›

Đề tài Chiến lược hoạt động cho ABBanK

doc 32 trang nguyendu 4310
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Đề tài Chiến lược hoạt động cho ABBanK", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • docde_tai_chien_luoc_hoat_dong_cho_abbank.doc

Nội dung text: Đề tài Chiến lược hoạt động cho ABBanK

  1. TÓM TẮT Trong nền kinh tế thị trường, tài chính ngân hàng có tầm quan trọng đặc biệt, nó được coi như là huyết mạch của nền kinh tế. Thị trường tài chính ngân hàng với các sản phẩm dịch vụ luôn được đổi mới và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc huy động và sử dụng các nguồn vốn một cách hiệu quả nhất và đáp ứng được các nhu cầu về vốn của các tổ chức và cá nhân trong quá trình sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng. Ngân hàng thương mại là một trung gian tài chính, để hoạt động ngân hàng thực sự mang lại hiệu quả đòi hỏi công tác quản lý điều hành phải khoa học, có phương pháp và hệ thống. Chính vì điều đó, quản trị chiến lược là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của các ngân hàng. Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình là một Ngân hàng thương mại non trẻ, mới chuyển đổi hình thức từ cổ phần nông thôn thành cổ phần đô thị, các điều kiện cơ bản như vốn điều lệ, công nghệ ngân hàng, kinh nghiệm quản lý và đội ngũ nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế. Do vậy, để nâng cao vị thế, tăng cường năng lực cạnh tranh, từng bước chiếm lĩnh thị trường về các dịch vụ ngân hàng hiện đại đòi hỏi Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình phải có chiến lược kinh doanh phù hợp hơn. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ABBank Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình ATM Automated teller machine (Máy rút tiền tự động) GDP Gross domestic product (Tổng sản phẩm quốc nội) ROA Return On Assets (Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản) ROE Return On Equity (Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu) SWOT Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) Threats (thách thức) SO Strengths (điểm mạnh), Opportunities (cơ hội) ST Strengths (điểm mạnh), Threats (thách thức) WO Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) WT Weaknesses (điểm yếu), Threats (thách thức) WTO World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)
  2. Chương 1 Phân tích chiến lược hoạt động hiện thời của ABBank 1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP An bình: 1.1.1 Thông tin chung : Ngân hàng Thương mại cổ phần An bình (tên giao dịch: ABBank) là một trong các ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu và là một trong mười ngân hàng có vốn điều lệ lớn nhất Việt nam. Tính đến tháng 12 năm 2010, vốn điều lệ của ABBank đạt 3.830 tỷ đồng. Trong quá trình phát triển và trưởng thành, ABBank đã có sự bứt phá mạnh mẽ, với sự liên kết từ những tập đoàn kinh tế lớn mạnh trong và ngoài nước như: Tập đoàn Điện lực Việt nam (EVN), Công ty Xuất Nhập khẩu Hà nội và cổ đông chiến lược nước ngoài MayBank - ngân hàng lớn nhất Malaysia. Với mạng lưới giao dịch hiện nay lên tới trên 100 điểm tại 29 tỉnh thành trên toàn quốc và tổng số nhân viên là 2.300 người, ABBank đang chứng tỏ tầm nhìn sâu rộng và những bước phát triển chắc chắn, mạnh mẽ của mình. Điểm sáng của ABBank trong thời gian qua là việc MayBank đã chính thức trở thành cổ đông chiến lược nước ngoài của ABBank với tỷ lệ góp vốp tới 20% vốn điều lệ. Với vai trò này, MayBank đã đang và sẽ giúp ABBank trong việc nâng cao năng lực quản trị và điều hành theo đúng tiêu chuẩn hiện đại của những ngân hàng quốc tế, xây dựng hệ thống quản lý rủi ro toàn diện, phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ tối ưu và quản trị nguồn nhân lực. 1.1.2 Sản phẩm, dịch vụ: Các nhóm khách hàng mục tiêu hiện nay của ABBank bao gồm: Nhóm khách hàng doanh nghiệp, Nhóm khách hàng cá nhân và Nhóm khách hàng đầu tư. Với mỗi nhóm khách hàng, ABBank luôn đầu tư nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ mang lại lợi ích cao và thỏa mãn nhu cầu khách hàng. + Nhóm khách hàng Doanh nghiệp, ABBank sẽ cung ứng sản phẩm – dịch vụ tài chính ngân hàng trọng gói như: sản phẩm cho vay, sản phẩm bao thanh toán, sản phẩm bảo lãnh, sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu, sản phẩm tài khoản, dịch vụ thanh toán quốc tế + Nhóm khách hàng cá nhân, ABBank cung cấp nhanh chóng và đầy đủ chuỗi sản phẩm tín dụng tiêu dùng và các sản phẩm tiết kiệm linh hoạt như: Cho vay tiêu dùng thế chấp, Cho vay tiêu dùng tín chấp, Cho vay mua nhà/đất, xây/sửa nhà, Cho vay sản xuất kinh doanh, Cho vay bổ sung vốn lưu động, Cho vay đi du học các sản phẩm
  3. tiết kiệm với lãi suất linh hoạt và các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền trong nước và quốc tế. + Nhóm khách hàng đầu tư, ABBank thực hiện các dịch vụ ủy thác và tư vấn đầu tư cho các khách hàng công ty và cá nhân. ABBank còn quan tâm phát triển một số sản phẩm dịch vụ khác như: Kinh doanh vốn và ngoại tệ, Đầu tư tài chính và quản lý vốn góp, Ủy thác đầu tư, Tài trợ thương mại, kinh doanh bất động sản, kinh doanh chứng khoán, kinh doanh vàng, option, derivatives, forward, bao thanh toán. 1.1.3 Kết quả kinh doanh giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010: Với những nỗ lực của mình, từ một ngân hàng nông thôn ABBank đã có nhiều tiến bộ vượt bậc từ năm 2008, hàng năm ABBank tăng trưởng 30-50% về quy mô và lợi nhuận liên tục tăng trong nhiều năm qua. Cụ thể: + Kết quả qua các chỉ tiêu tài chính: (Đơn vị tính: Triệu đồng) (Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2008, năm 2009, 9 tháng năm 2010 của ABBank ) + Kết quả qua các hoạt động nghiệp vụ:
  4. (Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2008, năm 2009, năm 2010 của ABBank) 1.2 Định hướng chiến lược hoạt động của ABBank: 1.2.1 Tầm nhìn: ABBank luôn ý thức được tầm nhìn chiến lược cần có tính sáng tạo, đi trước các đối thủ cạnh tranh và đóng vai trò là kim chỉ nam cho việc xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm của ngân hàng. ABBank phấn đấu trở thành một trong những định
  5. chế tài chính ngân hàng hàng đầu tại Việt nam với các dịch vụ tài chính ngân hàng chuyên nghiệp, luôn đổi mới. 1.2.2 Định hướng chiến lược: Định vị và sự khác biệt của ABBank với các ngân hàng khác là việc cung ứng các giải pháp tài chính linh hoạt, hiệu quả và an toàn với dịch vụ thân thiện, lấy nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng là trọng tâm của mọi mô hình kinh doanh và cơ cấu tổ chức, bảo đảm chất lượng phục vụ tốt và đồng nhất trên nền tảng công nghệ, quy trình chuẩn và sự chuyên nghiệp của nhân viên. 1.2.3 Giá trị cốt lõi: Để thực hiện định hướng chiến lược của mình, những giá trị cốt lõi sau được các nhà quản trị ABBank luôn coi trọng “con người là tài sản vô giá” nhằm: - Hướng đến kết quả - Trách nhiệm - Sáng tạo có giá trị gia tăng 1.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động ABBank: 1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô: Để phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng thế nào tới hoạt động kinh doanh ABBank, phân tích PEST được sử dụng. ► Môi trường kinh tế Nền kinh tế vượt qua nhiều khó khăn, thách thức, kinh tế vĩ mô cơ bản ổn định, lạm phát được kiềm chế, duy trì tốc độ tăng trưởng khá, tiềm lực và quy mô nền kinh tế tăng lên, nước ta đã ra khỏi tình trạng kém phát triển. Quy mô tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2010 tính theo giá trị thực tế ước đạt 106 tỷ USD; GDP bình quân đầu người đạt khoảng 1.200 USD. Chỉ số tăng giá tiêu dùng khoảng 7%. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng tài chính thế giới đã tác động mạnh đến nền kinh tế Việt Nam trong 2 năm 2008 và năm 2009 làm giảm tốc độ tăng trưởng kinh tế. Năm 2007 tốc độ tăng trưởng GDP đạt 8,44% năm 2008 đạt 6,5%, và năm 2009 chỉ đạt 5,32%. Tăng trưởng kinh tế chủ yếu theo chiều rộng; các cân đối vĩ mô chưa thật vững chắc. Hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đầu tư còn thấp. Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% đến 8%/năm. Chính phủ Việt Nam đã triển khai gói kích cầu trị giá 1 tỷ USD thông qua việc hỗ trợ lãi suất cho vay 4% đối với cho một số đối tượng doanh nghiệp đã giúp cho nền kinh tế Việt Nam được các nước công nhận là một trong những nước đầu tiên vượt qua các tác động của khủng hoảng.
  6. 2010 là một năm khó khăn đối với ngành ngân hàng do các biến động về tỷ giá, lãi suất. Đây là hệ lụy của sự biến động giá vàng và lạm phát trên thị trường trong nước và quốc tế. Bên cạnh đó, các chính sách thắt chặt tiền tệ để kiểm soát lạm phát và nâng cao chuẩn an toàn hoạt động cũng gây áp lực không nhỏ lên giá và nhu cầu vốn của các ngân hàng. ► Môi trường công nghệ Yếu tố công nghệ có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động ngân hàng, việc ứng dụng công nghệ thông tin là một nội dung chủ yếu để xác định khả năng cạnh tranh của một ngân hàng. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng đã được đầu tư mạnhmẽ. Với việc đầu tư rất lớn vào công nghệ không những giúp cho Ngân hàng nâng cao chất lượng mà còn cung cấp cho khách hàng nhiều dịch vụ Ngân hàng hiện đại. ► Môi trường văn hoá xã hội Trong nhưng năm qua, Nhà nước đã tạo bước phát triển mạnh mẽ về văn hoá xã hội. Tăng đầu tư Nhà nước, đồng thời đẩy mạnh huy động các nguồn lực của xã hội để phát triển văn hoá, xã hội. Hoàn thiện hệ thống chính sách, kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chính sách kinh tế với mục tiêu, chính sách xã hội; thực hiện tốt công bằng xã hội. Nâng cao thu nhập và chất lượng cuộc sống, tạo cơ hội bình đẳng tiếp cận các nguồn lực phát triển và hưởng thụ các dịch vụ cơ bản, các phúc lợi xã hội. Khi đời sống xã hội được nâng cao sẽ tạo điều kiện phát triển lĩnh vực tài chính ngân hàng, nhất là dịch vụ thanh toán qua ngân hàng. ► Môi trường nhân khẩu học Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số đặc biệt ở khu vực đô thị, sự tăng lên của các khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu cần dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt, cũng như các dịch vụ thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao. Các hoạt động kinh doanh và đầu tư giữa Việt Nam với nước ngoài ngày càng phát triển, cũng như số lượng các doanh nghiệp Việt Nam tăng trong những năm tới sẽ làm gia tăng về các dịch vụ ngân hàng. ► Môi trường chính trị - luật pháp Ngân hàng Nhà nước đã thành công trong việc điều hành chính sách tiền tệ, ổn định giá trị đồng tiền, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, đảm bảo sự ổn định và phát triển của hệ thống ngân h àng. Các công cụ của chính sách tiền tệ được sử dụng là các công cụ gián tiếp như nghiệp vụ thị trường mở, hoán đổi ngọai tệ đã thay thế cho các
  7. công cụ mang tính chất hành chính. Lãi suất dần được tự do hóa, tỷ giá được chuyển đổi từ chế độ tỷ giá cố định sang tỷ giá linh hoạt có điều tiết dựa trên cơ sở thị trường. Cơ chế quản lý ngoại hối, tín dụng, hoạt động thanh toán ngày càng linh hoạt, thông thoáng hơn, nâng cao tính t ự chủ, tự chịu trách nhiệm của các ngân hàng. Tuy nhiên, hệ thống pháp luật ngân hàng chưa thật sự đồng bộ và chưa phù hợp thông lệ quốc tế. Điều đó đặt ra thách thức phải sửa đổi, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, thông thoáng. Mặt khác, việc mở cửa thị trường tài chính trong nước sẽ làm tăng rủi ro thị trường do các tác động từ bên ngoài, từ thị trường tài chính khu vực và thế giới. Trong khi đó, năng lực điều hành chính sách tiền tệ, cũng như năng lực giám sát hoạt động ngân hàng của Ngân hàng nhà nước còn hạn chế. ► Môi trường toàn cầu Việt Nam sẽ tiếp tục thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vốn được đánh giá là có tiềm năng. Tuy nhiên theo lộ trình cam kết gia nhập WTO thì cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng c ủa Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt. Việt Nam có nghĩa vụ đối xử như nhau giữa các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài. Trong lĩnh vực ngân hàng, nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng nước ngoài được hưởng những ưu đãi ngang bằng với nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng của Việt Nam; các tổ chức tín dụng nước ngoài được phép hoạt động tại Việt Nam sẽ không bị phân biệt đối xử với các tổ chức tín dụng trong nước. Như vậy, bên cạnh sự di chuyển dịch vụ ngân hàng vào Việt Nam còn có sự di chuyển của nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng vào Việt Nam. 1.3.2 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành: Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích các thế lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải. Vận dụng mô hình này để phân tích cụ thể các thế lực cạnh tranh mà ABBank gặp phải trong ngành. ► Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Tại Việt Nam, hệ thống ngân hàng có nhiều bước tiến vượt bậc về quy mô, mạng lưới, công nghệ, vốn và chất lượng hoạt động được cải thiện đáng kể. Với chủ trương phát triển thị trường tài chính tiền tệ của Chính phủ, ngành ngân hàng luôn được tạo điều kiện để tự thân phát triển và tiếp cận với trình độ hiện đại của thế giới. Nhà nước tiếp tục cổ phần hoá các ngân hàng thương mại quốc doanh. Các ngân hàng TMCP không ngừng tăng cường quy mô và năng lực hoạt động của mình bằng cách phát hànhthêm cổ phiếu, niêm yết trên thị ttrường chứng khoán, kêu gọi cổ đông nước ngoài để vừa thu hút vốn vừa tranh thủ tiếp cận công nghệ, trình độ quản lý
  8. Tình hình cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng ngày càng khắc nghiệt hơn nhưng hiện nay chủ yếu vẫn là cạnh tranh bằng lãi suất và mạng lưới. Tương quan lợi thế giữa khối ngân hàng thương mại quốc doanh và ngoài quốc doanh dần được rút ngắn, thể hiện qua sự vươn lên của một số ngân hàng cổ phần và sự có mặt ngày càng nhiều chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Hệ thống ngân hàng chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các định chế tài chính khác: công ty tài chính, quỹ đầu tư, công ty bảo hiểm . Thời điểm hiện nay, ngành ngân hàng vẫn đang có sức hấp dẫn lớn đối với nhà đầu tư vì còn rất nhiều tiềm năng trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam vẫn được đánh giá là có sự tăng trưởng tương đối cao. Nếu nhìn vào mức lợi nhuận hàng ngàn tỉ đồng mỗi năm, chắc hẳn ai cũng nghĩ rằng hoạt động của ngành ngân hàng, vốn dĩ siêu lợi nhuận. Đặc biệt, khi nền kinh tế đang vào giai đoạn hậu suy giảm và ngành ngân hàng được cho là phục hồi sớm, nhiều ngân hàng cổ phần đã chia cổ tức mức cao, hấp dẫn khiến các tập đoàn, chủ đầu tư đua nhau lập ngân hàng mới, hứa hẹn sự cạnh tranh khốc liệt để dành thị phần trong nội bộ ngành ngân hàng. Một rào cản nữa là theo các cam kết gia nhập WTO, các ngân hàng con 100% vốn nước ngoài bắt đầu được hoạt động tại Việt Nam, được đối xử bình đẳng và thực hiện phần lớn nghiệp vụ như ngân hàng nội. Ngay sau khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên WTO, nhiều ngân hàng nước ngoài xúc tiến các kế hoạch mở rộng hoạt động tại Việt Nam. Các ngân hàng ngoại với lợi thế về công nghệ, kinh nghiệm quản lý, trình độ sẽ là thách thức lớn đối với các ngân hàng tại Việt Nam muốn gia nhập ngành. ► Sức ép của nhà cung cấp: Một ngân hàng có nguồn vốn lớn thể hiện là ngân hàng có sức mạnh, có thể cung cấp tất cả các sản phẩm ngân hàng ra thị trường. Nguồn vốn của ngân hàng có được là từ nguồn tiền gửi của các tổ chức, doanh nghiệp và cá nhân. + Những khách hàng cá nhân cung cấp cho ngân hàng những khoản vốn nhỏ, lẻ, đây là những khoản tiền gửi tiết kiệm. Lượng vốn của khách hàng cá nhân thường chiếm từ 50% đến 60% tổng nguồn vốn huy động của các ngân hàng. + Đối với nhà cung cấp là các doanh nghiệp, tổ chức, nguồn vốn cung cấp cho các ngân hàng thường là nguồn vốn rẻ và đi kèm với các dịch vụ thanh toán trong và ngoài nước. Những nhà cung cấp này có sức mạnh đặc biệt đối với các ngân hàng. + Các tổ chức kinh tế, phi lợi nhuận trong nước và quốc tế cũng là nguồn cung tiền dồi dào cho các ngân hàng, họ cũng có những ảnh hưởng không nhỏ trên thị trường tiền tệ. ► Sức ép của người mua:
  9. Đối với ngân hàng, người mua chính là những khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Khách hàng thường nhạy cảm đối với giá sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Với đối tượng khách hàng là cá nhân hay doanh nghiệp, họ đều quan tâm đến sự khác biệt hóa của sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng đưa ra. + Khách hàng là cá nhân thường sử dụng các sản phẩm tín dụng của ngân hàng, các dịch vụ thanh toán, bảo lãnh Tuy nhiên các gói sản phẩm dành cho cá nhân của các ngân hàng thường đơn lẻ, khách hàng cá nhân không có khả năng liên kết với nhau để tạo sức mạnh đối với ngân hàng vì doanh số giao dịch với ngân hàng không lớn, mỗi khách hàng có những nhu cầu riêng biệt. Do vậy, đối với khách hàng là cá nhân, ngân hàng có thể áp đặt các khoản phí, lãi suất cho từng đối tượng. Các ngân hàng có thể cạnh tranh để thu hút khách hàng của nhau trên cơ sở cung cấp các gói sản phẩm dịch vụ phù hợp với đối tượng khách hàng là cá nhân với nhiều tiện ích, thủ tục nhanh gọn, giá hấp dẫn . + Đối với các tổ chức, tập đoàn nhu cầu sử dụng vốn rất lớn và thường xuyên. Ngoài ra họ còn sử dụng các dịch vụ ngân hàng như thanh toán trong nước và quốc tế, các dịch vụ bảo lãnh các giao dịch ngoại hối với doanh số giao dịch lớn. Do đó họ là mục tiêu thu hút của các ngân hàng. Các tập đoàn, các tổng công ty luôn có sức mạnh với các ngân hàng. ► Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế: Mặc dù là lĩnh vực kinh doanh đặc biệt, các ngân hàng cung cấp các sản phẩm đặc biệt, song các sản phẩm của ngân hàng cũng luôn phải đối mặt với những kênh đầu tư khác: vàng, ngoại tệ, bất động sản và chứng khoán có thể kể đến như những sản phẩm thay thế thường xuyên. Bên cạnh đó, trong thời gian gần đây việc các tập đoàn đua nhau thành lập mới các công ty tài chính của ngành đã làm một phần vốn đáng kể chảy sang các định chế đó, đồng thời các công ty tài chính cũng đáp ứng đầy đủ sản phẩm dịch vụ cho họ, vì thế lượng khách hàng của các ngân hàng cũng giảm đáng kể. ► Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Căn cứ vào tính chất sở hữu, hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam tính đến nay đã có: - 5 Ngân hàng thương mại nhà nước với tổng cộng hơn 4.000 chi nhánh. - 2 Ngân hàng Chính sách. - 37 Ngân hàng thương mại cổ phần . - 5 Ngân hàng liên doanh. - 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài
  10. - 48 Chi nhánh ngân hàng nư ớc ngoài và nhiều văn phòng đại diện ngân hàng nước ngoài, gần 1.000 tổ chức tín dụng hợp tác. Sự phát triển như vũ bão của ngành ngân hàng tại Việt Nam lại kéo theo những thách thức không nhỏ là sự canh tranh khốc liệt trên thị trường và các nguy cơ rủi ro có thể xảy ra khi các ngân hàng mở rộng mạng lưới, phát triển dịch vụ mới. Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, khi hành lang pháp lý được thông thoáng, các rào cản về việc phân biệt đối xử giữa các ngân hàng với nhau cũng không còn nữa, khi mà dịch vụ của các ngân hàng gần như tương đương nhau thì ngân hàng nào có công nghệ tiên tiến hơn, ngân hàng đó sẽ có được ưu thế trong các cuộc chạy đua giành lấy niềm tin khách hàng. Tại Việt Nam, các ngân hàng đã thể hiện rõ nhận thức đó. Khả năng nhạy bén trong việc tiếp cận với các công nghệ mới cũng đã dần được bộc lộ. Không chỉ cạnh tranh về công nghệ, các ngân hàng hiện nay còn cạnh tranh nhau trong lĩnh vực chiêu mộ, lôi kéo nhân lực giữa các ngân hàng đẩy chi phí tiền lương cao lên khiến chi phí hoạt động của các ngân hàng bị đội lên, mặc dù chất lượng lao động có thể chưa tương xứng với chi phí đó. Tiếp theo là cạnh tranh về lãi suất. Lãi suất sẽ tăng để hút vốn từ dân cư và các tổ chức. Các ngân hàng buộc phải đẩy lãi suất lên, đặc biệt là sự tham gia của các ngân hàng mới, thương hiệu chưa lớn. Một điểm nữa là sự thâm nhập của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài như HSBC, ANZ, Standard Chartered bank giúp cho thị trường tài chính Việt Nam có thêm những thành viên mạnh với lợi thế về công nghệ, kinh nghiệm quản lý sẽ làm mức độ cạnh tranh trong các ngân hàng tại Việt Nam tăng lên rất nhiều. Theo cam kết WTO, các ngân hàng nước ngoài không bị ràng buộc khi tham gia kinh doanh trên thị trường Việt Nam, do vậy dự báo trong năm 2011 sẽ có nhiều ngân hàng con 100% vốn nước ngoài tham gia hoạt động. Nhưng thực tế, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu xảy ra và với diễn biến thị trường hiện nay thì sự tham gia của ngân hàng con 100% vốn nước ngoài vào Việt Nam sẽ chậm lại, nên đây là cơ hội để các ngân hàng trong nước tăng tốc. Tóm lại: Ngân hàng đã phải đối mặt với các áp lực về huy động vốn, tăng vốn điều lệ, lãi suất và tỷ giá biến động . Thị trường bất động sản, chứng khoán chưa thực sự hồi phục cùng với biến động bất thường của giá vàng, giá USD trong nước tại một số thời điểm đã gây khó khăn nhất định đối với hoạt động của các ngân hàng. Tăng trưởng tín dụng cả năm 2010 tăng 27,65%, vượt qua mục tiêu 25% ban đầu, nhưng sự tăng trưởng
  11. không đều trong năm tạo ra những khó khăn mang tính chất cục bộ và thời điểm, giảm hiệu quả và ý nghĩa của mục tiêu đề ra. Các tổ chức tín dụng đã tập trung tăng nhanh quy mô mạng lưới, phát triển các kênh bán hàng để chiếm lĩnh thị trường. Bên cạnh đó, sự tham gia ngày càng sâu rộng của các ngân hàng nước ngoài kể cả trong các lĩnh vực vốn là truyền thống của ngân hàng trong nước như lĩnh vực bán lẻ đã tạo ra sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các tổ chức tín dụng. Theo lộ trình cam kết WTO, Việt Nam sẽ rộng cửa hơn trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng và ngân hàng ngoại được đối xử như ngân hàng nội. Các ngân hàng nước ngoài đã có kinh nghiệm từ nước sở tại nên rất chuyên nghiệp. Với tiềm năng phát triển còn rất lớn, ngành tài chính - ngân hàng đã và đang hấp dẫn sự tham gia của nhiều thành phần mới gồm: các định chế tài chính trên thế giới, các công ty tài chính trong nước và cả các tập đoàn kinh tế trong nước (thuộc ngành khác) cũng tham gia. Mặc dù số lượng thành phần tham gia ngày càng nhiều và sự cạnh tranh ngày càng tăng mạnh trên thị trường tài chính, nhưng quy mô của thị trường chắc chắn cũng tăng lên mạnhmẽ theo sự phát triển của nền kinh tế. Lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng hiện tại cao hơn nếu ngân hàng đó đã xây dựng được cho mình một thương hiệu bền vững, có hệ thống sản phẩm dịch vụ tài chính đa tiện ích và khác biệt, cộng với hệ thống khách hàng đông đảo. Thị trường sẽ sàng lọc và những ngân hàng nào quản trị tốt, năng lực cạnh tranh cao sẽ phát triển mạnh.
  12. Với những yếu tố được phân tích như trên, 5 thế lực cạnh được áp dụng tại ABBank qua sơ đồ sau: Hình 1: thế lực cạnh tranh áp dụng với ABBank Cơ hội : - Cải cách ngân hàng sẽ được thúc đẩy nhanh hơn nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng đáp ứng được những thách thức trong hội nhập kinh tế quốc tế bằng việc tăng quyền tự chủ trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo hoạt động của các ngân hàng theo các nguyên tắc thị trường. - Các ngân hàng nước ngoài với cơ sở vững chắc về vốn và công nghệ sẽ luôn quan tâm tới việc hình thành quan hệ đối tác chiến lược nên mở ra cơ hội cho các ngân hàng của Việt Nam có điều kiện trao đổi, hợp tác tiếp cận công nghệ và tận dụng những kinh nghiệm chuyên sâu hơn về các nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản lý tài sản nợ có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn và phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới. - Việc áp dụng công nghệ thông tin của các ngân hàng thương mại được tăng cường tạo thêm sự phát triển các sản phẩm chuyên sâu như E-Banking, Mobil-Banking, Internet-Banking - Số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng tăng. Đây là thành phần kinh tế quan trọng, có thể nói là năng động nhất của nền kinh tế và cũng là thành phần kinh tế mà các ngân hàng mới bắt đầu quan tâm tới.
  13. Nguy cơ và thách thức: - Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp trong nước tự đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh. Các tổ chức tài chính, ngân hàng nước ngoài mở rộng quy mô hoạt động khi các hạn chế được nới lỏng. - Các ngân hàng thương mại cổ phần khác là những đối thủ cạnh tranh chính của ABBank, các ngân hàng này cũng tập trung phục vụ đối tượng là các công ty vừa và nhỏ, cá nhân và hộ gia đình. Các ngân hàng thương mại cổ phần đang hoạt động có hiệu quả và cũng tiến hành tăng vốn, mở rộng hoạt động rất nhanh. - Trong lĩnh vực huy động vốn, hiện nay các ngân hàng thương mại đang phải cạnh tranh với các công ty bảo hiểm, các công ty cổ phần được niêm yết trên thị trường chứng khoán về nguồn vốn trung và dài hạn. Các tổ chức tài chính phi ngân hàng có thể cung cấp các sản phẩm riêng lẻ hoặc hỗn hợp, hợp tác với các tổ chức tín dụng và phi tín dụng, cạnh tranh với các ngân hàng thương mại. Công ty tiết kiệm bưu điện, hệ thống kho bạc đang là các đối thủ cạnh tranh huy động vốn ngắn hạn, tài khoản tiền gửi và dịch vụ thanh toán. - Trong quá trình hội nhập quốc tế, cạnh tranh sẽ tăng lên từ các ngân hàng nước ngoài khi các hạn chế của Chính phủ Việt Nam được nới lỏng, việc mở cửa khu vực tài chính ngân hàng trong quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới, đặc biệt là khi ngân hàng 100% vốnnước ngoài được phép thành lập ở Việt Nam thay vì hình thức chi nhánh hiện nay. Việc phải loại bỏ dần các hạn chế đối với các ngân hàng nước ngoài có nghĩa là các ngân hàng này sẽ từng bước tham gia vào mọi lĩnh vực hoạt động tài chính ngân hàng tại Việt Nam. - Các vấn đề tồn tại về hệ thống pháp luật và các cơ chế thị trường còn chưa được giải quyết: Cũng như các ngân hàng Việt Nam khác ABBank còn gặp nhiều khó khăn khác khi hệ thống pháp luật trong nước còn chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập kinh tế về ngân hàng. - Nguồn nhân lực luôn thiếu hụt do các đối thủ cạnh tranh thu hút : Các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng cổ phần với cơ chế lương thưởng thông thoáng và chính sách thu hút, ưu đãi và phát triển nhân sự tốt đang và sẽ chiếm ưu thế trong cuộc cạnh tranh này. - Mức độ phụ thuộc vào thị trường tài chính quốc tế tăng: nhất là về tỷ giá, lãi suất trong khi hệ thống và kinh nghiệm quản lý rủi ro còn chưa tốt, đòi hỏi ngân hàng phải xây dựng cho được hệ thống quản trị rủi ro hoàn chỉnh theo các thông lệ quốc tế. 1.3.3 Vị thế cạnh tranh của ABBank: Những đối thủ cạnh tranh của ABBank là những đối thủ tìm cách thỏa mãn cùng
  14. những khách hàng, cung ứng sản phẩm giống ABBank và cùng nằm trên cùng địa bàn hoạt động của ABBank. Với các đặc tính đó thì hầu hết các Ngân hàng thương mại cổ phần đều được xem là đối thủ cạnh tranh của ABBank do các ngân hàng này theo đuổi mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận trên hệ khách hàng (khách hàng cá nhân, doanh nghiệp ) mà ABBank đang nhắm đến, cùng đưa ra những sản phẩm huy động, cho vay và sản phẩm dịch vụ tương tự ABBank và đều đang phát triển hệ thống mạng lưới rộng khắp cả nước. Các tiêu chí sau sẽ được phân tích như: Quy mô, Thị phần, Sản phẩm, Kênh phân phối, Mạng lưới, Marketing, Nguồn Nhân lực, Công nghệ.Quy mô, năng lực tài chính: ABBank là ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô vốn điều lệ trung bình cao của ngành (3.830 tỷ đồng). Quy mô vốn điều lệ hiện tại của ABBank có thể giúp cho ngân hàng đáp ứng các tỷ lệ an toàn vốn theo quy định. Nguồn vốn của ABBank có tăng trưởng nhưng không ổn định, tiền gửi dân cư và tổ chức kinh tế chưa cao, chưa khẳng định được thế mạnh trong công tác huy động vốn. Cácchỉ tiêu về tỷ lệ an toàn vốn được đảm bảo, tuy nhiên chỉ tiêu khả năng sinh lời của ABBank chưa cao. (Bảng so sánh) Thị phần: Căn cứ trên số liệu tại thời điểm 31/12/2009, vị trí tương đối của ABBANK trong hệ thống NHTMCP được so sánh, xác định thông qua các chỉ tiêu dưới đây: Tổng tài sản (chiếm 1.19% tổng tài sản của NHTM), đứng thứ 16 trong khối NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank). Biểu đồ1 : Thị phần Tổng tài sản ABBANK và các đối thủ cạnh tranh
  15. Dư nợ cho vay (chiếm 0.97% tổng dư nợ của NHTM) đứng thứ 13 trong khối NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank) Biểu đồ1: Thị phần Cho vay ABBANK và các đối thủ cạnh tranh Huy động (chiếm 1.09% tổng huy động của NHTM) đứng thứ 13 trong Khối NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank)
  16. Biểu đồ 2: Thị phần Huy động ABBANK và các đối thủ cạnh tranh Sản phẩm dịch vụ: Các sản phẩm huy động, cho vay, dịch vụ được triển khai tùy theo đối tượng khách hàng là khách hàng cá nhân, doanh nghiệp. Tuy nhiên, hầu hết vẫn là các sản phẩm, dịch vụtruyền thống. ABBank đang nghiên cứu một số sản phẩm, dịch vụ đặc thù do tận dụng được ưu thế riêng của mình. Ví dụ: gói sản phẩm cho nhà thầu điện lực. Kênh phân phối: Kênh phân phối chủ yếu đến các chi nhánh truyền thống của ABBank. Marketing: ABBank là một ngân hàng cổ phần đô thị nhưng đã khẳng định được thương hiệu thông qua năng lực marketing bài bản và hiệu quả. Việc xây dựng hình ảnh của ABBank trên cơ sở các giải pháp tài chính, ABBank còn biết kết hợp hoạt động marketing một cách bài bản như tài trợ cho các hoạt động từ thiện xã hội để đưa hình ảnh ABBank đến gần với khách hàng. ABBank cũng thiết kế cho mình slogan đặc thù như “Trao giải pháp - Nhận nụ cười”. Mặc dù thương hiệu của ABBank đã ít nhiều tạo được chỗ đứng trên thị trường, tuy nhiên việc xác định chiến lược phát triển thương hiệu còn tương đối mờ nhạt so với các đối thủ khác. Mạng lưới: Bảng: Số lượng chi nhánh, Phòng giao dịch
  17. Cũng nằm trong xu hướng chung đó, số lượng chi nhánh, PGD của ABBank đã tăng lên nhanh chóng và đạt 108 CN, PGD tính đến tháng 10/2010. Tốc độ phát triển bình quân hàng năm là 14 CN, PGD. Bảng: Hiệu quả chi nhánh, Phòng giao dịch Với 63 tỉnh, thành phố của Việt Nam, mạng lưới 108 CN, PGD của ABBANK tại 29
  18. tỉnh, thành phố đã chiếm 46% phạm vi hoạt động trên toàn quốc, tương đối cao so với các ngân hàng có quy mô tổng tài sản tương đương. Do đó, 54 tỉnh/thành còn lại là thị trường tiềm năng cho sự phát triển của ABBANK trong giai đoạn sắp tới. Về quy mô Tổng tài sản/chi nhánh và Lợi nhuận/chi nhánh, ABBANK còn khiêm tốn nếu so sánh với các ngân hàng trong nhóm 1,2 và 3. Nguồn nhân lực: Tổng số nhân viên là 2.300 người.Với số lượng nhân sự này về cơ bản ABBank đã đảm bảo được nguồn nhân lực ổn định tại các bộ phận, các chi nhánh và phòng giao dịch. Tuy nhiên đội ngũ nhân sự của ABBank trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm. Cơ cấu tổ chức chưa hoàn thiện hiện vẫn đang trong quá trình điều chỉnh nên vẫn còn nhiều bất cập. Đến nay ABBank vẫn chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực cao cấp, việc chiêu mộ nhân sự vào các vị trí chủ chốt còn mang tính đơn lẻ và thiếu đồng bộ. Đội ngũ cán bộ nhân viên của ABBank được bổ sung khá nhiều bằng việc tuyển dụng từ các ngân hàng khác, cách thức tuyển dụng này giúp ABBank nhanh chóng có được đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm mà không mất thời gian và chi phí đào tạo. Tuy nhiên cách thức tuyển dụng này cũng có những nhước điểm: những giá trị cốt lõi và văn hóa của Ngân hàng chưa thấm nhuần đến tư tưởng của mỗi cá nhân, bộ máy vận hành chưa thực sự trơn tru do các phong cách làm việc khác nhau giữa các cá nhân cần có thời gian điều chỉnh để phù hợp với môi trường chung, ngoài ra tính ổn định về mặt nhân sự không cao. Công nghệ: ABBank luôn chú trọng vào việc ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ cho các hoạt động nghiệp vụ nhằm tạo ra nhiều tiện ích tăng khả năng cạnh tranh của ABBank trên thị trường. Điểm mạnh: - Tình hình tài chính ổn định, tỷ lệ an toàn vốn cao và năng lực bổ sung vốn được đảm bảo. - ABBank đã triển khai ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin Core banking. - Các thành viên Ban lãnh đạo được đánh giá là chuyên nghiệp, có tầm nhìn. - Uy tín thương hiệu: ABBank có được vị thế chủ đạo và hình ảnh nổi bật tại các địa bàn hoạt động và các vùng phụ cận.
  19. - Văn hoá tín dụng thận trọng, chính sách và các quy định hợp lý đảm bảo chất lượng tài sản tốt, khả năng phát triển danh mục cho vay khả quan và có danh mục nợ quá hạn thấp. Điểm yếu: - Chưa có chiến lược khách hàng. - Khả năng sinh lời của Ngân hàng thấp do phải đầu tư chí phí ban đầu lớn để mở rộng mạng lưới họat động và tốc độ tăng vốn điều lệ cao . - Sản phẩm dịch vụ còn ít và cơ cấu chưa cân đối, kênh phân phối hầu hết là truyền thống. Hiện tại, sản phẩm tính tiện ích chưa cao, chưa thiết kế cho từng nhóm khách hàng khác nhau. Ngân hàng tập trung nhiều vào các sản phẩm cho vay truyền thống mà ít quan tâm tới các sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng như kinh doanh vàng, cho thuê tài chính, quản lý ngân quỹ, kinh doanh bất động sản, quản lý tài sản, tư vấn tài chính chưa phát triển. - Mạng lưới mỏng, địa bàn hoạt động chưa lớn nên thị phần còn hạn hẹp, vì vậy các sản phẩm dịch vụ khó tiếp cận tới khách hàng. 1.3.4 Mô hình SWOT: Điểm mạnh(Strengths) Điểm yếu (Weaknesses) 1. Tình hình tài chính ổn định, 1. Sản phẩm dịch vụ mang tính tỷ lệ an toàn vốn cao. truyền thống. 2. Ban lãnh đạo chuyên nghiệp 2. Chưa có chiến lược khách 3. Cổ đông chiến lược có tiềm hàng. lực tài chính. 3. Hiệu quả hoạt động chưa cao 4. Thương hiệu của ABBank. do chí phí hoạt động lớn. 5. Hệ thống công nghệ thông 4. Quy mô và địa bàn hoạt tin hiện đại. động chưa lớn . 6. Văn hoá tín dụng thận trọng. 5. Nhân sự chưa đáp ứng được yêu cầu hội nhập. Cơ hội (Opportunities) Chiến lược – SO Chiến lược – WO 1. Môi trường chính trị + Tận dụng thương hiệu để + Tập trung phát triển thị phần pháp luật ổn định. mở rộng mạng lưới nhằm tăng bằng cách xâm nhập vào các trưởng thị phần trong nước đặc phân đoạn thị trường mới đặc 2. Cơ hội liên doanh liên kết mở biệt với các thị trường mới xuất biệt chú ý đến đối tượng khách rộng thị phần. hiện. hàng là các doanh nghiệp vừa 3. Cơ hội nhận chuyển + Sử dụng công nghệ mới và và nhỏ. giao công nghệ, học hỏi tậndụng khả năng nghiên cứu + Tận dụng cơ hội học hỏi kinh kinh nghiệm quản lý từ phát triển nhằm đưa nhiều sản nghiệm quản trị rủi ro, quản lý các Ngân hàng nước ngoài. phẩm mới và tiện ích hơn nữa điều hành từ các Ngân hàng vào sản phẩm của ABBank đáp
  20. 4. Số lượng các doanh ứng nhiều nước ngoài. nghiệp mới thành lập hơn nhu cầu của khách hàng. + Đa dạng hóa danh mục sản tăng. + Có chiến lược phát triển phẩm, hợp lý hóa chi phí cho các sản phẩm đầu vào - đầu ra 5. Nhu cầu về sản phẩm khách hàng, chú trọng khách hàng là các nhằm đáp ứng các nhu cầu của dịch vụ Ngân hàng. cổ đông chiến lược. khách hàng. + Liên doanh, liên kết với ngân hàng nước ngoài hoặc trong nước theo nguyên tắc đôi bên cùng phát triển. Thách thức (Threats) Chiến lược – ST Chiến lược – WT 1. Cạnh tranh trong nội + Tạo sự khác biệt hóa cho sản + Nâng cao năng lực cạnh tranh bộ ngành. phẩm của ABBank nhờ vào với các đối thủ bằng cách tăng thương hiệu nhằm tăng cường cường năng lực tài chính, 2. Những thay đổi trong năng lực cạnh tranh của hoàn thiện bộ máy tổ chức hoạt quy định của pháp luật, ABBank đối với các đối thủ. động và nâng cao năng lực, kinh những chủ trương mới + Nghiên cứu và phân tích nghiệm quản lý của đội của Chính phủ. những thay đổi trong pháp luật ngũ quản lý, đặc biệt các nhà 3. Thu hút nhân tài có và chủ trương của Chính phủ quản lý cấp cao. trình độ ngày càng gay đảm bảo phát triển an toàn và + Ứng dụng công nghệ Ngân gắt. hiệu quả. hàng hiện đại để tăng cường 4. Tăng rủi ro thị trường + Sử dụng công nghệ Ngân phát triển các sản phẩm, dịch vụ do quá trình hội nhập. hàng mới để cung ứng trọn gói ngân hàng nhằm đáp ứng dịch vụ Ngân hàng cho cổ 5. Đòi hỏi của khách tốt nhất nhu cầu của khách đông chiến lược (Tập đoàn hàng. hàng về chất lượng sản EVN, Geleximco, MayBank), + Mở rộng mạng lưới để tăng phẩm dịch vụ ngân nghiên cứu ứng dụng triển khai giao diện tiếp xúc với khách hàng ngày càng cao. các sản phẩm có nhiều tiện ích, hàng nhằm tăng thị phần. đáp ứng yêu cầu của khách + Có kế hoạch đào tạo cán bộ hàng. phù hợp để yêu cầu hội nhập. + Tìm kiếm thị trường mới cho dịch vụ tài chính ngân hàng.
  21. Chương 2 Đánh giá chiến lược hiện tại của ABBank Khi đất nước hội nhập sâu và rộng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn thì mô hình phát triển của ABBank hiện nay bộc lộ nhiều bất cập như: chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng, chưa có giải pháp khách hàng toàn diện, hiệu quả hoạt động chưa cao Do đó, ABBank sẽ phải thay đổi chiến lược hoạt động cho hợp lý. 2.1 Nhận định chung về chiến lược hoạt động của ABBank: Qua những phân tích trên về môi trường bên trong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu của ABBank và qua bảng phân tích hình ảnh cạnh tranh (Bảng 2), biểu đồ 4,5, tác giả nhận thấy tổ chức của ABBank mang tính mở rất cao, nó hướng tới sự phát triển, tối ưu hoá chi phí, tối đa hoá lợi nhuận dài hạn và quản trị được rủi ro. Thông qua sơ đồ tổ chức, các nghiệp vụ mà nó thực hiện cùng đội ngũ nhân lực ta thấy rất rõ: ABBank coi trọng việc xây dựng một hệ thống chắc chắn và thân thiện hướng đến khách hàng, hướng đến các dịch vụ, tiện ích có thể cung ứng cho nền kinh tế. Các bộ phận chức năng và các Chi nhánh cùng tạo thành thế liên hoàn. Hệ thống đã thực sự tập trung vào sự cân bằng sự phức hợp của môi trường bên ngoài với sự sẵn có của các nguồn lực bên trong. Ngay từ đầu ABBank đã quan tâm đến việc xác định tầm nhìn, mục tiêu hoạt động của mình. Tuy nhiên, quy mô, hiệu quả hoạt động của ABBANK vẫn ở vị trí thấp. Ngoài chỉ số đòn bẩy tài chính cao do nguồn vốn chủ sở hữu dồi dào, các chỉ tiêu tài chính khác thể hiện một tình trạng sức khỏe tài chính không tối ưu. Ngoài ra, những hạn chế phải kể là nhân sự, công nghệ thông tin, quản lý rủi ro và vấn đề thương hiệu. Mặc dù có lợi thế về cổ đông chiến lược Maybank và EVN và thương hiệu dần được biết đến, tuy nhiên ABBANK vẫn chưa khai thác hết tiềm năng của mình để đem lại nguồn lợi cho ngân hàng. Căn cứ vào định hướng chiến lược và kế hoạch của ABBank cùng với những giải pháp cụ thể đang được thực hiện, tác giả có thể nhận định chiến lược kinh doanh của ABBank là chiến lược tăng trưởng (tăng trưởng tập trung). Hiện nay, ABBank đang định hướng tập trung vào những thị trường trọng điểm gồm các thành phố lớn và các khu kinh tế trọng điểm , chấp nhận sự cạnh tranh khốc liệt trên các địa bàn này để tận dụng cơ hội là tiềm năng tăng trưởng nhanh, đồng thời tranh thủ được nhóm khách hàng và đối tác lớn có mối quan hệ mật thiết với ngân hàng. Đây là chiến lược phù hợp với những điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng trong giai đoạn hiện tại. Nhưng các giải pháp để thực hiện chiến lược còn chưa cụ thể, chưa có lộ trình rõ ràng cũng như cách thức triển khai và cơ chế kiểm tra việc thực thi. Ngoài ra, một mặt, ABBank chấp nhận cạnh tranh, thậm chí chấp nhận cạnh tranh khốc liệt tại các địa bàn đô thị lớn, từng Chi nhánh của ABBank căn cứ vào năng
  22. lực của bản thân mình “lăn lộn” để tồn tại và phát triển. Mặt khác, ABBank thiếu sự phân tích các đối thủ cạnh tranh, phân tích chất lượng và thị phần của từng nghiệp vụ cụ thể mà ABBank cung ứng cho thị trường, chưa xác định rõ vị thế hiện tại cũng như vị thế mà mình mong muốn đạt tới xét trên phạm vi tổng thể cũng như từng nghiệp vụ cụ thể, thiếu những nét tạo ra sự khác biệt một cách chủ động giữa ABBank và các ngân hàng thương mại cổ phần khác. Đây thực sự là mâu thuẫn lớn, là khiếm khuyết, tồn tại của công tác hoạch định chiến lược của ABBank. 2.2 Các khó khăn từ quá trình triển khai, thực thi chiến lược của ABBank: Các tổ chức trải qua những thay đổi liên tục. Vấn đề đặt ra là không thay đổi thì không cạnh tranh và tồn tại được. “Những lực lượng đòi hỏi thay đổi (các tác nhân kích thích) có thể được phân ra thành hai nhóm: các lực lượng bên ngoài và nội tại. Các lực lượng thay đổi bên ngoài bao gồm những thay đổi trên thị trường, công nghệ và môi trường. Chúng thường nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị. Những lực lượng thay đổi nội tại tác động ở bên trong công ty và nằm trong tầm kiểm soát của ban lãnh đạo” (James H, James L., John M, 2008, P.567). ABBank đang chọn phương án thay đổi trong tổ chức của ABBank, đường nét của sự thay đổi khá rõ: bằng việc liên tục tăng vốn điều lệ thông qua việc kêu gọi vốn từ các cổ đông lớn, bằng việc xây dựng và phát triển một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, bằng việc góp vốn và chủ trì xây dựng các định chế tài chính thành viên hoạt động trong các lĩnh vực: quản lý quỹ, tư vấn, bất động sản, chứng khoán, bảo hiểm ABBank đang chuyển mình vững chắc theo hướng hình thành một tập đoàn tài chính vững mạnh. Đây chính là phương án thay đổi trong tổ chức của ABBank. Do xác định “Nhân sự” là vấn đề mấu chốt đảm bảo thành công cho hoạt động của ABBank nên bên cạnh việc tận dụng nguồn nhân lực của các cổ đông, đặc biệt là của MayBank, công tác tuyển dụng, chính sách đãi ngộ, thu hút nhân sự giỏi ngay từ đầu đã được xác định là nhiệm vụ trọng tâm, xuyên suốt của ngân hàng trong quá trình hoạt động. Ngoài việc tạo ra môi trường, điều kiện làm việc tốt, hướng tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thì những chế độ ưu đãi vật chất (như lương, thưởng, hay bán cổ phần cho nhân viên) cũng được quan tâm đúng mức. Ngoài chính sách lương, thưởng, hỗ trợ người lao động, ABBank dành 5% cổ phần cho các cán bộ chủ chốt để thu hút và duy trì cán bộ có năng lực. Bên cạnh đó đối tác nước ngoài đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên. ABBank đã biết kết hợp đa dạng và linh hoạt các hình thức đào tạo và phát triển năng lực nhân viên. Những thành viên trong Hội đồng quản trị, Ban điều hành hoặc ở một số vị trí chủ chốt khác là người có khả năng, được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm trong tổ
  23. chức hoạt động tài chính, tín dụng, đã từng hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng tài chính. Cơ cấu quyền lực trong ABBank được phân bổ đồng đều. Điều này giúp ABBank trong việc phát huy trí tuệ và quan hệ của nhân sự cao cấp trong việc quản trị và phát triển ABBank. - Nhân sự đến từ các ngân hàng nước ngoài chiếm giữ nhiều vị trí nhất trong nhân sự cao cấp. Điều này rất tốt cho ABBank vì: Như vậy, ABBank một mặt được thừa kế những kinh nghiệm quản trị trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, mặt khác sẽ là đối tác trong hoạt động của ABBank với các hoạt động về huy động vốn, các hoạt động đồng tài trợ. - Việc tuyển dụng nhân sự cấp cao từ State of Vietnam, VietComBank, Agribank, HSBC, CitiBank, MayBank sang đã chỉ ra việc thống nhất của cổ đông, của HĐQT trong việc thống nhất quyền lực vì mục tiêu chung. - Ý kiến từ nguồn nhân viên đa dạng luôn tăng tính sáng tạo và độc đáo của giải pháp. Dựa trên nguồn nhân viên đa dạng có thể đưa ra những đóng góp giá trị cho việc ra quyết định của nhà quản lý. - Ban lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự có cách nhìn đa chiều và chọn lọc để phù hợp với điều kiện văn hoá của Việt nam, Malaysia và Trung quốc qua đó thúc đẩy được sự gắn kết của các nhân viên trong ngân hàng. Tuy nhiên chưa hiệu quả: ban lãnh đạo ABBank vẫn có những hạn chế trong việc đưa ra quyết định dựa trên sự đa dạng đó. Chẳng hạn như phát triển sản phẩm mới, đưa ra mục tiêu cạnh tranh, thực hiện quảng cáo sản phẩm dịch vụ, điều chuyển nhân viên qua các phòng ban làm việc khác nhau, giải quyết những khiếu nại của khách hàng .Việc thiếu sự nhất quán khi ra quyết định đồng nghĩa với việc sẽ cần nhiều thời gian hơn nữa để thảo luận vấn đề. Thông tin liên lạc cũng có thể xem là một khó khăn, đặc biệt là rào cản ngôn ngữ xuất hiện. Thêm vào đó, tìm kiếm những ý tưởng khác nhau có thể làm cho tiến trình đưa raquyết định ngày càng phức tạp hơn, dễ hiểu nhầm và không thống nhất. Với những dự tính khác nhau, thật khó mà đạt được sự nhất trí cao về một ý tưởng hay đồng ý về những hành động cụ thể nào đó. Việc ứng xử từ Ban Điều hành đối với những vị trí quản lý tầm cao cũng là vấn đề mà ABBank cần lưu tâm hơn nữa. Ví dụ: Cùng vị trí Phó Tổng Giám đốc nhưng Phó Tổng Giám đốc người Việt nam có mức lương và chế độ đãi ngộ thấp hơn khá nhiều so với Phó Tổng Giám đốc người nước ngoài, vô hình chung điều này tạo ra sự chêch lệch quá lớn và ảnh hưởng rất nhiều đến sự hợp tác trong công việc. 2.3 Một số bất cập, hạn chế trong chiến lược hiện tại của ABBank: + Ngoài việc xác định tầm nhìn, mục tiêu và những nét chung ra, chiến lược của
  24. ABBank còn chung chung, chưa rõ nét, chưa thể thể hiện được những thế mạnh riêng có, chưa tìm bắt được các cơ hội từ thị trường bên ngoài, dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước. + Chưa bao gồm các bộ phận chiến lược cụ thể và chưa gắn chặt với công tác kế hoạch cho từng năm tài chính. + Không xác định được cốt lõi của hệ thống để tạo lập nền tảng cho sự phát triển hiện tại và tương lai. Do đó hiệu quả hoạt động của ngân hàng chưa cao và không giúp ABBank trở thành hệ thống thống nhất để tiến về đích theo lộ trình định sẵn. Nếu không nhanh chóng cải tổ thì ABBank sẽ bị tụt hậu và sụt giảm vị trí trong bảng xếp hạng các tổ chức tài chính ngân hàng ở Việt Nam. Tuy nhiên ABBank đã bắt đầu ý thức được và quan tâm đến việc xây dựng và quản trị chiến lược. Nhưng với cách tiếp cận như hiện nay ABBank còn rất xa mới xây dựng được một chiến lược hoạt động giúp ABBank tồn tại và phát triển, đứng vững trong cạnh tranh và cũng rất khó để xác lập được đội ngũ nhân lực giúp ABBank xây dựng chiến lược, tham mưu cho lãnh đạo. Việc xây dựng và quản trị chiến lược của ABBank cần phải tiến hành bài bản với các bước cụ thể theo Quá trình quản trị chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chính: - Giai đoạn xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp - Giai đoạn phân tích tình hình - Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược - Giai đoạn đánh giá và kiểm soát
  25. Chuong 6 Đề xuất xây dựng chiến lược ABBank 3.1. Định hướng 31.1 Tầm nhìn: ABBank hướng đến trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam; hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ theo những thông lệ quốc tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và quốc tế hoạt động tại Việt Nam. 3.1.2 Sứ mệnh: ABBank hướng đến sự phát triển tòan diện, bền vững; tăng trưởng lợi ích cho cổ đông; phục vụ khách hàng với sản phẩm dịch vụ an tòan, hiệu quả và linh hoạt; đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài. 3.1.3 Giá trị cốt lõi: Hướng đến kết quả: Đam mê chiến thắng, nỗ lực, cống hiến hết sức mình cho mục tiêu đề ra, đưa ra giải pháp trong mọi tình huống với thời gian nhanh nhất, chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất. Trách nhiệm: Hiểu rõ và duy trì tinh thần trách nhiệm không chỉ ở bản thân, mà cho cả người khác để đạt được các kết quả nhất quán với định hướng của tổ chức. Sáng tạo với giá trị gia tăng: Luôn làm mới giải pháp từ việc kết hợp giữa giá trị hiện có và ý tưởng mới , tiếp cận vấn đề theo hướng độc đáo, tạo ra sự khác biệt để gia tăng lợi ích cho cổ đông, khách hàng, cán bộ nhân viên ABBANK Thân thiện – đồng cảm: Luôn giao tiếp chân thành, chủ động, cởi mở với người khác, tin tưởng và tôn trọng mọi người trong và ngòai tổ chức Tinh thần phục vụ: Xác định và biến khách hàng mục tiêu thành những khách hàng thân thiết, luôn hướng tới sự hợp tác lâu dài thông qua việc chia sẻ và cung cấp giải pháp có lợi cho đôi bên. Luôn phục vụ khách hàng bên ngòai và khách hàng nội bộ chuyên nghiệp và với tinh thần phục vụ cao nhất. 3.2. Xác định chiến lược hoạt động: Với nền tảng và thế mạnh sẵn có, ABBank xác định phấn đấu trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” với công nghệ hiện đại, nhân sự
  26. chuyên nghiệp, mạng lưới rộng đưa đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ, tiện ích, với chi phí hợp lý, chất lượng dịch vụ cao. 3.2.1 Mục tiêu chiến lược đến năm 2015: Mục tiêu 1: Nâng ABBank lên hàng “Top 10” ở VN về tổng tài sản. Mục tiêu 2: Đầu tư vào con người như một nền tảng cho sự phát triển bền vững Mục tiêu 3: Nâng cao sự phục vụ khách hàng và đem dịch vụ ngân hàng đến với đại chúng. Mục tiêu 4: Gia tăng giá trị đầu tư của cổ đông. Mục tiêu 5: Đóng góp cho sự phát triển cộng đồng và xã hội. 3.2.2 Xây dựng chiến lược tổng thể: (qua mô hình Delta Project) Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu của ABBank, phân tích nhận định chiến lược kinh doanh của ABBank giai đoạn 2008-2010, chiến lược kinh doanh cho ABBank được đề xuất như sau: ● Sứ mệnh kinh doanh + Trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” + Phát triển ngân hàng theo hướng tăng trưởng toàn diện, bền vững + Tạo sự thịnh vượng và đáp ứng nhu cầu phát triển của nhân viên ở trình độ cao + 5 giá trị cốt lõi ● Xác định vị trí kinh doanh + Mở rộng mạng lưới chi nhánh, phát triển mạng lưới ngân hàng đại lý. + Phát triển kênh bán hàng ● Cơ cấu nghành + Cung cấp sản phẩm dịch vụ trọn gói và cao cấp + Thu hẹp các hoạt động đầu tư ít sinh lời. ● Các lĩnh vực kinh doanh + Các sản phẩm ngân hàng truyền thống và cao cấp. + Đầu tư tài chính, bất động sản, quản lý quỹ ● Đổi mới cải tiến + Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm + Tăng cường năng lực hệ thống công nghệ thông tin và Quản trị rủi ro phù hợp với hoạt động bán lẻ. ● Hiệu quả hoạt động
  27. + Hạn chế rủi ro trên tất cả các mảng nghiệp vụ. ● Xác định khách hàng mục tiêu + Nhóm khách hàng chiến lược EVN + Các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 3.2.3 Xây dựng các chiến lược, kế hoạch và chính sách để đạt được mục tiêu: Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của ABbank và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Sau đây là sự xây dựng, lựa chọn về giải pháp chiến lược kinh doanh dưới bốn phương diện: ● Về mặt tài chính: + Tăng cường sử dụng tài sản + Cải thiện cấu trúc giá + Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng + Mở rộng đầu tư ● Về mặt khách hàng: + Lựa chọn khách hàng mục tiêu. + Cung cấp sản phẩm trọn gói cho khách hàng. + Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. + Giá cả cạnh tranh + Mở rộng và duy trì mối quan hệ với khách hàng trong nước và định chế nước ngoài. + Phát triển chiến lược marketing và phát triển thương hiệu. ● Về mặt nội bộ: + Quy trình quản lý hoạt động: - Xây dựng quy trình quản lý rủi ro tác nghiệp. - Xây dựng kênh phân phối sản phẩm. + Quy trình quản lý khách hàng: - Xác định khách hàng mục tiêu là cổ đông chiến lược EVN và các doang nghiệp vừa & nhỏ. - Phân đoạn khách hàng: chia khách hàng theo nhóm + Quy trình cải tiến: - Ứng dụng đồng bộ hệ thống công nghệ thông tin trên toàn hệ thống. + Quy trình điều tiết và xã hội: - Các kế hoạch đóng góp xã hội và hỗ trợ phát triển cộng đồng.
  28. - Các kế hoạch khác như phát triển nhân sự và phát triển mạng lưới có tác dụng gián tiếp đến sự phát triển cộng đồng. ● Về khả năng học hỏi và phát triển: + Vốn con người - Cơ cấu tổ chức nội bộ + Vốn thông tin - Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, đồng bộ trên toàn hệ thống ABBank. + Vốn tổ chức - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng, thương hiệu ABBank, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban với nhau. Trong nhóm chiến lược kể trên, trong dài hạn ABBank sẽ thực hiện đồng bộ. Tuy nhiên, trong ngắn hạn ABBank không thể cùng một lúc thực hiện được toàn bộ các chiến lược. Do vậy, để có thể thực hiện được mục tiêu trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” ABBank cần ưu tiên lựa chọn mục tiêu chiến lược: “Đầu tư vào con người như một nền tảng cho sự phát triển bền vững ” dựa trên các lợi thế của ABBank, đó là: Năng lực tài chính, Đội ngũ nhân sự, Công nghệ hiện đại, Thương hiệu của ABBank. 3.3. Các giải pháp chiến lược: 3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính. - Thứ nhất, tăng vốn cấp1 : Phát hành cổ phiếu bổ sung vốn điều lệ, thu hồi các khoản nợ đã được xử lý rủi ro. Xây dựng chiến lược tăng vốn từ phân phối lợi nhuận của ngân hàng, đây là một giải pháp quan trọng, lâu dài, bền vững. - Thứ hai, tăng vốn cấp 2 : Tiếp tục phát hành trái phiếu với lãi suất cạnh tranh để tăng vốn cấp 2; đánh giá lại giá trị tài sản cố định, đặc biệt tài sản cố định là bất động sản nếu được thực hiện đúng cách thì sẽ là giải pháp nhanh và hiệu quả để tăng vốn cấp 2. - Chú trọng công tác trích lập quỹ dự phòng rủi ro và tuân thủ nghiêm các quy định của Ngân hàng Nhà Nước về tỷ lệ an toàn vốn và thanh khoản trong hoạt động của ngân hàng. Đây là một biện pháp quan trọng giúp ABBank bảo toàn vốn trong kinh doanh, tạo nền tảng vững mạnh cho ngân hàng trong kinh doanh tiền tệ. 3.3.2 Hoàn thiện mô hình tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
  29. Để đáp ứng đòi hỏi về tăng trưởng và phát triển, cùng với nhận thức nguồn nhân lực chính là tài sản quý nhất của ngân hàng, ABBank cần có những chiến lược và quy trình chuẩn trong việc tuyển dụng, đào tạo các cán bộ quản lý và nhân viên mới. Động lực chủ yếu của chiến lược phát triển là phát huy yếu tố con người, đặt con người vào vị trí trung tâm, coi ngân hàng là phương tiện để nhân sự phát huy tài năng sáng tạo. ABBank coi nhân viên là “tài sản quý báu” nhất của ngân hàng. Đây là cách mà ABBank đang xây dựng một nền văn hóa trân trọng con người. - Hoàn thiện mô hình tổ chức: Kiện toàn cơ cấu tổ chức theo đúng mô hình các Khối thuộc Trụ sở chính, cơ cấu tổ chức phải đáp ứng được yêu cầu gọn nhẹ, hiệu quả đảm bảo hệ thống vận hành trôi chảy, an toàn. - Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Xây dựng và triển khai nhanh chóng chương trình đào tạo và đào tạo lại cán bộ, quy hoạch kiện toàn đội ngũ cán bộ trong toàn hệ thống ABBank theo hướng tinh gọn, hiệu quả. + Cần có kế hoạch ưu tiên đào tạo một đội ngũ quản lý điều hành với chương trình đào tạo chuyên nghiệp để họ có đầy đủ năng lực quản lý, điều hành một ngân hàng hiện đại. + Giành nguồn kinh phí hợp lý để thực hiện kế hoạch đào tạo, đào tạo lại cán bộ, nâng caotrình độ chuyên môn nghiệp vụ. + Có chiến lược thu hút nhân tài: Xây dựng chính sách đãi ngộ đặc biệt đối với những cánbộ giỏi nghiệp vụ, những chuyên gia có kinh nghiệm về quản lý nước ngoài hoặc được đàotạo quốc tế về quản trị ngân hàng. + Cải thiện chất lượng nhân sự ngay từ khâu tuyển dụng: Thực hiện tuyển dụng minh bạch và đưa ra các yêu cầu phù hợp hơn với yêu cầu công việc; xây dựng chế độ thù lao phù hợptương xứng với đóng góp của nhân viên với ngân hàng; nên có chính sách ưu đãi để thúcđẩy hiệu suất công việc của những người lao động có cam kết dài hạn với ngân hàng. 3.3.3 Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ. Lấy sản phẩm truyền thống làm nền tảng phát triển và đa dạng hóa các loại sản phẩm mới có chất lượng tiện ích cao, phù hợp với xu thế chung của một ngân hàng hiện đại. + Nghiên cứu thị trường và nghiên cứu nhu cầu khách hàng, linh hoạt trong từng phân khúc thị trường để cung cấp các sản phẩm thích ứng với từng phân khúc thị trường, từng đối tượng khách hàng. + Nghiên cứu để ban hành sản phẩm kết nối với khác hàng nhất là những khác hàng chiến lược có nguồn vốn lớn, có lợi thế về xuất khẩu, về dịch vụ cung cấp và cơ sở khác hàng.
  30. Ngày nay, chất lượng dịch vụ cũng được xem là một trong những tiêu chí quan trọng để thu hút khách hàng. Để cải thiện chất lượng dịch vụ, ABBank cần: + Xây dựng được một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên nghiệp và có đạo đức nghề nghiệp, có ý thức trách nhiệm, phong cách làm việc nghiêm túc, trung thực và có thái độ cởi mở với khác hàng. Nhân viên có nghĩa vụ phải hiểu và nhận thức được rằng “khách hàng gắn liền với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng”. + Cải tiến thủ tục giao dịch hướng tới sự thuận tiện và thân thiện với khách hàng, làm cho khách hàng cảm thấy thoải mái khi giao dịch với ngân hàng. Tiếp tục cải thiện, xây dựng biểu phí có tính cạnh tranh, có ưu tiên đối với từng đối tượng khách hàng. 3.3.4 Mở rộng mạng lưới. Việc phát triển mạng lưới rộng trên toàn quốc sẽ đưa đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ và chất lượng dịch vụ cao cho nên việc mở rộng mạng lưới là hết sức cấp bách. Ngay từ thời điểm này phải xây dựng cho mình một mạng lưới đủ mạnh. Bên cạnh việc thành lập mới các chi nhánh và Phòng giao dịch phục vụ cho các cổ đông chiến lược ABBank cần phải lựa chọn các thị trường tiềm năng tại các địa bàn kinh tế trọng điểm và các khu vực công nghiệp tại các Thành phố lớn. 3.3.5 Hệ thống các quy định, quy trình nội bộ. Bộ quy chế nội bộ và các quy trình này được xây dựng dựa trên việc khảo sát kinh nghiệm các định chế trong và ngoài nước, phù hợp với Luật pháp Việt Nam, theo chuẩn quốc tế, mang tính minh bạch cao và phù hợp với hoạt động của ABBank. 3.3.6 Giải pháp Marketing. Khách hàng vừa là người cung cấp vốn cho ngân hàng đồng thời cũng là người sử dụng vốn tại ngân hàng. Vì vậy nghiên cứu về khách hàng là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu đối với việc tăng cường hiệu quả sử dụng vốn tại ngân hàng. ABBank cần xây dựng một chiến lược khách hàng với các nội dung chủ yếu sau: + Phân loại khách hàng nhằm mục tiêu quản lý, khai thác khách hàng có hiệu quả theo nhóm Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn và nhóm Khách hàng thuộc về nghiệp vụ cho vay. + Thiết lập mối quan hệ tốt, lâu bền với khách hàng đặc biệt đối với các khách hàng là cổ đông chiến lược nhằm tiết kiệm được chi phí thẩm định và kiểm tra giám sát. + Thực hiện chính sách thu hút khách hàng thông qua chính sách ưu đãi, đặc biệt hỗ trợ các doanh nghiệp mới thành lập, ưu đãi đối với khách hàng sử dụng nhiều gói sản phẩm dịch vụ. Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh dựa tr ên cơ sở so sánh sản phẩm, lãi suất, các hoạt động quảng cáo một cách thường xuyên. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu,
  31. chủ động xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh song song với những đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng phía sau. + Phát triển thương hiệu: Muốn hoạt động kinh doanh có hiệu quả điều cơ bản đầu tiên là phải đưa ngân hàng tiến đến gần với khách hàng. Chi nhánh cần tăng cường công tác quảng bá, xây dựng nâng cao hình ảnh thương hiệu của ABBank đến công chúng thông qua việc không ngừng phát triển cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tiện tích do dự án hiện đại hoá mang lại đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. + Tăng cường công tác tuyên truyền quảng cáo: Tăng cường chuyển tải thông tin đến đa số công chúng và định kỳ nên tổ chức hội nghị khách hàng. 3.3.7 Xây dựng văn hoá ABBank. Xây dựng văn hóa ABBank tạo nét riêng biệt. Việc xây dựng ABBank thành một Hệ thống tổ chức hoàn chỉnh, một trung tâm sinh lời phát triển bền vững có môi trường làm việc tốt trong đó nhân lực vừa là phương tiện, mục tiêu và là động lực của sự phát triển. Nhân lực lúc đó vừa mong muốn vừa sẵn sàng cống hiến cho ABBank để hoàn thành các mục tiêu khác.
  32. Chương 4 Kết luận Hệ thống các ngân hàng thương mại Việt Nam đã và đang có sự phát triển không ngừng cả về mặt lượng và mặt chất, quá trình cạnh tranh đang diễn ra một cách quyết liệt giữa các ngân hàng thương mại. Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hoá, các ngân hàng thương mại Việt Nam đứng trước nhiều cơ hội nhưng cũng gặp phải không ít khó khăn, thách thức. Giai đoạn 2011 đến 2015 đối với nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng sẽ chứng kiến những sự thay đổi về chất trong môi trường cạnh tranh: đó là sự huyển dịch từ cạnh tranh nội địa sang cạnh tranh mang tính quốc tế. Áp lực hội nhập kinh tế quốc tế buộc các ngân hàng thương mại trong đó có ABBank phải chuẩn bị tư thế sẵn sàng hội nhập và phát triển. Trong xu thế đó, đòi hỏi ABBank cần có những điều chỉnh kịp thời để đủ sức đứng vững và phát triển trong vòng xóay của môi trường cạnh tranh. Chính vì vậy, ABBank cần xây dựng một thực lực đủ mạnh, một định hướng đúng đắn để hòa nhập trong môi trường chung. Trên cơ sở phân tích điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức của ABBank, đề tài đã đưa ra chiến lược hoạt động cho ABBank. Để thực hiện các chiến lược, ABBank cần tập trung vào các nhóm giải pháp: giải pháp tài chính, giải pháp phát triển nguồn nhân lực, về mạng lưới phân phối, về Marketing, công nghệ, tái cấu trúc bộ máy tổ chức, xây dựng văn hóa đơn vị, xây dựng cơ sở vật chất. Đặc biệt là giải pháp cho Nguồn Nhân lực. Tuy nhiên, môi trư ờng kinh doanh luôn có những hay đổi, vì thế ABBank cần phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp để có sự điều chỉnh thích hợp./.