dụng và điều phối sử dụng hợp lý thực hiện đúng đắn các chế độ chính sách đối với cán bộ công nhân viên, nhằm đáp ứng yêu cầu ổn định và phát triển của Công ty. Còn nhiệm vụ của trợ lý nhân sự gồm: + Thực hiện các chức năng nhận xét cán bộ, thực hiện công tác nâng lương giúp TGĐ giải quyết đúng đắn, hợp lý chính sách lao động tiền lương cũng như các chế độ chính sách khác đối với cán bộ công nhân viên. + Cùng các phòng ban chức năng khác nghiên cứu đề xuất biện pháp giải quyết đơn thư khiếu lại, khiếu tố khi cần thiết. + Tổng hợp văn bản. + Có phương án chăm sóc, bảo vệ sức khoẻ, khám và điều trị bệnh cho cán bộ công nhân viên. + Nghiên cứu đề xuất các phương án tổ chức sản xuất và quản lý, hướng dẫn, đôn đốc việc thực hiện chức trách và quan hệ lề lối công tác giữa các đơn 44
44. vị, phòng ban theo điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty và các quy chế chức năng cụ thể khác. + Nghiên cứu xây dựng, đề xuất tổ chức thực hiện quy hoạch, đề bạt cán bộ, công tác tuyển dụng, đào tạo tay nghề, bổ sung cán bộ công nhân đáp ứng nhu cầu sản xuất và quản lý của Công ty. Bộ phận này hiện nay chỉ do một cán bộ đảm nhận, với độ tuổi 42, trình độ đào tạo không đúng chuyên môn nghiệp vụ đang làm, nhưng có kinh nghiệm lâu năm trong vấn đề trang bị bảo hộ lao động và các vấn đề an toàn lao động. * Cố vấn: Bộ phận cố vấn của Công ty do hai giảng viên đại học đảm nhiệm với nhiệm vụ cố vấn cho TGĐ về quy trình sản xuất và các thiết bị mới. Trực tiếp hướng dẫn nhân viên kỹ thuật và marketing trong việc thiết kế bản vẽ và các hình thức quảng cáo sản phẩm của Công ty. Sở dĩ Công ty hình thành bộ phận này vì do đặc tính riêng của sản phẩm cần phải cập nhật thông tin công nghệ mới và hướng dẫn đội ngũ nhân viên kỹ thuật thực hiện tốt các bản vẽ. Bộ phận cố vấn này đã giúp cho sản phẩm của Công ty đảm bảo về chất lượng và đáp ứng đây đủ các yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước. 2.2. Khối đơn vị sản xuất trực tiếp: Có thể mô tả khối sản xuất trực tiếp của công ty qua sơ đồ sau: Quản đốc và phó quản đốc Nhà máy Tổ lấy dấu Tổ gá lắp Tổ hàn Tổ sơn Các tổ sản xuất chịu sự quản lí và giám sát trực tiếp của quản đốc và phó quản đốc Nhà máy. Trong mỗi tổ đều có người tổ trưởng có trình độ và 45
45. chuyên môn cao, trực tiếp giám sát và hướng dẫn các thành viên trong tổ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, ngoài ra còn đôn đốc công nhân thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động. Hiện nay số công nhân trực tiếp sản xuất dưới nhà máy là 59 người với trình độ tay nghề từ bặc 4/7 trở lên và độ tuổi trung bình là 35 tuổi. Với đội ngũ công nhân lành nghề như vậy nên sản phẩm của công ty luôn đạt chất lượng cao và thực hiện đúng tiến độ giao hàng. Tuy khối sản xuất đã chia thành các tổ như vậy nhưng quá trình thực hiện còn nhiều bất cập vì quy trình sản xuất của công ty chưa hoàn chỉnh, chưa có nội quy lao động, không có cán bộ nhân sự dưới Nhà máy vì thế mà các vấn đề về tiền lương, tiền thưởng có đôi lúc bị chậm, người công nhân chưa có ý thức chấp hành trang bị bảo hộ lao động. Qua quá trình phân tích trên ta thấy, trình độ đào tạo của toàn Công ty là rất cao. Với quy mô lao động không nhiều ( chỉ hơn 80 người) nhưng trình độ của nhân viên văn phòng đạt 100% đại học và trên đại học, công nhân trực tiếp sản xuất có trình độ từ trung cấp trở lên, có kinh nghiệm nhiều năm trong nghề. Mặt khác độ tuổi lao động của toàn Công ty còn rất trẻ, thể hiện sự năng động, sáng tạo trong công việc vì thế công ty đã từng bước trinh phục được khách hàng trong và ngoài nước với sản phẩm chất lượng cao và giá cả cạnh tranh nhất. 3. Phân tích, đánh giá công tác tổ chức bộ máy quả lý của Công ty. 3.1. Phân tích số lượng, kết cấu và trình độ của lao động quản lý. 3.1.1. Phân tích số lượng lao động quản lý: Lao động quản lý không trực tiếp tạo ra sản phẩm, do vậy vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải bố trí một cách hợp lý sao cho chỉ với một tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động toàn Công ty nhưng vẫn hoàn thành tốt công việc được giao nhằm tiết kiệm tối đa chi phí bỏ ra và mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý. 46
46. Theo kết quả nghiên cứu của các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả thì trung bình tỷ lệ lao động quản lý so với tổng số lao động toàn công ty là tối ưu khi nó chiếm khoảng từ 9% đến 12% (với điều kiện lao động quản lý phải làm việc theo đúng chức năng và có tinh thần làm việc cao). Biểu 8: Cơ cấu lao động quản lý của Công ty. Đơn vị tính: Người. Chỉ tiêu 2001 % 2002 % 2003 % 1. Tổng số 68 100 75 100 80 100 2. Lao động gián tiếp 17 25 20 26.6 22 27.5 3. Lao động trực tiếp 51 75 55 73.4 58 72.5 Qua bảng trên ta thấy tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty qua các năm đều tăng. Tuy nhiên lao động quản lý chiếm tỷ lệ không đều qua các năm: Năm 2001 là 25% đến năm 2003 là 27.5%. Qua số liệu hai năm 2001 và 2003 ta thấy tỷ lệ lao động quản lý của công ty có xu hướng tăng. Sở dĩ tỷ lệ lao động quản lý của Công ty tăng do Công ty đang bước đầu hình thành các phòng ban với chức năng riêng biệt, do văn phòng giao dịch và Nhà máy của công ty nằm xa nhau nên số lượng lao động gián tiếp tăng theo các năm. Mặt khác trang thiết bị và máy móc của Công ty rất hiện đại, người công nhân lao động trên dây truyền máy móc hiện đại, tự động nên lao động trực tiếp của Công ty có xu hướng giảm. 3.1.2 Phân tích kết cấu của lao động quản lý. Năm 2003 lao động quản lý của công ty là 22 người. Nếu phân loại lao động quản lý theo chức năng thì lao động quản lý kinh tế chiếm 5 người đạt 22.7%, lao động quản lý hành chính chiếm 7 người đạt 32.3%. Qua số liệu trên ta thấy tỷ trọng lao động quản lý kỹ thuật chiếm tỷ trọng cao nhất, sau đó đến lao động quản lý hành chính và thấp nhất là lao động quản lý kinh tế. Đây là những những tỷ lệ tương đối hợp lý đối với một Công ty cơ khí xây dựng. 47
47. Do đặc điểm của Công ty là một doanh nghiệp chuyên sản xuất thiết bị nâng hạ và kết cấu thép nên đòi hỏi luôn phải có một đội ngũ lao động kỹ thuật mạnh vì đội ngũ lao động này quyết định chất lượng và mẫu mã của sản phẩm. Muốn sản phẩm tiêu thụ được mạnh hơn thì Công ty cần có một lực lượng lao động kinh doanh có năng lực và chuyên môn cao, nhất là trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sự cạnh tranh gay gắt quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. 3.1.3. Phân tích về trình độ của lao động quản lý. Trình độ đào tạo của lao động quản lý Công ty rất cao, với 100% cán bộ có trình độ đại học và trên đại học bao gồm: 1 tiến sĩ máy xây dựng, 1 tiến sĩ kết cấu, 1 thạc sĩ điện và điều khiển, 3 kỹ sư xây dựng và máy xây dựng, 4 kỹ sư cơ khí, 2 kỹ sư công nghệ hàn, 2 kỹ sư động lực và 8 cử nhân các ngành kinh tế, tài chính, ngân hàng. Với trình độ lao động quản lý như vậy Công ty cần tổ chức tốt bộ máy quản lý theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên để phát triển mạnh hơn nữa, đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường thì đội ngũ cán bộ cần phải cố gắng hơn nữa, không ngừng nâng cao trình độ và chuyên môn của mình. 3.2. Phân tích điều kiện làm việc của lao động quản lý. 3.2.1. Tình hình tổ chức nơi làm việc. Cơ quan của Công ty nằm tại số 14, ngõ 4, Kim Đồng , Hà Nội. Nhưng nhà máy không nằm gần đó mà nó nằm ở Tây Mỗ, Từ Liêm, Hà Nội. Trên cơ quan các cán bộ lãnh đạo như TGĐ, trợ lý nhân sự, các trưởng phòng đều có phòng làm việc riêng, được trang bị đầy đủ bàn làm việc, máy vi tính, máy điện thoại, máy điều hoà Dưới nhà máy có văn phòng, phòng ăn và các kho dự trữ thiết bị và vật liệu, Giám đốc điều hành có phòng làm việc riêng . Còn Quản đốc, phó quản đốc, phòng kỹ thuật, phòng vật tư và bộ phận 48
48. văn thư kế toán dưới Nhà máy thì tập trung tại văn phòng nên nơi làm việc có chặt hẹp do phải kê nhiều bàn ghế và máy tính. Trong các phòng chức năng, mỗi người đều được bố trí bàn làm việc riêng với đầy đủ trang bị phục vụ cho từng chức năng. Diện tích các phòng ban thường nhỏ mà số người trong mỗi phòng lại nhiều nên các bàn làm việc phải kê sát nhau, không có bàn tiếp khách riêng gây bất tiện trong việc đi lại và tiếp khách tại phòng. Kích cỡ và chủng loại bàn ghế ở một vài phòng không thống nhất, nhiều khi gây nên cảnh quan không đẹp mắt. 3.2.2. Điều kiện làm việc của lao động quản lý: Lao động quản lý là lao động trí óc, trong quá trình làm việc những hao phí của người lao động chủ yếu là trí lực và những căng thẳng về thần kinh tâm lí. Vì vậy điều kiện làm việc của lao động quản lý có sự khác biệt so với loại lao động khác. a. Về ánh sáng, màu sắc: Lao động quản lýlàm việc phần lớn theo phương thức ghi chép, cập nhật, xử lý thông tin nên đòi hỏi lượng ánh sáng phù hợp để không ảnh hưởng tới thị lực và sức khoẻ. Qua nghiên cứu cho thấy mỗi phòng đều được trang bị đầy đủ đèn ống đảm bảo độ sáng cho phòng làm việc. Tuy nhiên nếu mất điện thì chỉ có những bàn gần cửa sổ mới có thể làm việc tiếp được còn những bàn nghế khác thì không đủ ánh sáng cần thiết, các phòng đều quét sơn màu xanh hoặc trắng. Vì vậy các phòng nên được quét sơn lại màu vàng nhạt bởi màu này ảnh hưởng tốt tới lao động trí óc. b. Thẩm lao động: Qua nghiên cứu cho thấy Công ty không quan tâm nhiều đến thẩm mỹ lao động, vì cơ quan của Công ty rất nhỏ, đó là một ngôi nhà hai tầng. Văn phòng nhà máy vì diện tích nhỏ nên không có chỗ cho những lọ hoa và cây cảnh, Công ty không có phòng tiếp khách riêng mà nó được bố trí tại tầng một 49
49. của cơ quan - nơi có một số cán bộ và nhân viên làm việc nên việc tiếp khách không được thoả mái. Công ty cần có những bình hoa ở trong mỗi phòng chức năng và bàn tiếp khách, chân cầu thang nên có một chậu cây cảnh để tạo cảnh quan cho Công ty. c. Tiếng ồn: Hoạt động trí óc đòi hỏi phải yên tĩnh, tập trung tư tưởng. Vì cơ quan của Công ty nằm trong ngõ nên tiếng ồn do bên ngoài gây ra rất ít, văn phòng Nhà máy được cánh âm tốt nên tiếng ồn sản xuất không có ảnh hưởng gì. nhưng do nơi làm việc còn hạn chế nên việc đi lại của nhân viên có phần ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc của cán bộ quản lý. d. Bầu không khí tâm lí làm việc: Bầu không khí tâm lí là nhân tố tác động rất lớn đến kết quả làm việc của lao động quản lý. Do đặc trưng của lao động quản lý là lao động trí óc nên thường xuyên phải làm việc tập trung và căng thẳng. Như vậy nếu cộng thêm một môi trường mà mọi mối quan hệ đều lạnh nhạt thì sẽ tạo ra sự căng thẳng rất lớn và từ đó ảnh hưởng xấu tới hiệu quả công việc. Thực tế cho thấy mối quan hệ giữa các thành viên rất thân mật và cởi mở, mọi người đều giúp đỡ nhau hoàn thành công việc. Tuy nhiên mối quan hệ giữa các phòng ban đôi khi còn thiếu nhịp nhàng. 4. Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty trong những năm gần đây: Hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp sản xuất kinh doanh gắn liền với kết quả sản xuất kinh doanh của donh nghiệp. Một bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả sẽ góp phần rất lớn vào kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này được thể hiện qua các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm của Công ty. 4.1 Một số kết quả nổi bật: - Từ một liên doanh được hình thành do liên doanh giữa hai đối táclà tập đoàn WGI và Công ty cơ khí xây dựng số 5. CEC hanoi Ltd đã đi vào hoạt 50
50. động và lớn dần như ngày nay. Công ty đã từng bước tiếp cận và thích ứng với nền kinh tế thị trường với những sản phẩm chất lượng cao và giá cả cạnh tranh nhất. Công ty đã xây dựng được chính sách hoạt động của mình là: "An toàn, chất lượng, đúng hạn" và nó được coi là chìa khoá cho sự thành công của Công ty. - Về cơ bản Công ty đã giải quyết được công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên với thu nhập tương đối cao, trung bình là 3 triệu đồng/ một người. Trình độ của công nhân viên ngày càng cao, số lượng lao động tăng lên theo hàng năm. - Những năm trước quy mô sản xuất của Công ty rất hẹp, hạn chế về máy móc thiết bị. Đến nay quy mô hoạt động của Công ty đã mở rộng thêm và được trang bị thêm máy móc thiết bị hiện đại được nhập từ các nước có nền công nghiệp hàng đầu thế giới. - Trong những năm qua tuy mới đi vào sản xuất nhưng sản lượng của Công ty tăng hàng năm, thể hiện qua doanh thu hàng năm tăng khá cao: Năm 2000 doanh thu của Công ty là 12,114 tỷ đồng nhưng đến năm 2003 tổng doanh thu của Công ty là 22,863 tỷ đồng tăng gần gấp hai lần. - Công ty đã từng bước chú ý xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý, và đến nay Công ty đã hình thành các đơn vị phòng ban riêng. 4.2. Một số tồn tại hạn chế: - Chưa xây dựng được chiến lược quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ thích hợp với cơ chế thị trường. Chưa tạo được nguồn cán bộ cần thiết, khi bổ nhiệm cán bộ vào các nhiệm vụ chủ chốt để thực hiện các công việc đó còn gượng ép như cán bộ nhân sự, các tổ trưởng làm ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Công tác đầu tư còn manh mún, chưa có những dự án lớn mang tính tổng thể thúc đẩy nhanh hoạt động sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả lớn về kinh tế. 51
51. - Vốn tồn đọng nơi khách hàng còn nhiều, đòi nợ chậm, quy trình sản xuất chưa hoàn thiện, tiến độ giao hàng chậm so với hợp đồng. - Chưa xây dựng được bộ phận hành chính nên mọi việc ký duyệt đều do TGĐ ký, do vậy rất khó khăn khi TGĐ đi công tác sẽ làm chậm quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Chưa có nội quy lao động toàn Công ty nên các vấn đề như: đi làm muộn, nghỉ không có lí do chính đáng vẫn tồn tại; Công nhân sản xuất chưa thực hiện tốt các vấn đề về thực hiện an toàn trong sản xuất. - Văn phòng nhà máy tập trung quá nhiều bộ phận, gây ra cảm giác chật hẹp ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cán bộ và nhân viên. - Có nhiều công việc mà người cán bộ làm không đúng chuyên môn và chức năng của mình, làm cho kết quả của công việc đó không cao. 5. Đánh giá chung về hiệu quả hoạt động bộ máy quản lý của Công ty. Công ty có cơ cấu tổ chức bô máy theo kiểu trực tuyến chức năng, và nó cũng thể hiện sự phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Với cơ cấu này, Công ty đã tận dụng được mọi tính ưu việt của việc hướng dẫn công tác qua các chuyên gia kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn ở các phòng ban chức năng.Ưu điểm của kiểu công tác quản lý này là công tác quản lý được chuyên môn hoá cao: Mỗi bộ phận, mỗi phòng ban đảm nhiệm một phần công việc nhất định, Vận dụng được khả năng, trình độ chuyên sâu của cán bộ quản lý, giảm được gánh nặng cho TGĐ. Công ty có đội ngũ cán bộ có năng lực, có kinh nghiệm, có những cán bộ đã trải qua thực tế nhiều lần, có tầm nhìn chiến lược, có đủ năng lực đảm nhận vị trí mà công ty giao phó. Công ty đang tiến hành những biện pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và nhiệm vụ của từng người trong các phòng ban và quy trình sản xuất dưới nhà máy. 52
52. Tuy nhiên bộ máy quản lý của Công ty vẫn tồn tại một số hạn chế như: Một số cán bộ công nhân viên chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu của công việc dẫn đến sự phối hợp giữa các bộ phận không được nhịp nhàng, một số cán bộ và nhân viên phải đảm nhận quá nhiều công việc nên nhiều lúc có sự bế tắc trong công việc do phải làm quá nhiều việc và làm không đúng chuyên môn của mình. Vì vậy Công ty cần phân bố lại nhiệm vụ chức năng và cần đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho họ. Nếu cần thiết thì có thể tuyển thêm nhân viên và thay thế cán bộ quản lý để đáp ứng những đòi hỏi khách quan của hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hiện nay; Công ty chưa có những chính sách khuyến khích lao đông quản lý học hành, cử đi học nước ngoài và thuê chuyên gia nước ngoài đến giảng dạy để đội ngũ lao động của công ty có thể thích ứng và vận dụng nhanh chóng công nghệ mới vào công tác quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty; Công ty chưa có chính sách thu hút những người lao động trẻ, có trình độ đào tạo cao, nhiệt tình, năng động và thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường cạnh tranh. Tuy quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty không lớn nên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có tính linh động cao nhưng Công ty không nên thay đổi cơ cấu tổ chức qản lý và cán bộ quản lý theo hàng tháng mà có thể thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý theo từng quý hoặc hàng năm để giảm sự xáo chộn về cơ cấu tổ chức và cán bộ quản lý chưa có đủ thời gian để phát huy năng lực của mình. Công ty cần xây dựng phòng Hành chính để chuyển trợ lý nhân sự về phòng này dưới sự chỉ đạo của TGĐ chứ không phải chỉ là trợ lý nhân sự cho TGĐ. Tóm lại, Công ty cần phải hoàn thiện hơn nữa trong công tác tổ chức quản lý, phân rõ nhiệm vụ và chức năng của từng cán bộ để kết quả công việc được thực hiện tốt hơn nhằm phát huy được những ưu điểm và hạn chế những tồn tại tạo ra thế mạnh mới để Công ty ngày càng phát triển với sản phẩm đáp 53
53. ứng được các yêu cầu ngày càng khắt khe của khách hàng trong và ngoài nước. 54
54. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty liên doanh cơ khí xây dựng hà nội. I. Mục tiêu và phương hướng hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý 1. Những mục tiêu cơ bản của việc hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty Hiện nay Công ty gồm có ban giám đốc, các phòng ban chức năng, văn phòng Nhà máy và các tổ sản xuất. Về cơ bản thì Công ty đã có những đổi mới hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí nhằm điều hành sản xuất kinh doanh đảm bảo những yêu cầu và nhiệm vụ đặt ra. Song như phân tích ở trên thì bộ máy quản lí của Công ty còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí phải đảm bảo thực hiện được một số mục tiêu sau: - Đảm bảo phát huy vai trò của bộ máy quản lí Công ty trong điều hành sản xuất kinh doanh và tuân theo các quy định của pháp luật. Đồng thời nâng cao tính năng động, gọn nhẹ của bộ máy quản lí, đem lại hiệu quả cao hơn, làm cho các chỉ tiêu của Công ty tăng lên như chỉ tiêu: Năng suất lao động, tiết kiệm quỹ lương, giảm chi phí trong quá trình sản xuất. - Xây dựng cơ cấu gọn nhẹ, phản ứng linh hoạt trong bất kỳ tình huống nào xảy ra, các quyết định được thực hiện nhanh chóng hơn, khắc phục tình trạng trùng lặp hoặc chia cắt chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tìm kiếm được nhiều khách hàng và nhiều bản thầu., đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động. - Đảm bảo mối quan hệ chỉ đạo giữa ban giám đốc, các phòng ban, văn phòng Nhà máy, tổ chức sản xuất tạo nên một khối quản lí thống nhất hoạt động nhịp nhàng với nhau. 55
55. - Gắn việc kiện toàn tổ chức với việc sắp xếp cán bộ, tổ chức, đào tạo thi nâng bậc, đào tạo lại đội ngũ cán bộ. Chuẩn bị một đội ngũ cán bộ kế cận bằng cách đổi mới. - Chức danh, nhiệmvụ của từng bộ phận công nhân viên được xác định rõ ràng, sắp xếp lao động đúng người đúng việc, đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động. Tóm lại việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí sẽ giúp Công ty nâng cao hiệu lực quản lí , cải thiện điều kiện làm việc, kích thích hoạt động lao động sản xuất kinh doanh, tạo uy tín của Công ty với hai đối tác liên doanh và với khách hàng, thu hút được nhiều nhân tài có khả năng đảm nhận được một khối lượng công việc lớn, chất lượng sản phẩm được đảm bảo. 2. Yêu cầu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý: - Được kiểm soát chặt trên cơ sở vốn liên doanh và Hội đồng quản trị, sự kiểm soát chặt chẽ tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Bộ máy quản lý phải chuyên tinh, gọn nhẹ, không cồng kềnh, phát huy tối đa nguồn lực, nâng cao hiệu quả hoạt động với chi phí thấp nhất. 3. Một số điểm cần lưu ý khi hoàn thiện bộ máy qản lí của công ty - Hoàn thiện bộ máy quản lí tránh tình trạng cấp dưới chịu hai hệ thống quyền lực tạo lên một sự chồng chéo, cấp dưới không biết phải thực hiện theo hệ thống quyền lực nào. - Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí phải chú ý đến việc phân công rõ ràng nhiệm vụ và chức năng của cán bộ và nhân viên trong từng phòng ban. - Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý đi đôi với việc nâng cao nguồn vốn của Công ty và đổi mới thiết bị công nghệ phục vụ cho quá trình sản xuất. 4. Cơ sở để hoàn thiện bộ máy quản lí. Là một Công ty liên doanh nên việc hoàn thiện bộ máy quản lí phải dựa trên những yêu cầu của Hội đồng quản trị và Công ty để bộ máy của Công ty 56
56. hoạt động có hiệu quả nhất, đảm bảo đời sống cho người lao động trong mọi tình huống, mọi điều kiện của nền kinh tế thị trường. II. Các phương pháp hoàn thiện bộ máy quản lí tại Công ty. 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí. Bộ máy quản lí là trung tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động của tổ chức, do vậy nó ảnh hưởng rất lớn đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Qua một thời gian tìm hiểu về bộ máy quản lí của Công ty, cộng với những kiến thức đã được học, em mạnh dạn đưa ra ý kiến nhỏ để thay đổi một phần cơ cấu tổ chức cũ với mong muốn nâng cao hiệu quả quản lí của bộ máy quản lí. Sơ đồ 6: Mô hình cơ cấu tổ chức mới của Công ty HĐQT TGĐ P kinh doanh PTổ chức hành chính P Tchính kế toán GĐ điều hành Phòng kỹ thuật Quản đốc Nhà máy Phòng vật tư 57
57. Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu này vẫn đảm bảo được chế độ một thủ trưởng. Cơ cấu này nói rõ những ưu điểm như: Việc nắm bắt thông tin giữa TGĐ với Giám đốc điều hành và các phòng ban chức năng được thực hiẹn nhanh chóng hơn, giảm bớt được rất nhiều, giảm bớt được rất nhiều sự dối giữa mệnh lệnh và thông tin giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. TGĐ Công ty nhận được sự giúp đỡ tích cực của các phòng ban và các quyết định kinh doanh tiến triển có hiệu quả hơn, mệnh lệnh từ TGĐ sẽ được thực hiện nhanh chóng và có hiệu lực hơn. 1.1. Ban Giám đốc: Biểu 9: Cơ cấu hiện tại ban giám đốc Công ty. Stt Chức năng Ngành đào Trình độ Ngoại Tin Trình độ nhiệm vụ tạo chuyên môn ngữ học LL- CT 1 Tổng G Đốc KS. Cơ khí Trên ĐH C C Trung cấp 2 GĐĐiều Hành KS. Cơ khí Trên ĐH C C Sơ cấp 3 QĐốcNhàmáy Ks.xd Trên ĐH C C Sơ cấp khoamáy Qua bảng trên ta thấy cơ cấu Ban Giám đốc tương đối hợp lí với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên để hoàn thiện một cách tối ưu, đáp ứng được những đòi hỏi của cơ chế thị trường thì Ban giám đốc cần bổ sung thêm Giám đốc kinh doanh (vị trí này do trưởng phòng kinh doanh kiêm nhận) vì Công ty chỉ sản xuất theo đơn đặt hàng và đấu thầu nên vai trò của Giám đốc kinh doanh là rất lớn, mặt khác Trưởng phòng kinh doanh có đủ năng lực và trình độ về kinh doanh do đã từng tham gia vào các 58
58. khoá đào tạo về quản trị, về Marketing, giao tiếp tiếng Anh và sử dụng tin học thành thạo. Vì thế để tận dụng tiềm lực sẵn có và khích lệ nhân viên Công ty nên đề bạt Trưởng phòng kinh doanh làm Giám đốc kinh doanh và chỉ đạo các các mối quan hệ của Công ty với thị trường bên ngoài. Biểu 10: Đề xuất cơ cấu Ban Giám đốc mới. Stt Chức năng Ngành đào tạo TĐ chuyên Ngoại Tin Trình độ nhiệm vụ môm ngữ học LL-CT 1 TGĐ Ks Cơ khí Trên ĐH C C Trungcấp 2 GĐ kinh doanh Ks Cơ khí ĐH C C Sơ cấp 3 GĐ Điều hành Ks Cơ khí Trên ĐH C C Trungcấp 4 QĐ Nhà máy Ks Xây dựng Trên ĐH C C Trungcấp khoa máy 1.2. Hoàn thiện cơ cấu các phòng ban. So với mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy cũ của Công ty thì trong mô hình mới ta sẽ có thêm Phòng tổ chức hành chính và bỏ hai bộ phận đó là: bộ phận trợ lí nhân sự và bộ phận cố vấn. Sở dĩ như vậy vì bộ phận nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với mỗi tổ chức, và bộ phận này phải thực hiện các công việc theo sự chỉ đạo của TGĐ và tham mưu cho TGĐ trong các vấn đề về tiền lương, lao động Mặt khác kế toán trưởng không thể làm tốt khi kiêm cả công việc của một kế toán trưởng và các công việc thuộc về bộ phận hành chính. Do vậy công ty cần phải bổ sung thêm phòng Tổ chức hành chính, dưới sự chỉ đạo của TGĐ và tham mưu cho TGĐ các vấn đề về tổ chức bộ máy, sắp xếp nơi làm việc, tuyển dụng lao động và có quyền thay mặt TGĐ trong một số trường hợp nếu được sự uỷ quyền của TGĐ. Khi hình hành nên phòng này thì trợ lí nhân sự của công ty chuyển sang làm trưởng phòng hành chính dữ. Do nhiệm vụ và chức năng của phòng Tổ chức hành chính tương đối nhiều, mà cán bộ nhân sự này không được đào tạo đúng chuyên môn nghiệp 59
59. vụ do vậy mọi công việc được tiến hành còn nhiều gượng ép, mặt khác độ tuổi của cán bộ nhân sự này khá cao là 42 tuổi nên không phù hợp với việc đào tạo thêm. Do vậy Công ty cần tuyển thêm một cán bộ nhân sự được đào tạo đúng chuyên môn và nghiệp vụ để cùng với cán bộ cũ thực hiện tốt các chức năng và nhiệm vụ trong phòng. Còn bộ phận cố vấn đo không làm việc thường xuyên tại Công ty nên không nhất thiết phải thể hiện trên mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Để thấy rõ sự cần thiết của việc bổ sung phòng Tổ chức hành chính ta đi tìm hiểu về chức năng và nhiệm vụ của phòng Tổ chức hành chính: - Chức năng: + Giúp cho TGĐ Côngty trong việc thực hiện các phương án sáp xếp , cải tiến tổ chức sản xuất, quản lý, đào tao bồi dưỡng, tuyển dụng, quản lí và điều phối thực hiện đúng đắn các chế độ chính sách đối với cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu ổn định và phát triển của Công ty. + Giúp TGĐ điều hành và chỉ đạo thống nhất tập trung những công việc trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Là chiếc cầu nối trong quan hệ công tác với cấp trên, cấp dưới, ngang cấp và chính quyền nhân dân địa phương và ngược lại. Thực hiện tốt nhiệm vụ trưyền tin, truyền mệnh lệnh của lãnh đạo một cách nhanh chóng và đảm bảo chính xác. + Quản lí toàn bộ nhà cửa và trang thiết bị của cơ quan Công ty đảm bảo các điều kiện làm việc cơ sở vật chất, không ngừng cải tiến và mua sắm những trang thiết bị văn phòng tiên tiến, hợp lý đưa vào sử dụng phục vụ công việc. - Nhiệm vụ: + Nghiên cứu, đề xuất và tổ chức các phương án tổ chức sản xuất quản lý. Hướng dẫn, đôn đốc việc thực hiện chế độ chức trách và quan hệ lề lối công tác giữa các đơn vị , phòng ban theo thể lệ tổ chức hoạt động của Công ty và các quy chế chức năng cụ thể. 60
60. + Nghiên cứu xây dựng, đề xuất tổ chức thực hiện quy hoạch, đề bạt các bộ, thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo, nâng cao năng lực tay nghề, bổ sung cán bộ công nhân viên, điều phối hợp lý, quản lý tốt hồ sơ, giải quyết đúng đắn việc thuyên chuyển, kỷ luật, nghỉ chế độ theo lao động, các nghị định, pháp pháp lệnh, chính sách đối với người lao động. + Thực hiện chức năng nhận xét cán bộ, thực hiện công tác nâng lương Giúp TGĐ giải quyết đúng đắn, hợp lí chính sách lao động tiền lương cũng như các chế độ chính sách khác đối với cán bộ công nhân viên. + Cùng các phòng ban chức năng khác nghiên cứu đề xuất biện pháp giải quyết đơn thư khiếu lại, khiếu tố khi cần thiết. + Tổng hợp văn bản. + Quản lý công tác giấy tờ, tổ chức tốt công tác văn thư và công tác lưu trữ. + Quản lý sử dụng con dấu của Công ty đúng nội quy, quy định của Nhà nước và pháp luật cũng như của Hội đồng quản trị và Công ty đề ra. + Thực hiện tốt công tác quản trị, hành chính để đảm bảo cho bộ máy cơ qua hoạt động có hiệu quả. + Làm tốt công tác quản trị, hành chính để đảm bảo cho bộ Nhà máy của công ty tại Tây Mỗ - Từ Liêm - Hà Nội. + Tổ chức và triển khai thực hiện tốt công tác bảo vệ, phòng chống cháy nổ trong cơ quan. + Quản lý điều hành xe con phục vụ đưa đón cán bộ đi lại thay phòng kế toán. + Phục vụ nơi làm việc của các đồng chí lãnh đạo, tiếp khách, hội họp. + Mua sắm trang thiết bị văn phòng phẩm, đảm bảo điện thoại, Fax, điện nước trong cơ quan. + Có phương án chăm sóc, bảo vệ sức khoẻ, khám và điều trị bệnh cho cán bộ công nhân viên trong công ty. 61
61. Qua nghiên cứu cho thấy, hiện nay toàn Công ty chỉ có một cán bộ nhân sự. Cán bộ này tuy không được đào tạo đúng chuyên môn nghiệp vụ về quản lí nhân sự, Nhưng có rất nhiều kinh nghiệm trong công tác này. Khi chuyển cán bộ này về Phòng tổ chức hành chính thì cán bộ này giữ chức trưởng phòng. Như phân tích ở trên, công việc của phòng này rất nhiều, các nhiệm vụ về lĩnh vực hành chính từ phòng tài chính kế toán chuyển sang, cộng với các công việc mà trợ lí nhân sự đang làm thì một cán bộ không thể đảm đương được hết các nhiệm vụ trong phòng. Do vậy Công ty cần tuyển thêm một cán bộ nhân sự được đào tạo đúng chuyên môn nghiệp vụ vào phòng Tổ chức hành chính để hỗ trợ Trưởng phòng thực hiện tốt chức năng và nhiệm vụ của phòng và góp phần làm cho cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty có hệ thống và chuyên tinh, gọn nhẹ hơn và phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. 2. Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý: Có thể nói chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty đã được kiện toàn, điều chỉnh đảm bảo tinh gọn, hiệu quả hơn trong công tác tham mưu giúp lãnh đạo Công ty quản lý điều hành. Tuy nhiên để Công ty hoạt động tốt và phát triển bền vững thì giữa các phòng ban và các cấp lãnh đạo phải có mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ nhau cùng chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy cần phải có đội ngũ lãnh đạo sáng suốt, chức năng nhiệm vụ của các cấp lãnh đạo phải được thống nhất, liên hệ mật thiết với nhau và không bị chồng chéo. Tuy chức năng nhiệm vụ của Công ty đã được kiện toàn, nhưng Công ty chưa phân rõ được hiệm vụ của từng nhân viên trong các phòng ban nên nhiệm vụ của một số trưởng phòng phải kiêm quá nhiều dẫn đến chất lượng công việc không cao. Qua thời gian tìm hiểu, nghiên cứu ở Công ty và tìm hiểu phân tích công việc của các Trưởng phòng, nay em đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của các trưởng phòng. 62
62. 2.1. Phòng kinh doanh: * Trưởng phòng kinh doanh. - Chức năng: + Tổ chức, phân công, theo dõi, đánh giá công tác các nhân viên trong phòng. + Định giá bán, giá thầu, đàm phán và ký kết hợp đồng bán hàng và nhập khập. + Tạo dựng mối quan hệ với khách hàng, thực hiện nhiệm vụ và quản lý chất lượng có liên quan tới phòng kinh doanh. - Nhiệm vụ: + Lập kế hoạch kinh doanh của Công ty và của phòng trình TGĐ phê duyệt. + Thực hiện các nhiệm vụ đấu thầu, đàm phán ký kết hợp đồng, các hoạt động xúc tiến bán hàng. + Liên hệ mật thiết với các phòng trong công ty để hực hiện có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của toàn Công ty. - Báo cáo: Trưởng phòng kinh doanh báo cáo việc thực hiện của mình cho TGĐ. * Các nhân viên trong phòng. Hai nhân viên Marketing có nhiệm vụ: Thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo, chăm sóc khách hàng theo sự chỉ đạo của trưởng phòng; Thu thập các thông tin về đặc điểm khách hàng, các yêu cầu của khách hàng; Phục vụ công tác thiết kế, giám sát kỹ thuật thi công; Làm rõ cho khách hàng để họ trực tiếp liên hệ với phòng kinh doanh; Tìm kiếm thông tin về khách hàng và thực hiện giới thiệu sản phẩm của Công ty trên mạng; Ngoài ra thực hiện các công việc khác theo sự chỉ đạo của Trưởng phòng. Nhân viên chịu trách nhiệm về xuất nhập khẩu: Thực hiện các thủ tục để xuất khẩu các sản phẩm của Công ty và nhập khẩu các thiết bị và máy móc 63
63. phục vụ cho quá trình sản xuất, ngoài ra thực hiện các công việc khác theo sự chỉ đạo của trưởng phòng. 2.2. Trưởng phòng tài chính kế toán: - Chức năng: + Tham mưu cho TGĐ công ty về công tác tài chính kế toán. + Tổ chức bộ máy tài chính kế toán toàn Công ty, đồng thời tổ chức và chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế; Ghi chép phản ánh đầy đủ quá trình vận động và chu chuyển của đồng vốn biểu hiện bằng số lượng và giá trị theo đúng pháp lệnh kế toán thống kê và những quy định cụ thể của Công ty và công tác quản lý kinh tế tài chính. - Nhiệm vụ: + Xây dựng các quy định về thanh quyết toán, chứng từ hoá đơn lưu trữ các văn bản chứng từ về tài chính kế toán. + Tổ chức các hoạt động ghi chép sổ sách, lưu trữ chứng từ và hạch toán chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh theo các quy định kế toán của Công ty và đảm bảo tuân thủ các quy định của Nhà nước. + Nghiên cứu các phương hướng, giải pháp để đổi mới, cải tiến hệ thống. + Tổ chức bộ máy kế toán cho phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. + Kiểm kê định kỳ, báo cáo định kỳ và xây dựng báo cáo tài chính định kỳ theo quy định. + Thực hiện công tác tài chính tín dụng. + Thực hiện công tác phân tích hoạt động kinh tế và thông tin kinh tế thuộc phạm vi của phòng. - Báo cáo: Kế toán trưởng báo cáo việc thực hiện nhiệm vụ của mình cho TGĐ. 64
64. Các nhân viên trong phòng thực hiện nhiệm vụ theo chức danh công việc của mình và theo sự chỉ đạo của trưởng phòng. 2.3. Trưởng phòng kỹ thuật. - Chức năng: + Tổ chức phân công theo dõi, đánh giá công tác các nhân viên trong phòng kỹ thuật. + Nghiên cứu xây dựng và áp dụng các quy trình công nghệ mới. + Xây dựng định mức tiêu thụ vật tư theo yêu cầu. - Nhiệm vụ chính: + Trực tiếp phụ trách phòng kỹ thuật để thực hiện việc lập dự toán, triển khai các hợp đồng. + Lập dự trù vật tư, cung cấp toàn bộ thông số kỹ thuật, bản vẽ chế tạo cho xưởng. + Lên kế hoạch thuê tầu phụ + Cung cấp thông số kỹ thuật, các yêu cầu nhập khẩu để phòng kinh doanh tiến hành nhập khẩu. + Lập quy trình chế tạo và kiểm cha chất lượng sản phẩm. - Báo cáo: Trưởng phòng kỹ thuật báo cáo việc thực hiện nhiệm vụ của mình cho Giám đốc điều hành. 2.4. Trưởng phòng vật tư thiết bị. - Chức năng: + Lập kế hoạch mua vật tư. + Tiến hành thương thảo về giá cả và điều kiện mua hàng. + Ký các đơn mua vật tư, thiết bị và dụng cụ được uỷ quyền. - Nhiệm vụ: + Lập kế hoạch và tiến hành mua vật tư và thiết bị cho Nhà máy. + Lập và đề xuất quy trình mua sắm vật tư thiết bị phù hợp với chính sách mua vật tư và thiết bị của Công ty. 65
65. + Lập báo cáo tuần và tháng gửi Giám đốc điều hành. + Tham gia công tác quản lý kho, tìm các biện pháp cải tiến công tác quản lý kho. - Báo cáo: Trưởng phòng vật tư báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ của mình cho Giám đốc điều hành. Còn các nhân viên trong phòng tuân theo sự chỉ đạo của trưởng phòng thực hiện nhiệm vụ được giao như tiến hành thiết kế sản phẩm, bóc tách vật tư 3. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý: Trình độ là chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện chất lượng của nguồn nhân lực. Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể đảm nhận được những công việc nhất định. Đối với cán bộ quản lí thì vấn đề đào tạo và bồi dưỡng trình độ lại càng quan trọng, bởi nếu cán bộ quản lí có trình độ chuyên môn cao, nghiệp vụ vững vàng sẽ giải quyết được công việc tốt và trôi chẩy hơn. Hiện tại, trong đội ngũ lao động quản lí của Công ty còn tồn tại một lượng lao động quản lí trình độ còn hạn chế, khả năng đáp ứng yêu cầu công việc chưa cao, một số người làm không đúng ngành nghề được đào tạo như cán bộ chịu trách nhiệm nhân sự toàn công ty; Các trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng kỹ thuật, trưởng phòng vật tư đều tốt nghiệp từ các trường kỹ thuật, vì thế mà kiến thức về quản lí còn nhiều hạn chế. Do đó Công ty cần bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ quản lí không chỉ về chuyên môn nghiệp vụ của họ mà còn cả lĩnh vực quản lí Nhà nước về kinh tế, quản trị kinh doanh, nhằm giúp cán bộ có những hiểu biết sâu rộng về môi trường kinh tế. Để có đội ngũ lao động vững mạnh thì ngay từ khâu tuyển chọn lao động vào Công ty cần có những yêu cầu thực tế và sát thực để có thể tuyển chọn những người có đủ chuyên môn nghiệp vụ và phẩm chất nghề nghiệp cần 66